ĐỀ XUẤT QUY TRÌNH XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC NHÂN SỰ QUẢN LÝ KINH DOANH

ĐỀ XUẤT QUY TRÌNH XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC NHÂN SỰ QUẢN LÝ KINH DOANH[1]

Dương Thị Hoài Nhung[2]

 

Tóm tắt

Bài viết nghiên cứu hệ thống cơ sở lý thuyết và thực tiễn về các phương pháp xây dựng khung năng lực (KNL) hướng tới đề xuất quy trình xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh trong các doanh nghiệp (DN) Việt Nam. Xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu, bài viết rút ra phương pháp tiếp cận, nguyên tắc, công cụ, quy trình xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh. Kết quả nghiên cứu là căn cứ quan trọng, quyết định sự thành công của hoạt động nghiên cứu về KNL nhân sự quản lý kinh doanh trong tương lai.

Từ khóa: phương pháp xây dựng khung năng lực, nhân sự quản lý kinh doanh

 

Abstract

The study is to analyze a review of the literature and empirical research concering competency modeling methods aimed to outline a systematic procedure in develoing a competency model of sales managers in Vietnamese enterprises. The paper suggests recommendations for developing and implementing competency model of sales managers including the approaches, specific methods and steps to conduct a competency study. The result of study plays an important role in success of sales manager competency research in future.

Key words: competency modeling procedure, sales manager

 

1. Giới thiệu

Quản trị theo năng lực (competency-based management) là thuật ngữ xuất hiện trên thế giới vào những năm 90 của thế kỷ XX. Chỉ chưa đầy một phần tư thế kỷ, hầu hết nhóm 500 công ty hàng đầu thế giới (Fortune 500) đã áp dụng phương thức quản trị này. Trong đó, sự phát triển của công cụ quản trị theo năng lực được gọi là khung năng lực (KNL) đã định hình một xu hướng mới trong quản trị doanh nghiệp (DN). Ở Việt Nam, KNL đang dần trở thành một công cụ quan trọng, được sử dụng như một hệ thống nền tảng để thực hiện hiệu quả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. KNL truyền tải cách nhìn thống nhất về công việc, cho phép các nhà quản lý có khung tham chiếu chung với kiến thức, kỹ năng và thái độ nhằm thực hiện hiệu quả các hoạt động có liên quan đến quản lý nhân lực. Nhờ đó, nhà lãnh đạo ra được quyết định hợp lý về nhân sự như tuyển dụng, đào tạo phát triển, quản lý thành tích, đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và nhân viên trong tổ chức.

Tuy nhiên, phương pháp nào giúp các nhà nghiên cứu và DN có thể xây dựng KNL nhân sự, đặc biệt đối với những vị trí giữ vai trò quan trọng trong tổ chức như vị trí nhân sự quản lý kinh doanh vẫn còn là một câu hỏi lớn. Do đó, xây dựng KNL cho vị trí nhân sự trong doanh nghiệp cần một phương pháp nghiên cứu rõ ràng, bài bản để có thể thiết lập một quy trình xây dựng KNL chuẩn nhằm xác định được một KNL hiệu quả và dễ dàng sử dụng trong quản lý nhân lực.

Nội dung nghiên cứu của bài viết gồm (i) cơ sở lý luận và thực tiễn về phương pháp xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh, (ii) phương pháp nghiên cứu, (iv) đề xuất quy trình xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh.

2. Cơ sở lý luận và thực tiễn phương pháp xây dựng khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh

2.1. Một số khái niệm

2.1.1. Khái niệm nhân sự quản lý kinh doanh

Trong doanh nghiệp, hệ thống các chức danh quản lý được chia theo nhiều cách khác nhau ví dụ như theo cấp độ, theo chức năng. Nhân sự quản lý kinh doanh (Sales manager) là một trong những chức danh quan trọng, đóng vai trò then chốt cho bộ phận kinh doanh nói riêng và toàn doanh nghiệp nói chung. Kahle (2008) cho rằng nhân sự quản lý kinh doanh là người chịu trách nhiệm cho việc quản lý kế hoạch kinh doanh, tuyển dụng và thực hiện việc tổ chức và trình bày kế hoạch kinh doanh hiệu quả. Theo nghiên cứu của Phạm Quốc Luyện (2015) nhân sự quản lý kinh doanh là người chịu trách nhiệm cho việc lãnh đạo và hướng dẫn đội nhóm kinh doanh.

Trên cơ sở lý thuyết, tác giả tổng hợp và đề xuất sử dụng khái niệm về nhân sự quản lý kinh doanh như sau: Nhân sự quản lý kinh doanh là người chịu trách nhiệm hướng dẫn và điều hành đội ngũ nhân viên kinh doanh. Nhiệm vụ của quản lý kinh doanh thường bao gồm quản lý địa bàn kinh doanh, thiết lập hạn mức kinh doanh, hướng dẫn các thành viên trong nhóm, thực hiện đào tạo nghiệp vụ kinh doanh, xây dựng kế hoạch kinh doanh, tuyển dụng cũng như sa thải nhân viên kinh doanh.

2.1.2.  Khái niệm khung năng lực

Khái niệm khung năng lực (KNL) đã xuất hiện cách đây hơn 60 năm (Derue, 2011) và được sử dụng để đánh giá chính thức về những kỹ năng và sàng lọc quân nhân trong giai đoạn thế chiến II. Sự thành công của quân đội trong việc huấn luyện quân nhân đã khiến cho các tổ chức và các nhà tâm lý học có một khuôn mẫu để áp dụng đúng quy trình đó vào môi trường phi quân sự. KNL trong môi trường phi quân sự đã tồn tại từ những năm 1970 với mô hình đầu tiên được xây dựng bởi David McClelland. Những nghiên cứu tiếp theo về KNL được mở rộng sang lĩnh vực quản trị nhân sự trong nghiên cứu của các tác giả Boyatzis (1982), Spencer (1993) và Ulrich (1997).... McClelland (1973), Boyatzis (1982) và Spencer (1993) là ba nhà nghiên cứu nổi tiếng nhất về KNL, đều sử dụng các tiêu chí tham chiếu khi liên kết hành vi, kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân với các thang đo cụ thể khi mô tả về KNL. KNL theo nghiên cứu của Lucia và Lepsinger (1999) đó là “Khung năng lực là việc mô tả sự kết hợp đặc biệt các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cần thiết để thực hiện hiệu quả một nhiệm vụ trong tổ chức và được sử dụng như một công cụ hữu hiệu để lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên và xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực”. Như vậy, KNL là một tập hợp tất cả các năng lực cần có của nhân viên trong một tổ chức được nhóm lại thành các cấu hình phù hợp với công việc cá nhân hoặc vai trò tổ chức đó.

2.1.3. Khái niệm khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh

Những nghiên cứu đầu tiên về KNL tập trung làm rõ KNL cho các vị trí quản lý trong các tổ chức công và tư nhân. Các vị trí quản lý được hướng tới trong các nghiên cứu này như các vị trí quản lý cấp cao (giám đốc điều hành-CEO, giám đốc doanh nghiệp) và các vị trí quản lý cấp trung (như quản lý nhân sự, quản lý kinh doanh) bởi vai trò quan trọng của các vị trí này trong sự phát triển của tổ chức. Vị trí nhân sự quản lý kinh doanh là một trong những vị trí đảm nhận công việc khó khăn nhất và quan trọng nhất vì hiệu quả của vị trí thiết yếu này ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của hầu hết các DN. 

Với những vai trò của nhân sự quản lý kinh doanh ngày một quan trọng hơn, yêu cầu năng lực của vị trí này cần được xem xét kỹ càng hơn và việc thiết lập KNL cho vị trí này càng trở nên cần thiết. Theo Cron và DeCarlo (2009), Khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh được định nghĩa là việc mô tả kết hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà một người quản lý kinh doanh cần có để có thể phát huy hiệu quả trong công việc, các ngành và loại hình tổ chức khác nhau.

2.2 Phương pháp tiếp cận xây dựng khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh

Phương pháp tiếp cận xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh sẽ dựa trên cách tiếp cận chung về xây dựng KNL nhân sự. Trên thế giới, có rất nhiều cách tiếp cận xây dựng KNL nhân sự và tác giả nhận thấy các hướng tiếp cận chính được tổng kết trong hai nghiên cứu nổi tiếng của Rothwell & Lindholm (1999) và Briscoe & Hall (1999) được trình bày trong bảng 1 dưới đây. Việc lựa chọn cách tiếp cận xây dựng KNL nhân sự phù hợp sẽ ảnh hưởng tới độ tin cậy, tính chặt chẽ trong quá trình xây dựng KNL

Bảng 1. Tổng hợp các phương pháp tiếp cận xây dựng KNL nhân sự

Tác giả	Cách tiếp cận xây dựng KNL	Nội dung
Rothwell & Lindholm (1999)	1) Dựa trên KNL có sẵn	Xây dựng KNL dựa trên việc vay mượn từ KNL có sẵn của các tổ chức khác.
	2) Dựa trên KNL có sẵn và sửa đổi	Xây dựng KNL bằng cách chọn áp dụng KNL có sẵn, đã được kiểm định, hay ứng dụng và sau đó sửa đổi.
	3) Xây dựng mới KNL	Tự xây dựng một KNL mới
Briscoe & Hall (1999)	1) Cách tiếp cận dựa trên nghiên cứu	KNL được các nhà nghiên cứu xây dựng bởi quá trình phỏng vấn các nhà quản lý cấp cao, yêu cầu họ đưa ra những ví dụ về những biểu hiện hành vi quan trọng giúp công việc thành công và dựa trên kết quả nghiên cứu, các tổ chức và doanh nghiệp có thể áp dụng KNL này để xây dựng KNL cho các vị trí quản lý trong DN.
	2) Cách tiếp cận dựa trên chiến lược	việc xây dựng KNL dựa trên định hướng chiến lược của công ty. Theo đó các nhà nghiên cứu sẽ thực hiện phỏng vấn các nhà quản lý cấp cao về quan điểm liệu năng lực nào sẽ là cần thiết để phù hợp với định hướng chiến lược đưa ra.
	3) Cách tiếp cận dựa trên giá trị	việc xây dựng KNL được dựa trên các giá trị văn hoá mang tính quy chuẩn của tổ chức. Giá trị của tổ chức giúp thực hiện mục tiêu kinh doanh, học tập, đáp ứng nhu cầu khách hàng, và dẫn dắt nhằm thích ứng với xu hướng mới trong môi trường kinh doanh

Nguồn: Tác giả tổng hợp

2.3. Công cụ xây dựng khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh

Bên cạnh việc xem xét các hướng tiếp cận xây dựng KNL, việc lựa chọn các công cụ để xây dựng KNL cũng rất cần thiết. Bảng 2 sẽ tổng hợp các công cụ và đánh giá ưu/nhược điểm của các công cụ này được sử dụng trong các nghiên cứu về xây dựng KNL, từ đó giúp nhà nghiên cứu có cái nhìn tổng quát và và hỗ trợ cho quá trình lựa chọn công cụ phù hợp trong nghiên cứu của mình.

 

 

Bảng 2. Tổng hợp các công cụ được sử dụng trong các nghiên cứu về xây dựng KNL nhân sự

Tên công cụ	Tác giả	Mô tả	Ưu/Nhược điểm của công cụ
Quan sát công việc	Dubios (1993); Rothwell & Kazanas (1998), Spencer & Spencer (1993), Parry (1996)	Quan sát trực tiếp nhân viên đang làm việc, xác định các năng lực cần có qua các hoạt động.	Ưu điểm: hiệu quả đối với những công việc chỉ sử dụng thao tác, rõ ràng, hữu dụng cho việc xác định kết quả NC. Nhược điểm: tốn kém chi phí, hiệu suất thấp.
Phỏng vấn hành vi (BEIs)	Boyatzis (1982), Dubios (1993), Spencer&Spencer (1993)	Sử dụng một quy trình phỏng vấn chặt chẽ đối với các cá nhân có thành tích xuất sắc. Tập trung vào đặc điểm của các cá nhân, chứ không phải quy trình hay nội dung công việc. Phân tích định tính được sử dụng trước để xác định các đặc điểm tính cách của các nhóm PV. Sau đó, sử dụng phân tích định lượng để xác định những đặc tính khác biệt.	Ưu điểm: Có tính giá trị cao nên kết quả có thể sử dụng để ứng dụng trong hệ thống quản trị nhân lực, có thể phát hiện ra những năng lực mới, giúp loại bỏ những giả thuyết sai. Nhược điểm: tốn kém về chi phí, và thời gian, người phỏng vấn phải được đào  tạo, phải sử dụng cả phân tích thống kê và định lượng, các công việc đã được xác định, không thể sử dụng trong bối cảnh tương lai, không ứng dụng phân tích cho nhiều công việc.
Phân tích chức năng, nhiệm vụ công việc	Spencer&Spencer (1993)	Nhân viên và người quan sát liệt kê danh sách các nhiệm vụ, hoạt động, chức năng của những người thực hiện công việc. Dữ liệu được thu thập thông qua bảng hỏi, phỏng vấn, nhóm chuyên gia, quan sát trực tiếp, sổ tay làm việc.	Ưu điểm: hoàn thiện được mô tả công việc, có thể kiểm định và xây dựng KNL dựa trên dữ liệu được thu thập bởi các phương pháp khác nhau. Nhược điểm: tập trung vào đặc điểm công việc hơn là đặc điểm cá nhân, quá chi tiết.
Phương pháp nhóm đại diện (Focus group)	Dubios (1993), Mclagan (1989), Rothwell& Kazanas (1998), Spencer (1993)	Nhà nghiên cứu sử dụng đa dạng các phương pháp đối với nhóm đại diện để xác định năng lực và phát triển KNL như: tư duy logic, thảo luận.	Ưu điểm: tiết kiệm thời gian, khuyến khích sự tham gia về dài hạn, tạo cơ hội xây dựng tinh thần làm việc nhóm và trao đổi, những người tham gia sẽ được trau dồi kiến thức. Nhược điểm: Có thể 40-50% các năng lực sẽ bị bỏ qua so với phương pháp truyền thống, việc tập hợp nhóm có thể gặp khó khăn, tốn kém chi phí, có thể gặp khó khăn để thống nhất ý kiến trong nhóm do các cá nhân làm việc trong các lĩnh vực, công việc khác nhau.
Khảo sát	Dubios (1993), Spencer&Spencer (1993), Parry (1996)	Thực hiện khảo sát để thu thập thông tin năng lực từ các cá nhân có thông tin liên quan giá trị.	Ưu điểm: đỡ tốn kém chi phí, thu thập dữ liệu nhanh và hiệu quả với số lượng lớn. Nhược điểm: Danh mục các năng lực có thể chưa hoàn thiện, sự giới hạn các câu hỏi khiến không thể xác định những năng lực phát sinh ngoài dự kiến của bảng hỏi, người trả lời chọn các năng lực dựa trên điều họ cho là đúng chứ không phải trên thực tế.
Kỹ thuật Delphi	Rothwell& Kazanas (1998)	Phương pháp này đưa ra các câu hỏi sẵn cho các thành viên trong nhóm trao đổi, rồi thu thập thông tin về các năng lực được xác định qua thảo luận.	Ưu điểm: tương đối nhanh, không yêu cầu phải thảo luận mặt đối mặt, tìm kiếm được những quan điểm khác biệt, giúp các thành viên có thời gian suy nghĩ đưa ra quan điểm của mình. Nhược điểm: tốn kém về thời gian và chi phí.
Sử dụng danh mục năng lực hiện có, hay từ điển năng lực	Dubios (1993)	Sử dụng từ điển năng lực, hay danh mục năng lực được công bố tại các hội thảo, sách, tạp chí.	Ưu điểm: nhanh, có độ tin cậy cao, gần đạt tới tiêu chuẩn ngành nghề. Nhược điểm: ngôn ngữ sử dụng quá chung chung, danh mục năng lực này có thể chưa hoàn thiện, có thể tốn kém chi phí để mua các kết quả NC về danh mục năng lực này.
Phần mềm máy tính	Spencer (1993), Leslie (2002), Kim & Hong (2005), Murale V. (2011)	Các phần mềm được sử dụng để kiểm định định lượng các thang đo năng lực trong KNL, mối quan hệ các yếu tố trong mô hình KNL. Các phần mềm được sử dụng rất đa dạng như Excel, SPSS, AMOS, ANOVA…	Ưu điểm: nhanh, có độ tin cậy cao. Nhược điểm: không khám phá sâu được vấn đề nghiên cứu, đặc biệt để phát hiện ra những yếu tố mới trong vấn đề nghiên cứu.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

2.4. Các bước xây dựng khung năng lực nhân sự

Việc triển khai xây dựng KNL nhân sự trong tổ chức thường được thực hiện với quy trình gồm nhiều bước. Các bước thực hiện và trình tự thực hiện phụ thuộc nhiều vào phương pháp tiếp cận và công cụ sử dụng để thu thập dữ liệu trong quá trình xây dựng KNL. Dựa trên các nghiên cứu lý thuyết về KNL nhân sự của Spencer (1993), Lucia (1999), Draganidis (2006), tác giả nhận thấy quá trình xây dựng KNL nhân sự gồm các bước chính sau (1) thiết lập tiêu chí thành tích và mẫu nghiên cứu, (2) lập nhóm nghiên cứu, (3) đánh giá nhu cầu và các thông tin nền tảng có sẵn, (4) thu thập dữ liệu và thiết lập KNL ban đầu, (5) kiểm tra chéo và sửa lại mô hình, (6) kiểm định mô hình, (7) kết luận.

2.5. Thực tiễn phương pháp xây dựng khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh

Thực tiễn các phương pháp xây dựng KNL cho vị trí nhân sự quản lý kinh doanh đã được tiến hành ở nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước. Mỗi nghiên cứu đã lựa chọn cách tiếp cận xây dựng KNL, các công cụ thực hiện và các bước tiến hành khác nhau. Việc tổng hợp phương pháp xây dựng KNL trong các nghiên cứu trong và ngoài nước sẽ giúp nhà nghiên cứu tìm ra đặc điểm chung trong quá trình thực hiện nghiên cứu và sự khác biệt trong việc lựa chọn các cách tiếp cận, công cụ và các bước tiến hành nghiên cứu xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh (xem chi tiết bảng 3). Nghiên cứu thực tiễn cho thấy, cách tiếp cận xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh được phần lớn các nhà nghiên cứu lựa chọn là cách tiếp cận dựa trên nghiên cứu và KNL có sẵn và sửa đổi. Phương pháp này tiết kiệm thời gian, kết quả được ghi nhận rộng rãi vì KNL đã được kiểm định giúp cho kết quả nghiên cứu mang độ tin cậy cao. Bên cạnh đó, các nghiên cứu khởi đầu về KNL nhân sự thường sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, và các nghiên cứu sau đó được kết hợp giữa phương pháp định tính và phương pháp định lượng.

Dựa trên các nghiên cứu thực tiễn về KNL nhân sự quản lý kinh doanh, các nghiên cứu cũng chỉ ra quá trình xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh gặp nhiều thách thức. Favia (2010) đã chỉ ra những thách thức gặp phải như cần cân bằng giữa tốc độ và tính chặt chẽ, nguồn lực cần có so với nguồn lực sẵn có. Herbison (2013) cho rằng có ba thách thức lớn gồm sự mơ hồ về các thuật ngữ và định nghĩa về các năng lực, khung năng lực thường hướng về hoạt động trong quá khứ, và sự đánh đổi giữa tính chặt chẽ và thời gian. Busch (2012) đã đưa ra lời khuyên rằng phụ thuộc vào môi trường làm việc và doanh nghiệp, mà mỗi nhóm chỉ nên có từ 7 đến 9 năng lực cho mỗi chức danh vì nếu quá nhiều sẽ khiến doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong quá trình đánh giá năng lực.

 

Bảng 3. Thực tiễn phương pháp xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh trong các nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam

Tên tác giả	Mục tiêu nghiên cứu	Phương pháp tiếp cận xây dựng KNL	Công cụ sử dụng xây dựng KNL	Các bước tiến hành xây dựng KNL
Busch (2012)	Xác định danh mục năng lực nhà quản lý kinh doanh cấp 1 trong các tổ chức lợi nhuận tại Mỹ	(1) Xây dựng mới KNL (2) Cách tiếp cận dựa trên nghiên cứu	(1) Phương pháp Delphi	(1) thiết kế câu hỏi, (2) thu thập dữ liệu, (3) phân tích dữ liệu, (4) thảo luận và kết luận danh mục NL.
Favia (2010)	Xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh trong các DN B2B tại Mỹ	(1) Tiếp cận dựa trên KNL có sẵn và sửa đổi (2) Tiếp cận dựa trên nghiên cứu	(1) Phỏng vấn hành vi	(1) lập nhóm nghiên cứu, (2) xác định các tiêu chí đo lường hiệu quả công việc, (3) thu thập và xử lý dữ liệu, (4) phát triển danh mục NL, (5) định nghĩa NL và xác định các biểu hiện hành vi, (6) thiết lập KNL.
Herbison (2013)	Xây dựng KNL cho nhân sự quản lý kinh doanh cấp 1 trong ngành Dịch vụ tài chính- Bảo hiểm tại Mỹ.	(1) Tiếp cận dựa trên KNL có sẵn và sửa đổi (2) Tiếp cận dựa trên nghiên cứu	(1) Phỏng vấn hành vi (2) Thảo luận nhóm (3) Phân tích định lượng (thống kê mô tả)	(1) lập nhóm nghiên cứu, (2) xác định các tiêu chí đo lường hiệu quả công việc, (3) xây dựng danh mục NL, (4) viết định nghĩa NL và xác định biểu hiện hành vi, (5) phân tích số liệu, (6) phát triển bộ KNL.
Pham Quoc Luyen (2015)	Xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh trong các doanh nghiệp B2B tại Hồ Chí Minh	(1) Tiếp cận dựa trên KNL có sẵn (2) Tiếp cận dựa trên nghiên cứu	(1) Danh mục NL có sẵn (2) Bảng hỏi khảo sát (2) Phần mềm ANOVA	(1) lựa chọn KNL, (2) thu thập dữ liệu, (3) phân tích và xử lý dữ liệu, (4) kiểm định giả thuyết NC, (5) đề xuất và ứng dụng.
Mai Thanh Lan và cộng sự (2014)	Xây dựng KNL lãnh đạo quản lý của nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp giai đoạn tái cấu trúc ở Việt Nam.	(1) Tiếp cận dựa trên KNL có sẵn và sửa đổi (2) Tiếp cận dựa trên nghiên cứu	(1) Danh mục NL  sẵn có (2) Từ điển năng lực (3) Bảng hỏi khảo sát (4) Phần mềm Excel	(1) NC lý thuyết tổng quan, (2) xác định danh mục năng lực sơ bộ, (3) thiết kế bảng hỏi, (4) thu thập dữ liệu, (5) xử lý dữ liệu, (6) kết luận danh mục NL.
Đỗ Vũ Phương Anh (2016)	Xây dựng KNL nhân sự quản lý cấp trung trong các DN ngoài quốc doanh tại Việt Nam.	(1) Xây dựng mới KNL (2) Tiếp cận dựa trên nghiên cứu	(1) Phỏng vấn chuyên gia (2) Bảng hỏi khảo sát (3) Bảng mô tả công việc (4) Từ điển năng lực	(1) NC tổng quan lý thuyết, (2) xác định danh mục NL sơ bộ, (3) lấy ý kiến chuyên gia, (4) hiệu chỉnh danh mục NL, (5) thiết kế phiếu khảo sát, (6) thu thập dữ liệu, (7) xử lý dữ liệu, (8) kết luận KNL và ứng dụng.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

 

 

3. Phương pháp nghiên cứu

3.1. Thiết kế nghiên cứu

Với mục tiêu nghiên cứu đề xuất quy trình xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh trong các DN Việt Nam, bài viết tập trung nghiên cứu ba nội dung chính gồm (i) Cơ sở lý luận và thực tiễn về phương pháp xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh; (ii) Xác định phương pháp nghiên cứu trong xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh; (iii) Đề xuất quy trình xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh được thể hiện ở hình 1.

Hình 1. Thiết kế nghiên cứu đề xuất quy trình xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh

Cơ sở lý luận và thực tiễn về phương pháp xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh

Phương pháp tiếp cận xây dựng KNL

ĐỀ XUẤT QUY TRÌNH XÂY DỰNG KNL NHÂN SỰ QUẢN LÝ KINH DOANH

Các công cụ sử dụng xây dựng KNL

Các bước thực hiện xây dựng KNL

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Nguồn: Tác giả xây dựng

3.2 Các phương pháp nghiên cứu

Phương pháp phân tích tài liệu là phương pháp nghiên cứu tài liệu theo một chủ đề đã được xác định đó là phương pháp xây dựng KNL, trong đó, tách ra thành các nội dung chi tiết gồm phương pháp tiếp cận, công cụ sử dụng, các bước thực hiện xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh. Các nội dung này được sử dụng các công cụ phù hợp để truy tìm các thông tin, tìm hiểu chúng một cách sâu sắc hơn, phục vụ cho việc nghiên cứu. Thông qua các phân tích về hình thức, nội dung, xuất xứ, tác giả, nơi công bố, hình thức công bố, thời gian công bố… để xác định độ tin cậy mà xử lý tài liệu hướng theo mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu.

Phương pháp tổng hợp tài liệu là phương pháp liên kết từng chi tiết, từng bộ phận của thông tin thu thập được, thông qua các nguồn tài liệu khác nhau, nhằm khái quát hóa chủ đề nghiên cứu là đề xuất quy trình xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh. Tổng hợp tài liệu được thực hiện trên cơ sở các tài liệu đã được phân tích khá chi tiết, giúp có những thông tin tổng quát, đầy đủ, toàn diện về nội dung nghiên cứu. Tổng hợp tài liệu giúp cho việc xác định tính tương thích của tài liệu so với mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu.

4. Đề xuất quy trình xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh

4.1. Phương pháp tiếp cận xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh

Không có phương pháp tiếp cận xây dựng KNL nhân sự nào mà không có những nhược điểm hay hạn chế. Sự chặt chẽ trong nghiên cứu phụ thuộc rất lớn vào thời gian và nguồn lực sẵn có của nhà nghiên cứu (Dubios, 2004). Việc triển khai, thực hiện và kiểm định nghiên cứu có thể sẽ tốn nhiều nhân lực và mất nhiều năm khi tiến hành nghiên cứu tại các ngành hay tổ chức lớn. Những thách thức chính mà nhà nghiên cứu phải đối mặt trong quá trình thực hiện như cân đối giữa tốc độ thực hiện và tính chặt chẽ của nghiên cứu, giữa nguồn lực cần có so với nguồn lực sẵn có, những rào cản của các bên tham gia trong quá trình nghiên cứu (Dubios, 2004).

Nghiên cứu lựa chọn cách tiếp cận xây dựng KNL dựa trên KNL có sẵn và sửa đổi của Rothwell & Lindholm (1999). Cách tiếp cận này sẽ không quá tốn kém về thời gian và nguồn lực cần huy động để xây dựng và triển khai kế hoạch nghiên cứu. Bởi các năng lực cho nhân sự quản lý kinh doanh yêu cầu khá nhiều, trong khi đó những nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn về vấn đề này đã được thực hiện phần nào. Phương pháp tiếp cận dựa trên KNL có sẵn và sửa đổi sẽ rất hiệu quả trong việc kế thừa các nghiên cứu về KNL và sửa đổi KNL nhân sự quản lý kinh doanh phù hợp với bối cảnh tại các DN Việt Nam. Do vậy, nghiên cứu của tác giả sẽ dựa trên nguyên tắc kế thừa các kết quả nghiên cứu tại Việt Nam và trên thế giới, và áp dụng quy tắc tính thống nhất giữa các nghiên cứu để xây dựng nội dung và hướng nghiên cứu, triển khai kế hoạch nghiên cứu của mình.

            Bên cạnh đó, tác giả lựa chọn các tiếp cận dựa trên nghiên cứu của Briscoe & Hall (1999). Bởi đây sẽ là cách tiếp cận phù hợp khi tác giả là một nhà nghiên cứu tại trường đại học, với kiến thức và kinh nghiệm, tác giả hy vọng kết quả nghiên cứu của mình có thể được các tổ chức và DN áp dụng KNL nhân sự quản lý kinh doanh cho các vị trí quản lý trong DN.

4.2. Các công cụ xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh

Dựa trên nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn, tác giả nhận thấy công cụ phù hợp để xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh trong các DN tại Việt Nam gồm:

(1) Phỏng vấn nhóm có định hướng (Focus group): nghiên cứu tiến hành phỏng vấn một nhóm các chuyên gia trong ngành nhân sự và các nhà quản lý kinh doanh tại các DN Việt Nam. Phương pháp phỏng vấn nhóm có định hướng được áp dụng dưới nhiều hình thức như phỏng vấn trực tiếp, qua điện thoại và qua thư điện tử (email).

(2) Bảng hỏi khảo sát: đây là phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp phổ biến nhằm lấy ý kiến của các đối tượng được mời khảo sát theo số đông. Ưu điểm của phương pháp này là có thể đưa ra những nghiên cứu khách quan dựa trên kết quả trả lời của người được hỏi. Tuy nhiên, khi triển khai điều tra, cần lưu ý tới chi phí, thời gian và việc lựa chọn mẫu nghiên cứu phù hợp.

(3) Phỏng vấn hành vi (BEIs): Nghiên cứu sẽ sử dụng hình thức phỏng vấn hành vi để có cái nhìn rõ hơn về biểu hiện hành vi của đội ngũ quản lý kinh doanh trong các DN, từ đó đánh giá các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, thái độ biểu hiện qua hành vi và xác định các cấp độ chuẩn của các hành vi đó. Bên cạnh đó, công cụ nay có thể giúp luận giải vì sao vị trí này lại cần các năng lực đó cho việc hoàn thành tốt công việc.

(4) Phân tích công việc: là quá trình thu thập thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm trong công việc của vị trí nhân sự quản lý kinh doanh, và tìm hiểu các yêu cầu kiến thức, kỹ năng, thái độ của nhân sự quản lý kinh doanh khi đảm nhận công việc này trong các DN Việt Nam. Thông tin được thu thập qua các tài liệu nội bộ của DN như bảng mô tả công việc, kết quả đánh giá thành tích, hệ thống mục tiêu (KPI) của cá nhân và bộ phận.

(5) Danh mục năng lực sẵn có, và từ điển năng lực: là các danh mục năng lực sẵn có về nhân sự quản lý kinh doanh được tổng hợp qua các nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn trên thế giới và tại Việt Nam. Các từ điển năng lực như từ điển năng lực của Harvard, từ điển năng lực của Hay Group, sổ tay bản đồ năng lực của Seema Sanghi (2000), tiêu chuẩn nghề nghiệp quốc tế của tổ chức Lao động quốc tế (ILO).

(6) Phần mềm SPSS: Nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS để kiểm định các thang đo trong KNL nhân sự quản lý kinh doanh trong giai đoạn đầu phác thảo, sau đó điều chỉnh khi đã đánh giá được độ tin cậy của các thang đo (qua hệ số Cronbach Alpha) và đánh giá giá trị hội tụ và phân kỳ của các thang đo trong KNL (sử dụng phân tích EFA, CFA).

4.3. Quy trình xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh

Dựa trên nguyên tắc kế thừa và tính thống nhất trong các nghiên cứu trong và ngoài nước, quy trình xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh được tác giả đề xuất gồm 9 bước với các nội dung thực hiện từng bước và các công cụ sẽ được sử dụng trong quá trình thực thiện (xem chi tiết bảng 4). Với quy trình xây dựng KNL được đề xuất này sẽ giúp nhà nghiên cứu thu thập được thông tin chính xác, đầy đủ, đạt được tính tin cậy và tính giá trị, từ đó giúp đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra.

Bảng 4. Quy trình xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh

Các bước	Tên	Nội dung	Công cụ sử dụng
Bước 1	Thành lập nhóm phụ trách xây dựng KNL	Đầu tiên, thành lập một nhóm nghiên cứu gồm các chuyên viên nhân sự, các chức danh nhân sự quản lý kinh doanh, những nhân viên am hiểu sâu sắc về công việc, các chuyên gia nghiên cứu trong lĩnh vực nhân sự. Nhóm sẽ chịu trách nhiệm thảo luận để thiết lập quá trình xây dựng KNL.	Phỏng vấn nhóm có định hướng
Bước 2	Xây dựng dữ liệu tiêu chuẩn công việc và lựa chọn mẫu điều tra	Xác định các mức độ khác nhau làm căn cứ phân loại những cá nhân có thành tình vượt trội, tối thiểu và trung bình cho các vị trí công việc thuộc mô hình.	Phân tích công việc (dựa vào bảng MTCV, kết quả đánh giá thành tích, hệ thống mục tiêu-KPI cá nhân, bộ phận)
Bước 3	Xây dựng danh sách dự kiến các năng lực	Nhóm phát triển danh sách sơ bộ các năng lực cần thiết. Việc xác định các năng lực không nhất thiết phải xây dựng mới từ đầu, mà kế thừa kết quả nghiên cứu về KNL nhân sự quản lý kinh doanh từ các NC khác.	- Danh mục năng lực sẵn có - Từ điển năng lực - Phỏng vấn nhóm có định hướng
Bước 4	Định nghĩa các năng lực và các cấp độ năng lực (chỉ số hành vi)	Thông tin về năng lực và các cấp độ năng lực biểu hiện hành vi được tổng hợp theo từng nhóm các năng lực	- Danh mục năng lực sẵn có - Từ điển năng lực - Phỏng vấn hành vi - Bảng hỏi khảo sát về KNL (sơ bộ)
Bước 5	Phác thảo mô hình năng lực	Nhóm NC sẽ phác thảo KNL dựa trên thông tin đã được thu thập ở giai đoạn trước, thực hiện phân tích định lượng từ kết quả khảo sát và phân tích các nội dung thu được từ phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm.	Sử dụng phần mềm SPSS (EFA)
Bước 6	Kiểm tra chéo mô hình năng lực phác thảo	Đánh giá độ chính xác của mô hình phác thảo là việc rất quan trọng, cần được tiến hành bằng cách thực hiện bổ sung phỏng vấn nhóm, phỏng vấn cá nhân hoặc tiến hành khảo sát, tập trung vào nhóm đối tượng quản lý và nhân viên chưa tham gia trong cuộc khảo sát giai đoạn trước.	- Phỏng vấn hành vi (BEIs) - Bảng hỏi khảo sát về KNL (sửa đổi)
Bước 7	Điều chỉnh mô hình	Nhóm NC điều chỉnh lại KNL, sử dụng cùng công cụ phân tích đã dùng khi phác thảo KNL ban đầu.	Sử dụng phần mềm SPSS (EFA)
Bước 8	Đánh giá và phê duyệt mô hình	Để đánh giá, phê duyệt mô hình năng lực đã xây dựng, cần phải chuyển các năng lực đã phác thảo thành một bảng câu hỏi được sử dụng để đánh giá năng lực cá nhân. Đối tượng được lựa chọn để đánh giá nên gồm các lãnh đạo, những người có thành tích vượt trội nhằm mục đích phân loại những cá nhân có thành tích vượt trội và trung bình. Các cấp độ năng lực được phân loại trong bảng câu hỏi phải tương quan với các cấp độ của kết quả thực hiện công việc để đánh giá mức độ gắn kết với hiệu quả công việc của mỗi năng lực.	Bảng hỏi khảo sát (về đánh giá KNL đã xây dựng)
Bước 9	Hoàn thiện mô hình	Bước cuối cùng liên quan đến việc loại bỏ các năng lực không tương quan với công cụ đánh giá thành tích và hoàn thiện mô hình năng lực cuối cùng bám sát vào chức năng nhiệm vụ, kết quả đầu ra của các vị trí công việc cụ thể và đóng góp vào nâng cao hiệu quả công việc.	Thảo luận nhóm có định hướng

Nguồn: Đề xuất của tác giả

5. Kết luận

Nghiên cứu khoa học trong lĩnh vực kinh doanh cũng giống như nhiều lĩnh khác, để đảm bảo sự đúng hướng, mỗi đối tượng nghiên cứu cần có cách tiếp cận riêng với phương pháp nghiên cứu cụ thể và quy trình nghiên cứu được xác định. Xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu, bài viết rút ra được phương pháp tiếp cận, nguyên tắc, công cụ, quy trình xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh. Quy trình xây dựng KNL được thiết lập là giai đoạn quan trọng giúp tác giả triển khai các hướng nghiên cứu tiếp theo về xây dựng cấu trúc KNL nhân sự quản lý kinh doanh, xây dựng thang đo về năng lực, xác định cấp độ chuẩn từ đó đề xuất danh mục năng lực để nghiên cứu. Các yếu tố này giúp nghiên cứu hình thành KNL hoàn chỉnh cho nhân sự quản lý kinh doanh và từ đó đưa ra các giải pháp ứng dụng thành công KNL nhân sự quản lý kinh doanh trong công tác quản lý nhân lực.

 

Tài liệu tham khảo

1. Boyatzis, R. (1982), The competent manager: A model for effective performance, Wiley & Sons, New York.
2. Briscoe, J. P., & Hall, D.T. (1999), An alternative approach and new guidelines for practice. Organizational Dynamics, 28(2), 37-52.
3. Busch, T. K. (2012), Determining Competencies for Frontline Sales Managers in For-Profit Organizations, truy cập ngày 4 tháng 1 năm 2018 từ http://oaktrust.library.tamu.edu/bitstream/handle/1969.1/ETD-TAMU-2012-05-10960/BUSCH-DISSERTATION.pdf?sequence=2
4. Cron, W. L. & DeCarlo, T. E. (2009), Dalrymple’s sales management (10th ed.), John Wiley & Sons, Danvers.
5. Derue, D. S., Nahrgang, J. D., Wellman, N., & Humphrey, S. E. (2011), Trait and behavioral theories of leadership: An integration and meta-analytic test of their relative validity, Personnel Psychology, 64(1), 7-52.
6. Draganidis and Mentzas. (2006), Competency based management: a review of systems and approaches, Information Management & Computer Security, Vol. 14, No. 1, 51-64.
7. Dubois, D. D. (1993), Competency-based performance improvement: A strategy for organizational change, HRD Press,
8. Dubois, D. D., Rothwell, W. J., Stern, D. J., & Kemp, L. K. (2004), Competency-based human resource management, Davies-Black Publishing, Palo Alto.
9. Đỗ Vũ Phương Anh (2016), Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam, LATS, ĐH Quốc gia Hà Nội.
10. Favia, M. J. (2010), An initial competency model for sales managers at fifteen B2B organizations, truy cập vào ngày 15 tháng 3 năm 2018 từ http://search.proquest.com/docview/746616237?accountid=28180. (746616237).
11. Herbison, G. J. (2013), A focused and learnable competency model for the front-line sales managers at a U.S. life insurance-based financial services company, truy cập vào ngày 15 tháng 3 năm 2018 từ http://search.proquest.com/docview/1440111855?accountid=63189. (1440111855).
12. Kahle, D. (2005), What’s a professional slaes manager?, Agency Sales, 35(1), 51-54.
13. Kim, S. and Hong J. (2005), The relationship between salesperson competencies and performance in the Korean pharmaceutical industry, Management Revue, 16(2), 259-270.
14. Leslie J., B. (2002), Managerial effectiveness in a global context. A Center for Creative Leadership-CCL, truy cập ngày 28 tháng 4 năm 2018 từ https://www.ccl.org/wp-content/uploads/2015/04/ccl_managerialeffectiveness.pdf.
15. Lucia, A. D., & Lepsinger, R. (1999), The art and science of competency models: Pinpointing critical success factors in organizations, Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco.
16. Mai Thanh Lan và Tạ Duy Hùng (2014), Khung năng lực lãnh đạo, quản lý của nhà quản trị cấp cao trong DN giai đoạn tái cấu trúc ở Việt Nam, thực trạng và giải pháp, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, số 206 (II) (8/2014).
17. Mc Clelland, D. (1973), Testing for competence rather than for “intelligence”, American Psychologist, 29(1), 1-14.
18. McLagan, P. (1989), Models for HRD practice, Training and Development Journal, 43(9), 49-59.
19. Murale V. and Preetha R. (2011), Middle Level Managers: Competency and Effectiveness, Journal of Indian Management, 38-50.
20. Parry, S. B. (1996), The quest for competencies, Training, 33(7), 48-55.
21. Pham Quoc Luyen (2015), Competencies of first-line sales managers of business to business market for curriculum development in Ho Chi Minh city, Vietnam, truy cập ngày 10 tháng 4 năm 2018 từ http://www.aarf.asia/published-thesis.php
22. Rothwell, W., & Kazanas, H. (1998), Mastering the instructional design process: a systematic approach, Jossey-Bass, San Francisco.
23. Rothwell, W., & Lindholm, J. (1999), Competency identification, modeling and assessment in the USA, International Journal of Training & Development, 3(2), 90.
24. Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993), Competence at work. John Wiley & Sons, New York.
25. Ulrich, D. (1997), Human Resource Champions: Next Agenda for Adding Value and Defining Results, Harvard Business School Press, Boston.

 

 

 

 

 

 

 

[1]  Bài viết thuộc đề tài cấp cơ sở, mã số NTCS2018-13

[2] Trường Đại học Ngoại thương, Email: nhungdth@ftu.edu.vn

ĐỀ XUẤT QUY TRÌNH XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC NHÂN SỰ QUẢN LÝ KINH DOANH[1]

Dương Thị Hoài Nhung[2]

 

Tóm tắt

Bài viết nghiên cứu hệ thống cơ sở lý thuyết và thực tiễn về các phương pháp xây dựng khung năng lực (KNL) hướng tới đề xuất quy trình xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh trong các doanh nghiệp (DN) Việt Nam. Xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu, bài viết rút ra phương pháp tiếp cận, nguyên tắc, công cụ, quy trình xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh. Kết quả nghiên cứu là căn cứ quan trọng, quyết định sự thành công của hoạt động nghiên cứu về KNL nhân sự quản lý kinh doanh trong tương lai.

Từ khóa: phương pháp xây dựng khung năng lực, nhân sự quản lý kinh doanh

 

Abstract

The study is to analyze a review of the literature and empirical research concering competency modeling methods aimed to outline a systematic procedure in develoing a competency model of sales managers in Vietnamese enterprises. The paper suggests recommendations for developing and implementing competency model of sales managers including the approaches, specific methods and steps to conduct a competency study. The result of study plays an important role in success of sales manager competency research in future.

Key words: competency modeling procedure, sales manager

 

1. Giới thiệu

Quản trị theo năng lực (competency-based management) là thuật ngữ xuất hiện trên thế giới vào những năm 90 của thế kỷ XX. Chỉ chưa đầy một phần tư thế kỷ, hầu hết nhóm 500 công ty hàng đầu thế giới (Fortune 500) đã áp dụng phương thức quản trị này. Trong đó, sự phát triển của công cụ quản trị theo năng lực được gọi là khung năng lực (KNL) đã định hình một xu hướng mới trong quản trị doanh nghiệp (DN). Ở Việt Nam, KNL đang dần trở thành một công cụ quan trọng, được sử dụng như một hệ thống nền tảng để thực hiện hiệu quả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. KNL truyền tải cách nhìn thống nhất về công việc, cho phép các nhà quản lý có khung tham chiếu chung với kiến thức, kỹ năng và thái độ nhằm thực hiện hiệu quả các hoạt động có liên quan đến quản lý nhân lực. Nhờ đó, nhà lãnh đạo ra được quyết định hợp lý về nhân sự như tuyển dụng, đào tạo phát triển, quản lý thành tích, đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và nhân viên trong tổ chức.

Tuy nhiên, phương pháp nào giúp các nhà nghiên cứu và DN có thể xây dựng KNL nhân sự, đặc biệt đối với những vị trí giữ vai trò quan trọng trong tổ chức như vị trí nhân sự quản lý kinh doanh vẫn còn là một câu hỏi lớn. Do đó, xây dựng KNL cho vị trí nhân sự trong doanh nghiệp cần một phương pháp nghiên cứu rõ ràng, bài bản để có thể thiết lập một quy trình xây dựng KNL chuẩn nhằm xác định được một KNL hiệu quả và dễ dàng sử dụng trong quản lý nhân lực.

Nội dung nghiên cứu của bài viết gồm (i) cơ sở lý luận và thực tiễn về phương pháp xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh, (ii) phương pháp nghiên cứu, (iv) đề xuất quy trình xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh.

2. Cơ sở lý luận và thực tiễn phương pháp xây dựng khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh

2.1. Một số khái niệm

2.1.1. Khái niệm nhân sự quản lý kinh doanh

Trong doanh nghiệp, hệ thống các chức danh quản lý được chia theo nhiều cách khác nhau ví dụ như theo cấp độ, theo chức năng. Nhân sự quản lý kinh doanh (Sales manager) là một trong những chức danh quan trọng, đóng vai trò then chốt cho bộ phận kinh doanh nói riêng và toàn doanh nghiệp nói chung. Kahle (2008) cho rằng nhân sự quản lý kinh doanh là người chịu trách nhiệm cho việc quản lý kế hoạch kinh doanh, tuyển dụng và thực hiện việc tổ chức và trình bày kế hoạch kinh doanh hiệu quả. Theo nghiên cứu của Phạm Quốc Luyện (2015) nhân sự quản lý kinh doanh là người chịu trách nhiệm cho việc lãnh đạo và hướng dẫn đội nhóm kinh doanh.

Trên cơ sở lý thuyết, tác giả tổng hợp và đề xuất sử dụng khái niệm về nhân sự quản lý kinh doanh như sau: Nhân sự quản lý kinh doanh là người chịu trách nhiệm hướng dẫn và điều hành đội ngũ nhân viên kinh doanh. Nhiệm vụ của quản lý kinh doanh thường bao gồm quản lý địa bàn kinh doanh, thiết lập hạn mức kinh doanh, hướng dẫn các thành viên trong nhóm, thực hiện đào tạo nghiệp vụ kinh doanh, xây dựng kế hoạch kinh doanh, tuyển dụng cũng như sa thải nhân viên kinh doanh.

2.1.2.  Khái niệm khung năng lực

Khái niệm khung năng lực (KNL) đã xuất hiện cách đây hơn 60 năm (Derue, 2011) và được sử dụng để đánh giá chính thức về những kỹ năng và sàng lọc quân nhân trong giai đoạn thế chiến II. Sự thành công của quân đội trong việc huấn luyện quân nhân đã khiến cho các tổ chức và các nhà tâm lý học có một khuôn mẫu để áp dụng đúng quy trình đó vào môi trường phi quân sự. KNL trong môi trường phi quân sự đã tồn tại từ những năm 1970 với mô hình đầu tiên được xây dựng bởi David McClelland. Những nghiên cứu tiếp theo về KNL được mở rộng sang lĩnh vực quản trị nhân sự trong nghiên cứu của các tác giả Boyatzis (1982), Spencer (1993) và Ulrich (1997).... McClelland (1973), Boyatzis (1982) và Spencer (1993) là ba nhà nghiên cứu nổi tiếng nhất về KNL, đều sử dụng các tiêu chí tham chiếu khi liên kết hành vi, kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân với các thang đo cụ thể khi mô tả về KNL. KNL theo nghiên cứu của Lucia và Lepsinger (1999) đó là “Khung năng lực là việc mô tả sự kết hợp đặc biệt các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cần thiết để thực hiện hiệu quả một nhiệm vụ trong tổ chức và được sử dụng như một công cụ hữu hiệu để lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên và xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực”. Như vậy, KNL là một tập hợp tất cả các năng lực cần có của nhân viên trong một tổ chức được nhóm lại thành các cấu hình phù hợp với công việc cá nhân hoặc vai trò tổ chức đó.

2.1.3. Khái niệm khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh

Những nghiên cứu đầu tiên về KNL tập trung làm rõ KNL cho các vị trí quản lý trong các tổ chức công và tư nhân. Các vị trí quản lý được hướng tới trong các nghiên cứu này như các vị trí quản lý cấp cao (giám đốc điều hành-CEO, giám đốc doanh nghiệp) và các vị trí quản lý cấp trung (như quản lý nhân sự, quản lý kinh doanh) bởi vai trò quan trọng của các vị trí này trong sự phát triển của tổ chức. Vị trí nhân sự quản lý kinh doanh là một trong những vị trí đảm nhận công việc khó khăn nhất và quan trọng nhất vì hiệu quả của vị trí thiết yếu này ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của hầu hết các DN. 

Với những vai trò của nhân sự quản lý kinh doanh ngày một quan trọng hơn, yêu cầu năng lực của vị trí này cần được xem xét kỹ càng hơn và việc thiết lập KNL cho vị trí này càng trở nên cần thiết. Theo Cron và DeCarlo (2009), Khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh được định nghĩa là việc mô tả kết hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà một người quản lý kinh doanh cần có để có thể phát huy hiệu quả trong công việc, các ngành và loại hình tổ chức khác nhau.

2.2 Phương pháp tiếp cận xây dựng khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh

Phương pháp tiếp cận xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh sẽ dựa trên cách tiếp cận chung về xây dựng KNL nhân sự. Trên thế giới, có rất nhiều cách tiếp cận xây dựng KNL nhân sự và tác giả nhận thấy các hướng tiếp cận chính được tổng kết trong hai nghiên cứu nổi tiếng của Rothwell & Lindholm (1999) và Briscoe & Hall (1999) được trình bày trong bảng 1 dưới đây. Việc lựa chọn cách tiếp cận xây dựng KNL nhân sự phù hợp sẽ ảnh hưởng tới độ tin cậy, tính chặt chẽ trong quá trình xây dựng KNL

Bảng 1. Tổng hợp các phương pháp tiếp cận xây dựng KNL nhân sự

Tác giả	Cách tiếp cận xây dựng KNL	Nội dung
Rothwell & Lindholm (1999)	1) Dựa trên KNL có sẵn	Xây dựng KNL dựa trên việc vay mượn từ KNL có sẵn của các tổ chức khác.
	2) Dựa trên KNL có sẵn và sửa đổi	Xây dựng KNL bằng cách chọn áp dụng KNL có sẵn, đã được kiểm định, hay ứng dụng và sau đó sửa đổi.
	3) Xây dựng mới KNL	Tự xây dựng một KNL mới
Briscoe & Hall (1999)	1) Cách tiếp cận dựa trên nghiên cứu	KNL được các nhà nghiên cứu xây dựng bởi quá trình phỏng vấn các nhà quản lý cấp cao, yêu cầu họ đưa ra những ví dụ về những biểu hiện hành vi quan trọng giúp công việc thành công và dựa trên kết quả nghiên cứu, các tổ chức và doanh nghiệp có thể áp dụng KNL này để xây dựng KNL cho các vị trí quản lý trong DN.
	2) Cách tiếp cận dựa trên chiến lược	việc xây dựng KNL dựa trên định hướng chiến lược của công ty. Theo đó các nhà nghiên cứu sẽ thực hiện phỏng vấn các nhà quản lý cấp cao về quan điểm liệu năng lực nào sẽ là cần thiết để phù hợp với định hướng chiến lược đưa ra.
	3) Cách tiếp cận dựa trên giá trị	việc xây dựng KNL được dựa trên các giá trị văn hoá mang tính quy chuẩn của tổ chức. Giá trị của tổ chức giúp thực hiện mục tiêu kinh doanh, học tập, đáp ứng nhu cầu khách hàng, và dẫn dắt nhằm thích ứng với xu hướng mới trong môi trường kinh doanh

Nguồn: Tác giả tổng hợp

2.3. Công cụ xây dựng khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh

Bên cạnh việc xem xét các hướng tiếp cận xây dựng KNL, việc lựa chọn các công cụ để xây dựng KNL cũng rất cần thiết. Bảng 2 sẽ tổng hợp các công cụ và đánh giá ưu/nhược điểm của các công cụ này được sử dụng trong các nghiên cứu về xây dựng KNL, từ đó giúp nhà nghiên cứu có cái nhìn tổng quát và và hỗ trợ cho quá trình lựa chọn công cụ phù hợp trong nghiên cứu của mình.

 

 

Bảng 2. Tổng hợp các công cụ được sử dụng trong các nghiên cứu về xây dựng KNL nhân sự

Tên công cụ	Tác giả	Mô tả	Ưu/Nhược điểm của công cụ
Quan sát công việc	Dubios (1993); Rothwell & Kazanas (1998), Spencer & Spencer (1993), Parry (1996)	Quan sát trực tiếp nhân viên đang làm việc, xác định các năng lực cần có qua các hoạt động.	Ưu điểm: hiệu quả đối với những công việc chỉ sử dụng thao tác, rõ ràng, hữu dụng cho việc xác định kết quả NC. Nhược điểm: tốn kém chi phí, hiệu suất thấp.
Phỏng vấn hành vi (BEIs)	Boyatzis (1982), Dubios (1993), Spencer&Spencer (1993)	Sử dụng một quy trình phỏng vấn chặt chẽ đối với các cá nhân có thành tích xuất sắc. Tập trung vào đặc điểm của các cá nhân, chứ không phải quy trình hay nội dung công việc. Phân tích định tính được sử dụng trước để xác định các đặc điểm tính cách của các nhóm PV. Sau đó, sử dụng phân tích định lượng để xác định những đặc tính khác biệt.	Ưu điểm: Có tính giá trị cao nên kết quả có thể sử dụng để ứng dụng trong hệ thống quản trị nhân lực, có thể phát hiện ra những năng lực mới, giúp loại bỏ những giả thuyết sai. Nhược điểm: tốn kém về chi phí, và thời gian, người phỏng vấn phải được đào  tạo, phải sử dụng cả phân tích thống kê và định lượng, các công việc đã được xác định, không thể sử dụng trong bối cảnh tương lai, không ứng dụng phân tích cho nhiều công việc.
Phân tích chức năng, nhiệm vụ công việc	Spencer&Spencer (1993)	Nhân viên và người quan sát liệt kê danh sách các nhiệm vụ, hoạt động, chức năng của những người thực hiện công việc. Dữ liệu được thu thập thông qua bảng hỏi, phỏng vấn, nhóm chuyên gia, quan sát trực tiếp, sổ tay làm việc.	Ưu điểm: hoàn thiện được mô tả công việc, có thể kiểm định và xây dựng KNL dựa trên dữ liệu được thu thập bởi các phương pháp khác nhau. Nhược điểm: tập trung vào đặc điểm công việc hơn là đặc điểm cá nhân, quá chi tiết.
Phương pháp nhóm đại diện (Focus group)	Dubios (1993), Mclagan (1989), Rothwell& Kazanas (1998), Spencer (1993)	Nhà nghiên cứu sử dụng đa dạng các phương pháp đối với nhóm đại diện để xác định năng lực và phát triển KNL như: tư duy logic, thảo luận.	Ưu điểm: tiết kiệm thời gian, khuyến khích sự tham gia về dài hạn, tạo cơ hội xây dựng tinh thần làm việc nhóm và trao đổi, những người tham gia sẽ được trau dồi kiến thức. Nhược điểm: Có thể 40-50% các năng lực sẽ bị bỏ qua so với phương pháp truyền thống, việc tập hợp nhóm có thể gặp khó khăn, tốn kém chi phí, có thể gặp khó khăn để thống nhất ý kiến trong nhóm do các cá nhân làm việc trong các lĩnh vực, công việc khác nhau.
Khảo sát	Dubios (1993), Spencer&Spencer (1993), Parry (1996)	Thực hiện khảo sát để thu thập thông tin năng lực từ các cá nhân có thông tin liên quan giá trị.	Ưu điểm: đỡ tốn kém chi phí, thu thập dữ liệu nhanh và hiệu quả với số lượng lớn. Nhược điểm: Danh mục các năng lực có thể chưa hoàn thiện, sự giới hạn các câu hỏi khiến không thể xác định những năng lực phát sinh ngoài dự kiến của bảng hỏi, người trả lời chọn các năng lực dựa trên điều họ cho là đúng chứ không phải trên thực tế.
Kỹ thuật Delphi	Rothwell& Kazanas (1998)	Phương pháp này đưa ra các câu hỏi sẵn cho các thành viên trong nhóm trao đổi, rồi thu thập thông tin về các năng lực được xác định qua thảo luận.	Ưu điểm: tương đối nhanh, không yêu cầu phải thảo luận mặt đối mặt, tìm kiếm được những quan điểm khác biệt, giúp các thành viên có thời gian suy nghĩ đưa ra quan điểm của mình. Nhược điểm: tốn kém về thời gian và chi phí.
Sử dụng danh mục năng lực hiện có, hay từ điển năng lực	Dubios (1993)	Sử dụng từ điển năng lực, hay danh mục năng lực được công bố tại các hội thảo, sách, tạp chí.	Ưu điểm: nhanh, có độ tin cậy cao, gần đạt tới tiêu chuẩn ngành nghề. Nhược điểm: ngôn ngữ sử dụng quá chung chung, danh mục năng lực này có thể chưa hoàn thiện, có thể tốn kém chi phí để mua các kết quả NC về danh mục năng lực này.
Phần mềm máy tính	Spencer (1993), Leslie (2002), Kim & Hong (2005), Murale V. (2011)	Các phần mềm được sử dụng để kiểm định định lượng các thang đo năng lực trong KNL, mối quan hệ các yếu tố trong mô hình KNL. Các phần mềm được sử dụng rất đa dạng như Excel, SPSS, AMOS, ANOVA…	Ưu điểm: nhanh, có độ tin cậy cao. Nhược điểm: không khám phá sâu được vấn đề nghiên cứu, đặc biệt để phát hiện ra những yếu tố mới trong vấn đề nghiên cứu.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

2.4. Các bước xây dựng khung năng lực nhân sự

Việc triển khai xây dựng KNL nhân sự trong tổ chức thường được thực hiện với quy trình gồm nhiều bước. Các bước thực hiện và trình tự thực hiện phụ thuộc nhiều vào phương pháp tiếp cận và công cụ sử dụng để thu thập dữ liệu trong quá trình xây dựng KNL. Dựa trên các nghiên cứu lý thuyết về KNL nhân sự của Spencer (1993), Lucia (1999), Draganidis (2006), tác giả nhận thấy quá trình xây dựng KNL nhân sự gồm các bước chính sau (1) thiết lập tiêu chí thành tích và mẫu nghiên cứu, (2) lập nhóm nghiên cứu, (3) đánh giá nhu cầu và các thông tin nền tảng có sẵn, (4) thu thập dữ liệu và thiết lập KNL ban đầu, (5) kiểm tra chéo và sửa lại mô hình, (6) kiểm định mô hình, (7) kết luận.

2.5. Thực tiễn phương pháp xây dựng khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh

Thực tiễn các phương pháp xây dựng KNL cho vị trí nhân sự quản lý kinh doanh đã được tiến hành ở nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước. Mỗi nghiên cứu đã lựa chọn cách tiếp cận xây dựng KNL, các công cụ thực hiện và các bước tiến hành khác nhau. Việc tổng hợp phương pháp xây dựng KNL trong các nghiên cứu trong và ngoài nước sẽ giúp nhà nghiên cứu tìm ra đặc điểm chung trong quá trình thực hiện nghiên cứu và sự khác biệt trong việc lựa chọn các cách tiếp cận, công cụ và các bước tiến hành nghiên cứu xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh (xem chi tiết bảng 3). Nghiên cứu thực tiễn cho thấy, cách tiếp cận xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh được phần lớn các nhà nghiên cứu lựa chọn là cách tiếp cận dựa trên nghiên cứu và KNL có sẵn và sửa đổi. Phương pháp này tiết kiệm thời gian, kết quả được ghi nhận rộng rãi vì KNL đã được kiểm định giúp cho kết quả nghiên cứu mang độ tin cậy cao. Bên cạnh đó, các nghiên cứu khởi đầu về KNL nhân sự thường sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, và các nghiên cứu sau đó được kết hợp giữa phương pháp định tính và phương pháp định lượng.

Dựa trên các nghiên cứu thực tiễn về KNL nhân sự quản lý kinh doanh, các nghiên cứu cũng chỉ ra quá trình xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh gặp nhiều thách thức. Favia (2010) đã chỉ ra những thách thức gặp phải như cần cân bằng giữa tốc độ và tính chặt chẽ, nguồn lực cần có so với nguồn lực sẵn có. Herbison (2013) cho rằng có ba thách thức lớn gồm sự mơ hồ về các thuật ngữ và định nghĩa về các năng lực, khung năng lực thường hướng về hoạt động trong quá khứ, và sự đánh đổi giữa tính chặt chẽ và thời gian. Busch (2012) đã đưa ra lời khuyên rằng phụ thuộc vào môi trường làm việc và doanh nghiệp, mà mỗi nhóm chỉ nên có từ 7 đến 9 năng lực cho mỗi chức danh vì nếu quá nhiều sẽ khiến doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong quá trình đánh giá năng lực.

 

Bảng 3. Thực tiễn phương pháp xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh trong các nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam

Tên tác giả	Mục tiêu nghiên cứu	Phương pháp tiếp cận xây dựng KNL	Công cụ sử dụng xây dựng KNL	Các bước tiến hành xây dựng KNL
Busch (2012)	Xác định danh mục năng lực nhà quản lý kinh doanh cấp 1 trong các tổ chức lợi nhuận tại Mỹ	(1) Xây dựng mới KNL (2) Cách tiếp cận dựa trên nghiên cứu	(1) Phương pháp Delphi	(1) thiết kế câu hỏi, (2) thu thập dữ liệu, (3) phân tích dữ liệu, (4) thảo luận và kết luận danh mục NL.
Favia (2010)	Xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh trong các DN B2B tại Mỹ	(1) Tiếp cận dựa trên KNL có sẵn và sửa đổi (2) Tiếp cận dựa trên nghiên cứu	(1) Phỏng vấn hành vi	(1) lập nhóm nghiên cứu, (2) xác định các tiêu chí đo lường hiệu quả công việc, (3) thu thập và xử lý dữ liệu, (4) phát triển danh mục NL, (5) định nghĩa NL và xác định các biểu hiện hành vi, (6) thiết lập KNL.
Herbison (2013)	Xây dựng KNL cho nhân sự quản lý kinh doanh cấp 1 trong ngành Dịch vụ tài chính- Bảo hiểm tại Mỹ.	(1) Tiếp cận dựa trên KNL có sẵn và sửa đổi (2) Tiếp cận dựa trên nghiên cứu	(1) Phỏng vấn hành vi (2) Thảo luận nhóm (3) Phân tích định lượng (thống kê mô tả)	(1) lập nhóm nghiên cứu, (2) xác định các tiêu chí đo lường hiệu quả công việc, (3) xây dựng danh mục NL, (4) viết định nghĩa NL và xác định biểu hiện hành vi, (5) phân tích số liệu, (6) phát triển bộ KNL.
Pham Quoc Luyen (2015)	Xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh trong các doanh nghiệp B2B tại Hồ Chí Minh	(1) Tiếp cận dựa trên KNL có sẵn (2) Tiếp cận dựa trên nghiên cứu	(1) Danh mục NL có sẵn (2) Bảng hỏi khảo sát (2) Phần mềm ANOVA	(1) lựa chọn KNL, (2) thu thập dữ liệu, (3) phân tích và xử lý dữ liệu, (4) kiểm định giả thuyết NC, (5) đề xuất và ứng dụng.
Mai Thanh Lan và cộng sự (2014)	Xây dựng KNL lãnh đạo quản lý của nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp giai đoạn tái cấu trúc ở Việt Nam.	(1) Tiếp cận dựa trên KNL có sẵn và sửa đổi (2) Tiếp cận dựa trên nghiên cứu	(1) Danh mục NL  sẵn có (2) Từ điển năng lực (3) Bảng hỏi khảo sát (4) Phần mềm Excel	(1) NC lý thuyết tổng quan, (2) xác định danh mục năng lực sơ bộ, (3) thiết kế bảng hỏi, (4) thu thập dữ liệu, (5) xử lý dữ liệu, (6) kết luận danh mục NL.
Đỗ Vũ Phương Anh (2016)	Xây dựng KNL nhân sự quản lý cấp trung trong các DN ngoài quốc doanh tại Việt Nam.	(1) Xây dựng mới KNL (2) Tiếp cận dựa trên nghiên cứu	(1) Phỏng vấn chuyên gia (2) Bảng hỏi khảo sát (3) Bảng mô tả công việc (4) Từ điển năng lực	(1) NC tổng quan lý thuyết, (2) xác định danh mục NL sơ bộ, (3) lấy ý kiến chuyên gia, (4) hiệu chỉnh danh mục NL, (5) thiết kế phiếu khảo sát, (6) thu thập dữ liệu, (7) xử lý dữ liệu, (8) kết luận KNL và ứng dụng.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

 

 

3. Phương pháp nghiên cứu

3.1. Thiết kế nghiên cứu

Với mục tiêu nghiên cứu đề xuất quy trình xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh trong các DN Việt Nam, bài viết tập trung nghiên cứu ba nội dung chính gồm (i) Cơ sở lý luận và thực tiễn về phương pháp xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh; (ii) Xác định phương pháp nghiên cứu trong xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh; (iii) Đề xuất quy trình xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh được thể hiện ở hình 1.

Hình 1. Thiết kế nghiên cứu đề xuất quy trình xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh

Cơ sở lý luận và thực tiễn về phương pháp xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh

Phương pháp tiếp cận xây dựng KNL

ĐỀ XUẤT QUY TRÌNH XÂY DỰNG KNL NHÂN SỰ QUẢN LÝ KINH DOANH

Các công cụ sử dụng xây dựng KNL

Các bước thực hiện xây dựng KNL

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Nguồn: Tác giả xây dựng

3.2 Các phương pháp nghiên cứu

Phương pháp phân tích tài liệu là phương pháp nghiên cứu tài liệu theo một chủ đề đã được xác định đó là phương pháp xây dựng KNL, trong đó, tách ra thành các nội dung chi tiết gồm phương pháp tiếp cận, công cụ sử dụng, các bước thực hiện xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh. Các nội dung này được sử dụng các công cụ phù hợp để truy tìm các thông tin, tìm hiểu chúng một cách sâu sắc hơn, phục vụ cho việc nghiên cứu. Thông qua các phân tích về hình thức, nội dung, xuất xứ, tác giả, nơi công bố, hình thức công bố, thời gian công bố… để xác định độ tin cậy mà xử lý tài liệu hướng theo mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu.

Phương pháp tổng hợp tài liệu là phương pháp liên kết từng chi tiết, từng bộ phận của thông tin thu thập được, thông qua các nguồn tài liệu khác nhau, nhằm khái quát hóa chủ đề nghiên cứu là đề xuất quy trình xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh. Tổng hợp tài liệu được thực hiện trên cơ sở các tài liệu đã được phân tích khá chi tiết, giúp có những thông tin tổng quát, đầy đủ, toàn diện về nội dung nghiên cứu. Tổng hợp tài liệu giúp cho việc xác định tính tương thích của tài liệu so với mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu.

4. Đề xuất quy trình xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh

4.1. Phương pháp tiếp cận xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh

Không có phương pháp tiếp cận xây dựng KNL nhân sự nào mà không có những nhược điểm hay hạn chế. Sự chặt chẽ trong nghiên cứu phụ thuộc rất lớn vào thời gian và nguồn lực sẵn có của nhà nghiên cứu (Dubios, 2004). Việc triển khai, thực hiện và kiểm định nghiên cứu có thể sẽ tốn nhiều nhân lực và mất nhiều năm khi tiến hành nghiên cứu tại các ngành hay tổ chức lớn. Những thách thức chính mà nhà nghiên cứu phải đối mặt trong quá trình thực hiện như cân đối giữa tốc độ thực hiện và tính chặt chẽ của nghiên cứu, giữa nguồn lực cần có so với nguồn lực sẵn có, những rào cản của các bên tham gia trong quá trình nghiên cứu (Dubios, 2004).

Nghiên cứu lựa chọn cách tiếp cận xây dựng KNL dựa trên KNL có sẵn và sửa đổi của Rothwell & Lindholm (1999). Cách tiếp cận này sẽ không quá tốn kém về thời gian và nguồn lực cần huy động để xây dựng và triển khai kế hoạch nghiên cứu. Bởi các năng lực cho nhân sự quản lý kinh doanh yêu cầu khá nhiều, trong khi đó những nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn về vấn đề này đã được thực hiện phần nào. Phương pháp tiếp cận dựa trên KNL có sẵn và sửa đổi sẽ rất hiệu quả trong việc kế thừa các nghiên cứu về KNL và sửa đổi KNL nhân sự quản lý kinh doanh phù hợp với bối cảnh tại các DN Việt Nam. Do vậy, nghiên cứu của tác giả sẽ dựa trên nguyên tắc kế thừa các kết quả nghiên cứu tại Việt Nam và trên thế giới, và áp dụng quy tắc tính thống nhất giữa các nghiên cứu để xây dựng nội dung và hướng nghiên cứu, triển khai kế hoạch nghiên cứu của mình.

            Bên cạnh đó, tác giả lựa chọn các tiếp cận dựa trên nghiên cứu của Briscoe & Hall (1999). Bởi đây sẽ là cách tiếp cận phù hợp khi tác giả là một nhà nghiên cứu tại trường đại học, với kiến thức và kinh nghiệm, tác giả hy vọng kết quả nghiên cứu của mình có thể được các tổ chức và DN áp dụng KNL nhân sự quản lý kinh doanh cho các vị trí quản lý trong DN.

4.2. Các công cụ xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh

Dựa trên nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn, tác giả nhận thấy công cụ phù hợp để xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh trong các DN tại Việt Nam gồm:

(1) Phỏng vấn nhóm có định hướng (Focus group): nghiên cứu tiến hành phỏng vấn một nhóm các chuyên gia trong ngành nhân sự và các nhà quản lý kinh doanh tại các DN Việt Nam. Phương pháp phỏng vấn nhóm có định hướng được áp dụng dưới nhiều hình thức như phỏng vấn trực tiếp, qua điện thoại và qua thư điện tử (email).

(2) Bảng hỏi khảo sát: đây là phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp phổ biến nhằm lấy ý kiến của các đối tượng được mời khảo sát theo số đông. Ưu điểm của phương pháp này là có thể đưa ra những nghiên cứu khách quan dựa trên kết quả trả lời của người được hỏi. Tuy nhiên, khi triển khai điều tra, cần lưu ý tới chi phí, thời gian và việc lựa chọn mẫu nghiên cứu phù hợp.

(3) Phỏng vấn hành vi (BEIs): Nghiên cứu sẽ sử dụng hình thức phỏng vấn hành vi để có cái nhìn rõ hơn về biểu hiện hành vi của đội ngũ quản lý kinh doanh trong các DN, từ đó đánh giá các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, thái độ biểu hiện qua hành vi và xác định các cấp độ chuẩn của các hành vi đó. Bên cạnh đó, công cụ nay có thể giúp luận giải vì sao vị trí này lại cần các năng lực đó cho việc hoàn thành tốt công việc.

(4) Phân tích công việc: là quá trình thu thập thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm trong công việc của vị trí nhân sự quản lý kinh doanh, và tìm hiểu các yêu cầu kiến thức, kỹ năng, thái độ của nhân sự quản lý kinh doanh khi đảm nhận công việc này trong các DN Việt Nam. Thông tin được thu thập qua các tài liệu nội bộ của DN như bảng mô tả công việc, kết quả đánh giá thành tích, hệ thống mục tiêu (KPI) của cá nhân và bộ phận.

(5) Danh mục năng lực sẵn có, và từ điển năng lực: là các danh mục năng lực sẵn có về nhân sự quản lý kinh doanh được tổng hợp qua các nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn trên thế giới và tại Việt Nam. Các từ điển năng lực như từ điển năng lực của Harvard, từ điển năng lực của Hay Group, sổ tay bản đồ năng lực của Seema Sanghi (2000), tiêu chuẩn nghề nghiệp quốc tế của tổ chức Lao động quốc tế (ILO).

(6) Phần mềm SPSS: Nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS để kiểm định các thang đo trong KNL nhân sự quản lý kinh doanh trong giai đoạn đầu phác thảo, sau đó điều chỉnh khi đã đánh giá được độ tin cậy của các thang đo (qua hệ số Cronbach Alpha) và đánh giá giá trị hội tụ và phân kỳ của các thang đo trong KNL (sử dụng phân tích EFA, CFA).

4.3. Quy trình xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh

Dựa trên nguyên tắc kế thừa và tính thống nhất trong các nghiên cứu trong và ngoài nước, quy trình xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh được tác giả đề xuất gồm 9 bước với các nội dung thực hiện từng bước và các công cụ sẽ được sử dụng trong quá trình thực thiện (xem chi tiết bảng 4). Với quy trình xây dựng KNL được đề xuất này sẽ giúp nhà nghiên cứu thu thập được thông tin chính xác, đầy đủ, đạt được tính tin cậy và tính giá trị, từ đó giúp đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra.

Bảng 4. Quy trình xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh

Các bước	Tên	Nội dung	Công cụ sử dụng
Bước 1	Thành lập nhóm phụ trách xây dựng KNL	Đầu tiên, thành lập một nhóm nghiên cứu gồm các chuyên viên nhân sự, các chức danh nhân sự quản lý kinh doanh, những nhân viên am hiểu sâu sắc về công việc, các chuyên gia nghiên cứu trong lĩnh vực nhân sự. Nhóm sẽ chịu trách nhiệm thảo luận để thiết lập quá trình xây dựng KNL.	Phỏng vấn nhóm có định hướng
Bước 2	Xây dựng dữ liệu tiêu chuẩn công việc và lựa chọn mẫu điều tra	Xác định các mức độ khác nhau làm căn cứ phân loại những cá nhân có thành tình vượt trội, tối thiểu và trung bình cho các vị trí công việc thuộc mô hình.	Phân tích công việc (dựa vào bảng MTCV, kết quả đánh giá thành tích, hệ thống mục tiêu-KPI cá nhân, bộ phận)
Bước 3	Xây dựng danh sách dự kiến các năng lực	Nhóm phát triển danh sách sơ bộ các năng lực cần thiết. Việc xác định các năng lực không nhất thiết phải xây dựng mới từ đầu, mà kế thừa kết quả nghiên cứu về KNL nhân sự quản lý kinh doanh từ các NC khác.	- Danh mục năng lực sẵn có - Từ điển năng lực - Phỏng vấn nhóm có định hướng
Bước 4	Định nghĩa các năng lực và các cấp độ năng lực (chỉ số hành vi)	Thông tin về năng lực và các cấp độ năng lực biểu hiện hành vi được tổng hợp theo từng nhóm các năng lực	- Danh mục năng lực sẵn có - Từ điển năng lực - Phỏng vấn hành vi - Bảng hỏi khảo sát về KNL (sơ bộ)
Bước 5	Phác thảo mô hình năng lực	Nhóm NC sẽ phác thảo KNL dựa trên thông tin đã được thu thập ở giai đoạn trước, thực hiện phân tích định lượng từ kết quả khảo sát và phân tích các nội dung thu được từ phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm.	Sử dụng phần mềm SPSS (EFA)
Bước 6	Kiểm tra chéo mô hình năng lực phác thảo	Đánh giá độ chính xác của mô hình phác thảo là việc rất quan trọng, cần được tiến hành bằng cách thực hiện bổ sung phỏng vấn nhóm, phỏng vấn cá nhân hoặc tiến hành khảo sát, tập trung vào nhóm đối tượng quản lý và nhân viên chưa tham gia trong cuộc khảo sát giai đoạn trước.	- Phỏng vấn hành vi (BEIs) - Bảng hỏi khảo sát về KNL (sửa đổi)
Bước 7	Điều chỉnh mô hình	Nhóm NC điều chỉnh lại KNL, sử dụng cùng công cụ phân tích đã dùng khi phác thảo KNL ban đầu.	Sử dụng phần mềm SPSS (EFA)
Bước 8	Đánh giá và phê duyệt mô hình	Để đánh giá, phê duyệt mô hình năng lực đã xây dựng, cần phải chuyển các năng lực đã phác thảo thành một bảng câu hỏi được sử dụng để đánh giá năng lực cá nhân. Đối tượng được lựa chọn để đánh giá nên gồm các lãnh đạo, những người có thành tích vượt trội nhằm mục đích phân loại những cá nhân có thành tích vượt trội và trung bình. Các cấp độ năng lực được phân loại trong bảng câu hỏi phải tương quan với các cấp độ của kết quả thực hiện công việc để đánh giá mức độ gắn kết với hiệu quả công việc của mỗi năng lực.	Bảng hỏi khảo sát (về đánh giá KNL đã xây dựng)
Bước 9	Hoàn thiện mô hình	Bước cuối cùng liên quan đến việc loại bỏ các năng lực không tương quan với công cụ đánh giá thành tích và hoàn thiện mô hình năng lực cuối cùng bám sát vào chức năng nhiệm vụ, kết quả đầu ra của các vị trí công việc cụ thể và đóng góp vào nâng cao hiệu quả công việc.	Thảo luận nhóm có định hướng

Nguồn: Đề xuất của tác giả

5. Kết luận

Nghiên cứu khoa học trong lĩnh vực kinh doanh cũng giống như nhiều lĩnh khác, để đảm bảo sự đúng hướng, mỗi đối tượng nghiên cứu cần có cách tiếp cận riêng với phương pháp nghiên cứu cụ thể và quy trình nghiên cứu được xác định. Xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu, bài viết rút ra được phương pháp tiếp cận, nguyên tắc, công cụ, quy trình xây dựng KNL nhân sự quản lý kinh doanh. Quy trình xây dựng KNL được thiết lập là giai đoạn quan trọng giúp tác giả triển khai các hướng nghiên cứu tiếp theo về xây dựng cấu trúc KNL nhân sự quản lý kinh doanh, xây dựng thang đo về năng lực, xác định cấp độ chuẩn từ đó đề xuất danh mục năng lực để nghiên cứu. Các yếu tố này giúp nghiên cứu hình thành KNL hoàn chỉnh cho nhân sự quản lý kinh doanh và từ đó đưa ra các giải pháp ứng dụng thành công KNL nhân sự quản lý kinh doanh trong công tác quản lý nhân lực.

 

Tài liệu tham khảo

1. Boyatzis, R. (1982), The competent manager: A model for effective performance, Wiley & Sons, New York.
2. Briscoe, J. P., & Hall, D.T. (1999), An alternative approach and new guidelines for practice. Organizational Dynamics, 28(2), 37-52.
3. Busch, T. K. (2012), Determining Competencies for Frontline Sales Managers in For-Profit Organizations, truy cập ngày 4 tháng 1 năm 2018 từ http://oaktrust.library.tamu.edu/bitstream/handle/1969.1/ETD-TAMU-2012-05-10960/BUSCH-DISSERTATION.pdf?sequence=2
4. Cron, W. L. & DeCarlo, T. E. (2009), Dalrymple’s sales management (10th ed.), John Wiley & Sons, Danvers.
5. Derue, D. S., Nahrgang, J. D., Wellman, N., & Humphrey, S. E. (2011), Trait and behavioral theories of leadership: An integration and meta-analytic test of their relative validity, Personnel Psychology, 64(1), 7-52.
6. Draganidis and Mentzas. (2006), Competency based management: a review of systems and approaches, Information Management & Computer Security, Vol. 14, No. 1, 51-64.
7. Dubois, D. D. (1993), Competency-based performance improvement: A strategy for organizational change, HRD Press,
8. Dubois, D. D., Rothwell, W. J., Stern, D. J., & Kemp, L. K. (2004), Competency-based human resource management, Davies-Black Publishing, Palo Alto.
9. Đỗ Vũ Phương Anh (2016), Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam, LATS, ĐH Quốc gia Hà Nội.
10. Favia, M. J. (2010), An initial competency model for sales managers at fifteen B2B organizations, truy cập vào ngày 15 tháng 3 năm 2018 từ http://search.proquest.com/docview/746616237?accountid=28180. (746616237).
11. Herbison, G. J. (2013), A focused and learnable competency model for the front-line sales managers at a U.S. life insurance-based financial services company, truy cập vào ngày 15 tháng 3 năm 2018 từ http://search.proquest.com/docview/1440111855?accountid=63189. (1440111855).
12. Kahle, D. (2005), What’s a professional slaes manager?, Agency Sales, 35(1), 51-54.
13. Kim, S. and Hong J. (2005), The relationship between salesperson competencies and performance in the Korean pharmaceutical industry, Management Revue, 16(2), 259-270.
14. Leslie J., B. (2002), Managerial effectiveness in a global context. A Center for Creative Leadership-CCL, truy cập ngày 28 tháng 4 năm 2018 từ https://www.ccl.org/wp-content/uploads/2015/04/ccl_managerialeffectiveness.pdf.
15. Lucia, A. D., & Lepsinger, R. (1999), The art and science of competency models: Pinpointing critical success factors in organizations, Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco.
16. Mai Thanh Lan và Tạ Duy Hùng (2014), Khung năng lực lãnh đạo, quản lý của nhà quản trị cấp cao trong DN giai đoạn tái cấu trúc ở Việt Nam, thực trạng và giải pháp, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, số 206 (II) (8/2014).
17. Mc Clelland, D. (1973), Testing for competence rather than for “intelligence”, American Psychologist, 29(1), 1-14.
18. McLagan, P. (1989), Models for HRD practice, Training and Development Journal, 43(9), 49-59.
19. Murale V. and Preetha R. (2011), Middle Level Managers: Competency and Effectiveness, Journal of Indian Management, 38-50.
20. Parry, S. B. (1996), The quest for competencies, Training, 33(7), 48-55.
21. Pham Quoc Luyen (2015), Competencies of first-line sales managers of business to business market for curriculum development in Ho Chi Minh city, Vietnam, truy cập ngày 10 tháng 4 năm 2018 từ http://www.aarf.asia/published-thesis.php
22. Rothwell, W., & Kazanas, H. (1998), Mastering the instructional design process: a systematic approach, Jossey-Bass, San Francisco.
23. Rothwell, W., & Lindholm, J. (1999), Competency identification, modeling and assessment in the USA, International Journal of Training & Development, 3(2), 90.
24. Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993), Competence at work. John Wiley & Sons, New York.
25. Ulrich, D. (1997), Human Resource Champions: Next Agenda for Adding Value and Defining Results, Harvard Business School Press, Boston.

 

 

 

 

 

 

 

[1]  Bài viết thuộc đề tài cấp cơ sở, mã số NTCS2018-13

[2] Trường Đại học Ngoại thương, Email: Địa chỉ email này đang được bảo vệ từ spam bots. Bạn cần bật JavaScript để xem nó.