HỆ THỐNG ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG BÊN TRONG TÍCH HỢP (integrated Internal Quality Assurnace - iIQA) – MỘT CÁCH TIẾP CẬN MỚI TRONG VIỆC XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG BÊN TRONG CỦA CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VIỆT NAM

 

HỆ THỐNG ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG BÊN TRONG TÍCH HỢP (integrated Internal Quality Assurnace - iIQA) – MỘT CÁCH TIẾP CẬN MỚI TRONG VIỆC XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG BÊN TRONG CỦA CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VIỆT NAM

Nguyễn Thế Anh[1]

Nguyễn Thị Thùy Dương [2]

Đoàn Ngọc Ánh[3]

Tóm tắt

Xây dựng và vận hành một hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong một cách hiệu quả tại các cơ sở giáo dục đại học Việt Nam là yêu cầu cấp thiết nhằm đạt được 2 mục tiêu: (i) phù hợp với tiêu chuẩn của các tổ chức bên ngoài; và (ii) đạt được các mục tiêu của trường. Trong những năm qua, các trường đại học tại Việt Nam đã và đang tìm tòi hướng đi cho việc xây dựng và vận hành hệ thống này; tuy nhiên, kết quả mang lại chưa được như kỳ vọng. Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả đưa ra một cách tiếp cận mới trong việc xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong, đó là xây dựng một hệ thống tích hợp 3 hệ thống trong một trường đại học: (i) Hệ thống hoạch định chiến lược, (ii) Hệ thống thông tin phục vụ công tác đảm bảo chất lượng, và (iii) Hệ thống quản lý chất lượng. Việc tích hợp 3 hệ thống này là cơ sở để các cơ sở giáo dục vận hành hiệu quả hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong của mình. Nghiên cứu này cũng chỉ ra những đề xuất đối với các trường để có thể xây dựng và vận hành có hiệu quả hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong tích hợp một cách hiệu quả

Từ khóa: Đảm bảo chất lượng giáo dục đại học, Hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong trường đại học, đảm bảo chất lượng giáo dục Việt Nam, hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong trường đại học tích hợp

Abstract

Building and implementing internal Quality assurance system efficiently is a necessary demand of Vietnam HEIs to achieve 2 objectives: (i) to meet regional and international quality assessment standards; and (ii) to get HEIs vision and mission. Up to now, HEIs in Vietnam have found direction to build and implement IQA more successfully; however, the result is not as expectation. In the paper, the authors proposed a new direction to build Internal Quality Assurance, that is integrating three core systems in HEIs: (i) Planning Management System, (ii) information Management system, and (iii) Quality Management System into Internal Quality assurance system. The integration is a fundamental to implement internal quality assurance system efficiently. The research also states some recommendations for HEIs to implement integrated Internal quality assurance successfully.

Keywords: quality assurance in HEIs, internal quality assurance system, quality assurance in Vietnam HEIs, integrated internal quality assurance in HEIs

 

 

1. Đặt vấn đề

Chất lượng giáo dục đại học của Việt Nam trong những năm qua đã có sự cải thiện đáng kể do hệ thống giáo dục đại học Việt Nam bước đầu đã hình thành một hệ thống đảm bảo chất lượng tương đối hoàn chỉnh với việc hình thành 5 trung tâm kiểm định giáo dục đại học độc lập (Trung tâm kiểm định chất lượng giáo dục của 2 Đại học Quốc gia Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, Trung tâm kiểm định chất lượng giáo dục trực thuộc Hiệp hội các trường đại học cao đẳng, Trung tâm kiểm định chất lượng giáo dục Đại học Đà nẵng và Trung tâm kiểm định chất lượng giáo dục Đại học Vinh) – thành tố đảm bảo chất lượng bên ngoài và thành lập các đơn vị đảm bảo chất lượng tại các trường đại học – thành tố cơ bản của hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong (IQA). Hai hệ thống này có mối quan hệ chặt chẽ và tương hỗ lẫn nhau, hay nói cách khác, hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong hoạt động hiệu quả sẽ dẫn tới hệ thống đảm bảo chất lượng bên ngoài hoạt động hiệu quả và ngược lại.

Theo thông tư 12/2017/TT-BGDĐT ngày 19/5/2017 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo về ban hành quy định về kiểm định chất lượng cơ sở giáo dục đại học, đối với các tiêu chuẩn kiểm định chất lượng cơ sở giáo dục đại học, tiêu chuẩn 9 quy định về Hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong với 6 tiêu chí: (i) Cơ cấu, vai trò, trách nhiệm và trách nhiệm giải trình của hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong được thiết lập để đáp ứng các mục tiêu chiến lược và đảm bảo chất lượng của cơ sở giáo dục; (ii) Xây dựng kế hoạch chiến lược về đảm bảo chất lượng (bao gồm chiến lược, chính sách, sự tham gia của các bên liên quan, các hoạt động trong đó có việc thúc đẩy công tác đảm bảo chất lượng và tập huấn nâng cao năng lực) để đáp ứng các mục tiêu chiến lược và đảm bảo chất lượng của cơ sở giáo dục; (iii) Kế hoạch chiến lược về đảm bảo chất lượng được quán triệt và chuyển tải thành các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn để triển khai thực hiện; (iv) Hệ thống lưu trữ văn bản, rà soát, phổ biến các chính sách, hệ thống, quy trình và các thủ tục đảm bảo chất lượng được triển khai; (v) Các chỉ số thực hiện chính và các chỉ tiêu phấn đấu chính được thiết lập để đo lường kết quả công tác đảm bảo chất lượng của cơ sở giáo dục; (vi) Quy trình lập kế hoạch, các chỉ số thực hiện chính và các chỉ số tiêu phấn đấu chính được cải tiến để đáp ứng các mục tiêu chiến lược và đảm bảo chất lượng của cơ sở giáo dục. Như vậy, một hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong cần phải có những đặc điểm như sau: (i) Phục vụ sứ mạng, mục tiêu của cơ sở giáo dục đào tạo; (ii) Có kế hoạch chiến lược về đảm bảo chất lượng; và (iii) có một bộ chỉ số đánh giá các hoạt động đảm bảo chất lượng. Trước yêu cầu cấp thiết này, trong nghiên cứu này, nhóm tác giả trình bày một cách tiếp cận mới trong việc xây dựng và vận hành hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong theo hướng tích hợp 3 hệ thống: (i) Hệ thống hoạch định chiến lược, (ii) Hệ thống thông tin phục vụ công tác đảm bảo chất lượng, và (ii) Hệ thống quản lý chất lượng nhằm đạt được 2 mục tiêu: (i) phù hợp với tiêu chuẩn của các tổ chức bên ngoài; và (ii) đạt được các mục tiêu của trường đồng thời thực hiện tốt các yêu cầu của tiêu chuẩn đánh giá cơ sở giáo dục đại học tại các cơ sở giáo dục đại học.

2. Hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong cơ sở giáo dục đại học và hệ thống đảm bảo chất lượng tích hợp
   • Hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong cơ sở giáo dục đại học

Theo Martin và Stella (2007), đảm bảo chất lượng bên trong là “các chính sách và cơ chế được thực hiện trong trường đại học hoặc chương trình đào tạo để đảm bảo rằng nó được thực hiện các mục đích riêng của mình và đáp ứng các tiêu chuẩn áp dụng cho giáo dục đại học nói chung hoặc các tiêu chuẩn nghề nghiệp”. Khái niệm này nhấn mạnh rằng một trường đại học phải thực hiện các chính sách và cơ chế về chất lượng để đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng áp dụng trong giáo dục đại học hoặc theo yêu cầu của các tiêu chuẩn nghề nghiệp.

Theo ADDA (2010), tùy thuộc vào bối cảnh của từng trường đại học, đảm bảo chất lượng bên trong là toàn bộ hệ thống, nguồn lực và thông tin dành cho việc thiết lập, duy trì và cải tiến chất lượng và tiêu chuẩn giảng dạy, học tập, nghiên cứu và dịch vụ cộng đồng. Tương tự như thế, González (2008) cho rằng đảm bảo chất lượng bên trong là một hệ thống nhằm giúp trường đại học quản lý và kiểm soát các hoạt động cốt lõi liên quan đến chất lượng.

Các định nghĩa trên đều có một số điểm chung ở chỗ, đều xem xét đảm bảo chất lượng bên trong như một hệ thống. Theo các cách hiểu này, các trường đại học dựa vào các nguồn lực của mình để thiết lập một hệ thống nhằm quản lý các hoạt động cốt lõi liên quan đến chất lượng và đảm bảo chất lượng được cải tiến một cách liên tục.

Theo AUN (2007), đảm bảo chất lượng bên trong là toàn bộ hệ thống, nguồn lực và thông tin dành cho việc thiết lập, duy trì và nâng cao chất lượng các tiêu chuẩn giảng dạy, học tập, nghiên cứu và dịch vụ cho công đồng.

Như vậy, đảm bảo chất lượng bên trong chính là một hệ thống quản lý tổng thể được thực hiện trong các trường đại học nhằm thực hiện các chính sách chất lượng nhằm đảm bảo rằng trường đại học thực hiện mục đích của mình và đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng được thiết lập bởi các tổ chức kiểm định chất lượng bên ngoài.

Theo Vroeijenstijin (1995), để đảm bảo chất lượng, các trường đại học cần phải thiết lập hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong đáp ứng các yêu cầu cơ bản về giám sát, đánh giá và cải tiến chất lượng. Ít nhất, trong hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong phải có các thành tố của vòng tròn Deming, đó là: Vạch kế hoạch; Thực hiện; Kiểm tra và Hành động (P-D-C-A).

Trên cơ sở vòng tròn P-D-C-A, Vroeijenstijin (1995) cho rằng hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong cần có các thành tố sau: Mục tiêu của tổ chức; các công cụ giám sát; các công cụ đánh giá; cải tiến chất lượng. Các thành tố này quan hệ, tác động qua lại với nhau như mô tả ở Hình 1.

Hình 1. Các thành tố hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong các trường đại học

Các mục tiêu của tổ chức

Các công cụ giám sát

Các công cụ đánh giá

Cải tiến chất lượng

 

 

 

 

Nguồn: Vroeijenstijin (1995)

Ở một góc độ khác, Mạng lưới các trường đại học Đông Nam Á (AUN-QA) đưa mô hình hệ thống IQA gồm các thành tố cơ bản như: Các yếu tố chung; Các công cụ giám sát; công cụ đánh giá; quy trình ĐBCL đặc biệt và các công cụ ĐBCL riêng biệt (xem Hình 2)

Hình 2. Hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong theo AUN

ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG BÊN TRONG (Các yếu tố chung)

Hệ thống giám sát

Các công cụ đánh giá

Các quy trình ĐBCL đặc biệt

Các công cụ ĐBCL riêng biệt

Tiến bộ của sinh viên

Phản hồi từ thị trường lao động và cựu sinh viên

Tỷ lệ bỏ học, đỗ tốt nghiệp

Thực hiện nghiên cứu

Đánh giá của sinh viên

Đánh giá môn học và chương trình đào tạo

Đánh giá NCKH

Đánh giá dịch vụ cộng đồng

Đảm bảo việc đánh giá sinh viên

Đảm bảo chất lượng đội ngũ

Đảm bảo chất lượng cơ sở vật chất

ĐBCL hoạt động hỗ trợ sinh viên

Phân tích SWOT

Thẩm định nội bộ

Hệ thống thông tin

Sổ tay chất lượng

THEO DÕI TIẾP VÀ DUY TRÌ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Nguồn: Sổ tay thực hiện các hướng dẫn đảm bảo chất lượng trong mạng lưới các trường đại học Đông Nam Á

Trong mỗi thành tố của hệ thống IQA, AUN-QA đưa ra các tiêu chí cơ bản, có tính cốt lõi của các thành tố đối với mỗi nhà trường, cụ thể: (1) Các yếu tố chung (chiến lược, chính sách, quy trình); (2) Hệ thống giám sát gồm có: (i) Giám sát việc đánh giá của sinh viên; (ii) Theo dõi sự tiến bộ của sinh viên; (iii) Giám sát tỷ lệ tốt nghiệp/ bỏ học; (iv) Giám sát phản hồi có tổ chức từ thị trường lao động và cựu sinh viên; (v) Giám sát số lượng ấn phẩm của giảng viên và số lượng công trình khoa học được tài trợ; (3) Công cụ đánh giá/thẩm định là các cơ chế chính sách để định kỳ thẩm định hoặc đánh giá các hoạt động cốt lõi của Nhà trường: (i) Hoạt động đào tạo (chương trình đào tạo, tổ chức và quản lý đào tạo, bằng cấp…); (ii) Hoạt động nghiên cứu; (iii) Dịch vụ cộng đồng (nếu có); (4) Các quy trình ĐBCL đặc biệt là thành tố cốt lõi của hệ thống IQA, thành tố này yêu cầu Nhà trường phải xây dựng được các quy trình ĐBCL việc đánh giá sinh viên, đội ngũ cán bộ, cơ sở vật chất và hoạt động hỗ trợ sinh viên; (5) Các công cụ ĐBCL riêng biệt như SWOT, thẩm định nội bộ, hệ thống thông tin (hệ thống thông tin quản lý và công bố thông tin, và (iv) Sổ tay chất lượng.

• Hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong tích hợp

Như trên đã đề cập, một tổ chức giáo dục đại học, giống như bất kỳ tổ chức nào khác, có các quy trình cụ thể hỗ trợ việc đạt được các nhiệm vụ nghiên cứu dạy học và đóng góp cho sự phát triển học vấn và xã hội của cộng đồng và các bên liên quan. Ba quy trình cơ bản (Ashworth, 1999, Childe và cộng sự, 1994, Ủy ban CIM-OSA, 1989) góp phần vào sự thành công của HEI là: các quá trình hoạt động (tạo, sản xuất và cung cấp giá trị giáo dục), các quy trình hỗ trợ hỗ trợ các quá trình hoạt động (Garvin, 1998, Porter, 1980), và các quy trình quản lý (bao gồm việc thiết lập mục tiêu, kiểm soát và các quá trình hành vi tổ chức).

Các quá trình hiệu quả và hiệu quả của các quy trình cốt lõi nằm dưới sự bắt buộc của chất lượng trong HEI phải chuyển từ quan điểm giám sát sang lập kế hoạch chiến lược (Cullen, et al., 2003) hỗ trợ quản lý thông qua đo lường (Bourne, et al, 2005). Điều này làm nổi bật thêm các yếu tố bối cảnh nội bộ tương tác và liên kết với nhau trong tự nhiên, phức tạp hơn nhiều so với các hệ thống thể chất và hình thức đơn giản đơn giản hiện có đang tác động đến hiệu suất. Mô hình hoạt động của Martz (2001) cho một môi trường đại học có các nguyên tắc: xác định các kỳ vọng về hiệu suất, tạo ra các mục tiêu có thể đạt được nhưng đầy thách thức, cung cấp các phép đo rõ ràng, khuyến khích sự tham gia và cung cấp sự rõ ràng và phản hồi quá trình.

Trong nghiên cứu của mình, Andersen và cộng sự (2006) chỉ ra rằng chỉ khi các cơ sở giáo dục đại học tiếp cận một cách toàn diện để khai thác các công cụ và khái niệm khác nhau vào một khuôn khổ tổng thể mà mối liên kết giữa chúng được hiểu khi giải quyết các thách thức bên trong và bên ngoài. Rouse and Putterill (2003) đề xuất một mối liên kết vĩ mô-vi của: 1) giao diện giữa tổ chức và các bên liên quan, 2) năng lực và khả năng của nguồn lực, 3) đánh giá quy hoạch và đánh giá thành tựu tài nguyên, và 4) các yếu tố cơ bản cơ bản của đầu vào-hoạt động-đầu ra. Cách tiếp cận này chuyển từ hình ảnh lớn ở cấp độ tổ chức đến cấp độ hoạt động là yếu tố quyết định thành công của sự thành công hỗ trợ Franco-Santos và cộng sự, (2007), Bernardin và cộng sự, (1998), Kennerly và Neely (2002), Harrington (2005), Newkirk-Moore và Bracker (1998), Temporal, (1990) Bolt, (1993), Burach và cộng sự, (1997), Tovey, (1991) và Mason, (1993) mối liên kết không được giải quyết.

Quản lý giáo dục truyền thống đã được nhìn nhận thông qua các ống kính cận thị của giáo dục nguyên tắc cơ bản như trái ngược với các nguyên tắc quản lý được sử dụng trong bất kỳ lợi nhuận hoặc tổ chức phi lợi nhuận. "Quản lý chiến lược hoặc quản lý cơ bản của tổ chức" là xa lánh quan điểm bảo thủ của giáo dục. Điều quan trọng là các nguyên tắc giáo dục bảo thủ phải được xem qua ống kính quản lý chiến lược để đưa ra những nguyên tắc tốt nhất - một cuộc hôn nhân của nguyên tắc giáo dục và nguyên tắc quản lý âm thanh. Khi bắt đầu, chất lượng giáo dục là một yêu cầu không thể thiếu được mà phải được hỗ trợ bằng bằng chứng rõ ràng hoặc một hệ thống quản lý hiệu quả dựa trên bằng chứng được sử dụng làm các tham số quy hoạch. Có thể lập luận rằng triangularization chiến lược của các lĩnh vực quy hoạch thông tin chất lượng như được mô tả ở đây có thể dẫn đến hiệu quả giáo dục tốt hơn thông qua việc tạo ra và cung cấp giá trị giáo dục đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan và xã hội. Trách nhiệm giải trình cơ bản của HEI là thông qua một cách tiếp cận hệ thống có kế hoạch và quản lý tốt đối với quản lý giáo dục. Điều này được minh họa thông qua một Hệ thống QMIPS (Hệ thống Quản lý Chất lượng, Hệ thống Thông tin và Quy hoạch) duy nhất của Thái Lan (Teay, 2008 và 2012) được phát triển như là một sáng kiến đối với việc quản lý hiệu quả trong một trường cao đẳng.

Mặc dù nhiều vấn đề đã được thực hiện để đảm bảo các ứng dụng này hoàn thành, vấn đề then chốt chính là tình huống tiến thoái lùi giữa các trường đại học, đặc biệt ở các nước đang phát triển đang cố gắng bắt kịp với các nước đang phát triển, là sự không liên kết của IMS (Hệ thống quản lý thông tin), QMS (Hệ thống Quản lý Chất lượng) và PMS (Hệ thống Quản lý Hoạch định) như trong Hình 3.

Hình 3. Sự thiếu liên kết giữa IMS, QMS và PMS tại các cơ sở giáo dục đại học

PMS QMS IMS

Nguồn: Teay, 2012

Để giải quyết vấn đề then chốt này, Teay (2009 và 2012) khuyến nghị xây dựng mô hình QMIPS (Quản lý Chất lượng, Hệ thống Thông tin và Hệ thống Quản lý) (Hình 5) hay còn gọi là hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong tích hợp iIQA.

QMIPS bao gồm 3 hệ thống chính của IMS (Hệ thống Quản lý Thông tin - định nghĩa thống kê, thông tin, dữ liệu và tài liệu làm bằng chứng hoặc kết quả của các quá trình chính), QMS (Hệ thống Quản lý Chất lượng - định nghĩa Tiêu chuẩn và Tiêu chí) và PMS (Hệ thống Quản lý Quy hoạch - định nghĩa Kế hoạch Chiến lược và OYPB [Kế hoạch Một năm và Ngân sách]). Chúng phụ thuộc lẫn nhau và liên kết với nhau để đảm bảo và đảm bảo rằng quản lý chất lượng dựa trên bằng chứng được thông báo bởi IMS theo các khía cạnh quy hoạch PMS.

Hình 4. Mối liên hệ của IMS, QMS và PMS

Nguồn: Teay, 2012

PMS (Hệ thống Quản lý Hoạch định) thể hiện định hướng chiến lược của HEI xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục đích và mục tiêu quan trọng của nó, đạt được thông qua các chiến lược của nó. Các định nghĩa này rõ ràng và cụ thể là hướng chiến lược mà HEI dự định đạt được trong kế hoạch chiến lược 15 năm của mình được tài trợ bởi OYPB (Kế hoạch một năm - Ngân sách) liên tục phát triển để đạt được định hướng chiến lược. Các mục tiêu xác định "những gì cần đạt được dựa trên sứ mệnh của nó" và các mục tiêu xác định "đo lường thành tích của nó là gì". Đây được xác định ở tất cả các cấp của cơ quan, trường học và các chương trình để đảm bảo rằng tất cả đều đi theo hướng chiến lược tương tự và hiệu quả của nó được sắp xếp và đo lường như là mục tiêu. Vai trò của PMS trong hệ thống iIQA như sau:

• chịu trách nhiệm cho tất cả các vấn đề liên quan đến kế hoạch 1 năm và kế hoạch chiến lược 5 năm và các báo cáo kế hoạch khác của trường Đại học;
• Để đảm bảo rằng KPI của hệ thống quản lý hiệu suất được đối chiếu, phân tích và phổ biến;
• Để đảm bảo rằng hệ thống quy hoạch của trường Đại học là đúng duy trì và quản lý

Hệ thống quản lý thông tin IMS thể hiện mạng lưới và hệ thống cơ sở dữ liệu được phát triển để thu thập, đối chiếu, lưu trữ, xử lý và phổ biến số liệu thống kê, dữ liệu, sự kiện, thông tin và tài liệu chính là cơ sở của việc ra quyết định dựa trên bằng chứng và đo lường hiệu năng dựa trên các mục tiêu và mục tiêu được xác định. Cần lưu ý rằng thông tin và dữ liệu IMS phục vụ khái niệm PDCA luân phiên về Kế hoạch - Thực hiện - Kiểm tra - Đạo luật đã phát triển thành khái niệm Phương pháp tiếp cận - Triển khai - Học tập - Hội nhập ADLI mới hơn như được nêu trong Tiêu chuẩn Giáo dục 2011 của MBNQA về Hiệu suất Xuất sắc NIST, 2011) và thảo luận dưới đây về việc sử dụng nó để đánh giá quy trình và kết quả của Hệ thống Quản lý Chất lượng. Vai trò của IMS trong hệ thống iIQA là:

• Để chịu trách nhiệm về mọi vấn đề liên quan đến tài liệu, thông tin, bằng chứng và thống kê của trường Đại học;
• Để đảm bảo rằng các tài liệu, thông tin, bằng chứng và thống kê trong các đơn vị chức năng và trường đại học được duy trì và quản lý đúng cách;
• Để đảm bảo rằng các số liệu thống kê được phân tích, tài liệu và phổ biến để tạo điều kiện cho việc ra quyết định dựa trên bằng chứng cơ chế cho trường Đại học.

Hệ thống QMS (Hệ thống Quản lý Chất lượng) có thể dựa trên khung MBNQA (NIST, 2011) về chất lượng thực hiện có 2 lĩnh vực chính là Tiêu chí Tiến trình và Tiêu chí Kết quả dẫn tới việc kiểm toán tổng thể và đánh giá việc đo lường hiệu năng và quản lý theo định nghĩa trong PMS. Hệ thống Quản lý Chất lượng với các Tiêu chuẩn và Tiêu chí của nó hoạt động như một miếng nêm ngăn cản hiệu suất của HEI trượt xuống dốc trơn của những cải tiến liên tục. Các yếu tố đánh giá quy trình của ADLI (tiếp cận, triển khai, học tập và hội nhập) thúc đẩy và dẫn tới những cải tiến không ngừng của nó lên dốc theo hướng chiến lược của nó dựa trên kế hoạch của nó. "Quy trình" đề cập đến các phương pháp mà trường HEI sử dụng và cải tiến dựa trên các yêu cầu của Tiêu chuẩn và Tiêu chuẩn QMS. Bốn yếu tố được sử dụng để đánh giá các Tiêu chí Kết quả là LeTCI (Trình độ, Xu hướng, So sánh và Tích hợp) về các mức hiệu suất mà có phân tích xu hướng và dữ liệu so sánh trong khi kết hợp với các kết quả khác để đạt được mục tiêu và mục tiêu của trường, trường hay chương trình. Vai trò của hệ thống QMS trong hệ thống iIQA là:

• Để chịu trách nhiệm về mọi vấn đề về hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong (IQA) và hệ thống đảm bảo chất lượng bên ngoài (EQA) của các trường đại học, các đơn vị chức năng và khoa chuyên môn;
• Để đảm bảo rằng hệ thống đảm bảo chất lượng (QA) trong trường đại học, ở các đơn vị chức năng và khoa chuyên môn được duy trì và quản lý đúng cách;
• Để đảm bảo rằng tất cả các quy định liên quan đến QA là đúng, thực hiện, phân tích, ghi chép và phổ biến

Việc vận hành hệ thống iIQA tại các trường đại học được thể hiện trong hình 5 như sau:

Hình 5. Vận hành hệ thống iIQA tại các trường đại học nói chung

Thành tố của hệ thống iIQA Báo cáo/ kế hoạch Hệ thống quản lý hoạch định PMS     Kế hoạch hoạt động 1 năm (OYPB) Hệ thống quản lý thông tin IMS   Báo cáo hàng năm (Annual Report) Báo cáo dự toán (Project Report)   Hệ thống quản lý chất lượng QMS   Báo cáo tự đánh giá (SAR) Báo cáo kiểm toán nội bộ và kiểm định (IAAR)

Nguồn: nhóm tác giả tổng hợp

3. Thực trạng cơ chế vận hành hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong tại các trường đại học Việt Nam

Để vận hành được hệ thống đảm bảo chất lượng của trường đại học đạt được 2 mục tiêu: (i) phù hợp với tiêu chuẩn của các tổ chức bên ngoài; và (ii) đạt được các mục tiêu của trường, việc thiết lập các cơ sở dữ liệu trong hoạt động này là cần thiết. Tại Việt Nam, các công văn số 766, 767/QLCL-KĐCLGD của Cục Quản lý Chất lượng thuộc Bộ Giáo dục và Đào tạo ngày 20/4/2018 về việc hướng dẫn việc tự đánh giá cũng như đánh giá ngoài các trường Đại học đã chỉ ra rằng cơ sở dữ liệu hay là minh chứng là một cơ sở quan trọng nhất để đánh giá chất lượng của các cơ sở giáo dục đại học.

Một hệ thống đảm bảo chất lượng được vận hành như sau:

 

Hình 6. Vận hành hệ thống đảm bảo chất lương

Nguồn: nhóm tác giả tổng hợp

• Bộ tiêu chuẩn đánh giá CSGD đại học

Bộ Giáo dục và Đào tạo đã ban hành 2 phiên bản về các tiêu chuẩn đánh giá cơ sở giáo dục đại học từ trước tới nay. Phiên bản đầu tiên được Bộ ban hành theo quyết định số 65/2007/QĐ-BGDĐT ngày 01/11/2007 (thông tư bổ sung số 37/2012/TT-BGDĐT ngày 30/11/2012 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo với 10 tiêu chuẩn và 61 tiêu chí) và bộ tiêu chuẩn đánh giá cơ sở giáo dục đại học phiên bản 2 theo thông tư 12/2017/TT-BGDĐT ngày 19/5/2017 của Bộ Giáo dục và đào tạo. Hai bộ tiêu chuẩn này có sự khác biệt như sau:

Bảng 1. So sánh bộ tiêu chuẩn đánh giá cơ sở giáo dục đại học của Bộ Giáo dục và Đào tạo mới và cũ
Bộ tiêu chuẩn theo quyết định số 65/2007/QĐ-BGDĐT ngày 01/11/2007	Bộ tiêu chuẩn theo thông tư 12/2017/TT-BGDĐT ngày 19/05/2017
Gồm 10 tiêu chuẩn và 61 tiêu chí	Gồm 25 tiêu chuẩn và 111 tiêu chí
Có nhiêu tiêu chí tập trung vào đầu vào và quá trình	Có ít tiêu chí liên quan đến đầu vào, nhiều tiêu chí tập trung vào quá trình và đầu ra
Nhiều tiêu chí định lượng	Nhiều tiêu chí định tính
Nhiều tiêu chí tập trung vào quản lý hành chính	Các tiêu chí chủ yếu hướng tới nâng cao chất lượng
Thiếu sự xuyên suốt và thống nhất giữa các tiêu chuẩn và tiêu chí	Các tiêu chuẩn và tiêu chí có sự nhất quán và kết nối chặt chẽ với nhau
Mỗi tiêu chí được đánh giá theo 2 mức (đạt/ không đạt)	Mỗi tiêu chí được đánh giá theo 7 mức (từ 1 đến 7)

Nguồn: Nguyễn Hữu Cương, 2017

Việc quy định các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng giáo dục đại học theo các quyết định và thông tư này đã giải quyết được phần nào các điểm yếu của giáo dục đại học từ trước đến thời điểm 2012; tuy nhiên, bộ tiêu chuẩn này còn có một số bất cập. Thứ nhất, các chuyên gia cho rằng, bộ tiêu chuẩn này chủ yếu tập trung vào đầu vào và quá trình và chưa tập trung nhiều vào đầu ra – một vấn đề nhức nhối của xã hội trong những năm gần đây. Hơn nữa, Bộ tiêu chuẩn này nhấn mạnh và tiêu chuẩn tối thiểu theo quy định, có quá nhiều tiêu chí định lượng và có xu hướng khẳng định kết quả đã đạt được trong quá khứ hoặc hiện tại (4, 6, 7, 8) mà không xem xét đến tương lai. Thứ hai, một số tiêu chí của bộ tiêu chuẩn hiện tại không hợp lý đối với hiện trạng của giáo dục đại học Việt Nam. Thực tế là tính đến thời điểm 31/5/2018, 4 trung tâm kiểm định chất lượng giáo dục đã tiến hành đánh giá ngoài 122 trường đại học theo bộ tiêu chuẩn phiên bản 1 thì có kết quả là 9 tiêu chí 100% trường đều đạt như xác định sứ mạng, mục tiêu; các hoạt động của tổ chức Đảng và tổ chức Đoàn thể; đảm bảo các quyền dân chủ trong trường đại học… ngược lại, Bộ tiêu chuẩn cũ có 5 tiêu chí có số lượng các trường đại học chưa đạt được yêu cầu ở mức cao như tiêu chí 7.5, 9.1… việc kiểm định chất lượng sẽ không có ý nghĩa với các tiêu chí mà tất cả các trường đều đạt hoặc những tiêu chí mà rất ít trường đạt. Thứ ba, tính quốc tế hóa của phiên bản cũ là không cao do việc ban hành đã cách đây 11 năm và tính cập nhật, bổ sung và thay thế chưa được quan tâm nhiều.

Dựa trên các ưu thế cũng như nhược điểm của Bộ tiêu chuẩn cũ, Bộ Giáo dục đã ban hành bộ tiêu chuẩn đánh giá cơ sở giáo dục đại học phiên bản 2 theo thông tư 12/2017/TT-BGDĐT ngày 19/5/2017 của Bộ Giáo dục và đào tạo ban hành quy định về kiểm định chất lượng cơ sở giáo dục đại học. Bộ tiêu chuẩn kiểm định chất lượng cơ sở giáo dục đại học này bao gồm 25 tiêu chí và 111 tiêu chí và là sự cụ thể hóa từ 4 hợp phần trong khung đánh giá cơ sở giáo dục của AUN-QA, bao gồm: (i) đảm bảo chất lượng chiến lược; (ii) đảm bảo chất lượng hệ thống; (iii) đảm bảo chất lượng chức năng; và (iv) kết quả hoạt động. Triết lý chung của đại đa số các tiêu chuẩn là các tiêu chí trong mỗi tiêu chuẩn sẽ được phân thành quy trình PDCA rõ ràng hơn – một quy trình được áp dụng phổ biến trong công tác đảm bảo chất lượng giáo dục đại học trên thế giới.

• Tự đánh giá

Tự đánh giá là quá trình cơ sở giáo dục dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng do Bộ Giáo dục và đào tạo ban hành để tự xem xét, báo cáo về tình trạng chất lượng, hiệu quả hoạt động đào tạo, nghiên cứu khoa học, nhân lực, cơ sở vật chất và các vấn đề liên quan khác, làm căn cứ để CSGD tiến hành điều chỉnh các nguồn lực và quá trình thực hiện nhằm nâng cao chất lượng đào tạo và đạt tiêu chuẩn chất lượng giáo dục.

Quy trình tự đánh giá cơ sở giáo dục được mô tả như sau:

Hình 7. Quy trình tự đánh giá tại các cơ sở giáo dục đại học

Nguồn: nhóm tác giả tổng hợp

Một số nội dung cần thực hiện đối với quá trình tự đánh giá.

Thứ nhất, các CSGD thành lập Hội đồng tự đánh giá và Hiệu trưởng là người ra quyết định thành lập Hội đồng này.

Thứ hai, Hội đồng tự đánh giá xây dựng kế hoạch tự đánh giá nhằm sử dụng có hiệu quả thời gian và các nguồn lực của CSGD để đảm bảo đạt được mục đích của đợt tự đánh giá.

Thứ ba, Trong quá trình thực hiện báo cáo tự đánh giá, các cơ sở giáo dục phải phân tích các tiêu chí và thu thập thông tin và minh chứng để chứng minh cho những nhận định trong báo cáo tự đánh giá. Các cơ sở dữ liệu cần có để phục vụ cho báo cáo tự đánh giá là: (i) Báo cáo cuối học kỳ 1 và cuối năm về việc người học đánh giá hoạt động giảng dạy của giảng viên khi kết thúc môn học, bao gồm quy trình, công cụ và kết quả; (ii) Báo cáo hàng năm về việc người học đánh giá chất lượng đào tạo của CSGD trước khi tốt nghiệp; bao gồm quy trình, công cụ và kết quả; (iii) Báo cáo hàng năm kết quả khảo sát tình hình việc làm của người học sau khi tốt nghiệp; bao gồm quy trình, công cụ và kết quả; (iv) báo cáo hằng năm kết quả hoạt động kết nối và phục vụ cộng đồng; (v) Báo cáo hằng nam kết quả khảo sát về mức độ đáp ứng của thư viện, phòng thí nghiệm, thực hành, hệ thống công nghệ thông tin và các dịch vụ khác so với yêu cầu sử dụng của cán bộ, giảng viên và người học; bao gồm quy trình, công cụ và kết quả; và (vi) cơ sở dữ liệu chất lượng CSGD (phụ lục 1).

Thứ tư, Ban thư ký xử lý phân tích các thông tin minh chứng thu được theo phiếu đánh giá tiêu chí (phụ lục 2). Trong quá trình này, Hội đồng tự đánh giá có trách nhiệm kiểm tra lại các thông tin và minh chứng.

Thứ năm, viết báo cáo tự đánh giá. Báo cáo tự đánh giá là văn bản trình bày toàn bộ quá trình và kết quả hoạt động tự đánh giá của CSGD theo các tiêu chuẩn, tiêu chí. Báo cáo tự đánh giá sẽ do Hội đồng tự đánh giá thông qua sau khi có sự nhất trí với nội dung của báo cáo tự đánh giá.

• Đánh giá ngoài

Sau khi CSGD hoàn thành báo cáo tự đánh giá theo bộ tiêu chuẩn đánh giá do các đơn vị chức năng đề ra, các CSGD sẽ chọn đơn vị thực hiện công tác đánh giá ngoài để công nhận việc chứng nhận cơ sở giáo dục đạt/ không đạt các yêu cầu của bộ tiêu chuẩn. Sau khi CSGD đã chọn xong đơn vị thực hiện kiểm định, các công việc được thực hiện theo sự hướng dẫn của đơn vị kiểm định bên ngoài.

4. Một số đề xuất đối với cơ sở giáo dục Việt Nam nhằm vận hành có hiệu quả hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong tích hợp

Hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong của các cơ sở giáo dục phải đạt được 2 mục tiêu cơ bản: (i) thực hiện các công tác đảm bảo chất lượng bên trong cơ sở giáo dục để đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng của các tổ chức kiểm định bên ngoài (EQA); và (ii) đáp ứng được mục tiêu, sứ mệnh của trường đại học. Từ trước đến nay, hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong của các trường đại học Việt Nam đã đáp ứng được phần nào mục tiêu đầu tiên – đó là thực thi những chính sách đảm bảo chất lượng trong toàn trường đáp ứng những tiêu chuẩn kiểm định của các tổ chức kiểm định bên ngoài và điều phối hoạt động đảm bảo chất lượng bên trong trường đại học. Tuy nhiên, các hoạt động đảm bảo chất lượng trong các cơ sở giáo dục từ trước đến nay chỉ mang tính chất đối phó các tiêu chuẩn mà các hoạt động chưa có tính định hướng tới việc đạt được các mục tiêu sứ mệnh của nhà trường – một chức năng quan trong của các hoạt động đảm bảo chất lượng, tức là đảm bảo đạt được các mục tiêu của tổ chức. Để thực hiện đồng thời 2 mục tiêu này, nhóm nghiên cứu đề xuất cơ chế vận hành hệ thống đảm bảo chất lượng tại các cơ sở giáo dục đại học Việt Nam như sau:

Hình 8. Quy trình thực hiện, kiểm soát việc thực hiện các chỉ số đảm bảo chất lượng tại các cơ sở giáo dục đại học tại Việt Nam (dề xuất)

Định hướng chiến lược của trường theo các giai đoạn (Đảng ủy) Mục tiêu chất lượng của trường theo từng năm học (BGH) Mục tiêu chất lượng của từng đơn vị (Khoa/ Trung tâm, Viện, Phòng Ban) Mục tiêu chất lượng của cấp trực thuộc đơn vị (Bộ môn/ Ban) Kế hoạch hoạt động và bản đánh giá (PE) của từng cán bộ giảng viên Trung tâm Khảo thí và Đảm bảo Chất lượng Tham mưu Hướng dẫn, kiểm soát Thực hiện, báo cáo Thực hiện, Báo cáo Kiểm soát, Đánh giá Báo cáo Thực hiện, Báo cáo

 

Mô tả vận hành của quy trình như sau:

• Đảng ủy xác định rõ chiến lược phát triển của trường trong từng giai đoạn.
• Ban Giám hiệu xây dựng mục tiêu chất lượng cho từng năm học theo chiến lược cũng như mục tiêu của năm học đó;
• Trung tâm Đảm bảo chất lượng tham mưu và xây dựng các chỉ số (định tính và định lượng) và chỉ báo phục vụ công tác đảm bảo chất lượng. Đây là các chỉ số, chỉ báo thực hiện chiến lược cũng như mục tiêu của cơ sở giáo dục đại học. Các chỉ só này sẽ được xây dựng ở cấp trường, cấp khoa, cấp bộ phận. Đồng thời, Trung tâm Đảm bảo chất lượng thực hiện việc kiếm soát thực hiện mục tiêu chất lượng của trường, của Khoa/ Phòng ban thông qua các chỉ số này ở cấp Khoa và hang năm báo cáo với Ban giám hiệu về việc thực hiện mục tiêu chất lượng tại trường;
• Các đơn vị trong toàn trường xây dựng mục tiêu chất lượng của đơn vị, đồng thời lập kế hoạch, triển khai, giám sát việc thực hiện mục tiêu chất lượng đối với bộ phận trực thuộc đơn vị và các viên chức thông qua các chỉ số và các chỉ báo;
• Tin học hóa các hoạt động và số hóa cơ sở dữ liệu phục vụ công tác đảm bảo chất lượng trong toàn trường. Xây dựng cơ sở dữ liệu và hệ thống báo cáo trực tuyến (dashboard) tại trường

5. Kết luận

Trong những năm qua, các cơ sở giáo dục đại học của Việt Nam đã xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong với đơn vị hạt nhân là Trung tâm/ Phòng Đảm bảo chất lượng nhằm thực hiện chức năng hỗ trợ nhà trường thực hiện các công việc của nhà trường đáp ứng tiêu chuẩn của các tổ chức kiểm định bên ngoài đặc biệt là các tiêu chuẩn kiểm định chất lượng giáo dục của Bộ Giáo dục và Đào tạo. Tuy nhiên, theo các nghiên cứu về giáo dục đại học đặc biệt là các nghiên cứu về hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong, một hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong được vận hành một cách hiệu quả khi đạt được 2 mục tiêu cơ bản: (i) đáp ứng các tiêu chuẩn của các tổ chức kiểm định chất lượng bên ngoài (EQA); và (ii) thực hiện việc đạt được sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của cơ sở giáo dục. Với cách tiếp cận này, nhóm tác giả đã đề xuất một cách tiếp cận mới trong xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong là xây dựng một hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong tích hợp mà trong hệ thống này có sự tích hợp của 3 thành phần cơ bàn: (i) Hệ thống hoạch định chiến lược; (ii) Hệ thống thông tin; và (iii) Hệ thống quản lý chất lượng. Để có thể vận hành hiệu quả hệ thống này, các trường đại học cần có cách tiếp cận hệ thống từ việc hoạch định mục tiêu hoạt động của toàn trường cũng như mục tiêu chất lượng trong từng giai đoạn phù hợp với sứ mạng, tầm nhìn của trường. Sau khi đề ra các mục tiêu chất lượng cấp trường, các Khoa/ Phòng ban chức năng, các đơn vị trực thuộc các Khoa/ Phòng ban chức năng cũng như các viên chức trong từng đơn vị sẽ đề ra mục tiêu của từng cấp tương ứng và đưa ra một bản kế hoạch thực hiện các mục tiêu này. Các Khoa/ Phòng ban chức năng sẽ giám sát việc thực hiện kế hoạch này của các đơn vị trực thuộc cũng như viên chức trong đơn vị và các khoa/ phòng ban sẽ báo cáo việc thực hiện mục tiêu chất lượng cho đơn vị Đảm bảo chất lượng của trường và đơn vị này sẽ trực tiếp báo cáo với Ban giám hiệu về việc thực hiện công việc này tại trường.

Trên cơ sở kết quả của nghiên cứu, các trường Đại học có thể định hướng sử dụng các kết quả này như sau:

• Xây dựng hệ thống tích hợp toàn bộ các hoạt động của trường vào một hệ thống chung và hệ thống iIQA chỉ là một phân hệ của hệ thống này;
• Xây dựng hệ thống tích hợp iQA (integrated Quality Assurance) trong đó sẽ tích hợp hệ thống IQA của trường Đại học với các hệ thống đảm bảo chất lượng của các tổ chức kiểm định trong và ngoài nước

 

Tài liệu tham khảo

1.      Andersen, B., Henriksen, B., and Aaseth, W (2006), “Holistics performance management: an integrated framework”, International Journal of Productivity and Performance Management, 55(1): 61-78.

2.      Ashworth, G. (1999). Delivering shareholders Value through Integrated Performance Management. Financial Times, Prentice Hall, London: 130.

3.      Bernardin, H.J., Hagan, C.M., Kane, J.S. and Villanova, P (1998), Effective performacne management: A focus on precision, customers, and situational constraint. Performance Appraisal: State of the art of practice, Jossey-Bass Inc., Sanfrancisco, CA: 3 – 48.

4.      Bolt, J (1993), “Achieving the CEO's agenda: education for executives”, Management Review, 44-49.

5.      Burach, E et al. (1997), “The new management development paradigm”, Human Resource Planning, 20(1): 14-21.

6.      Burne, M., Kenerly, M., vaf Franco-Santos, M. (2005), “Managing through measures: a study of impact on performance”, Journal of Manufacturing Technology, 16(4): 373-395.

7.      Chide, S.J., Maull, R.S., and Bennett, J. (1994), “Frameworks for understanding business re-engineering”, International Journal of Operations and Production Management, 14(12): 22-34.

8.      CIM-OSA Standards Committee (1989), CIM-OSA Reference Architechture, AMICE ESPRIT, Brussels.

9.      Cullen, J., Joyce, J., Hassal, T. and Broadbent, M. (2003), “Quality in higher education: moving from monitoring to management”, Quality Assurance in Education, 11(1): 5 -14.

10.  Cương, Nguyen Hữu (2017). Tại sao phải kiểm định chất lượng các trường đại học Việt Nam theo bộ tiêu chuẩn mới. Tạp chí Quản lý Giáo dục, 9(2): 16 – 22; 11.  Franco-Santos, M., Kenerly, M., Michelli, P., Martinez, V., Mason, S., Marr, B., Gray, D., Neely, A (2007), “Towards a definition of a business performance measurement system”, International Journal of Operations and Production Management, 27(3): 784-801.

12.  Garvin, D.A (1998), “The process of organization and management”, Sloan Management Review, 39(4):33-50.

13.  Harrington, H.J (2005), The five pillars of organizational excellenc, Handbook of Business Strategy, Emerald Group Publishing ltd, 107-114.

14.  Keenerly, M. vaf Neely, A (2002), “A framework of the factors affecting the evolution of performance measurement system”, International Journal of Operations and Production Management, 22(11): 1222 – 1245.

15.  Martin, M. S., A (2007), External quality assurance in higher education: making choices, Paris: United Nations.

16.  Martz, B (2001), “Applying a standard performance model to a university setting”, Business Process Management, 7(2): 100- 112.

17.  Mason, A (1993), Management tranning in Medium sized UK business organization, Harbridge Consulting group, London.

18.  MOET (2007), Quyết định số 65/ 2007/QĐ-BGDĐT ngày 1/11/2007 về ban hành quy định về tiêu chuẩn đánh giá chất lượng giáo dục trường Đại học.

19.  MOET (2012), Thông tư số 37/ 2012/TT-BGDĐT ngày 30/11/2012 về bổ sung một số điều ở quyết định số 65/2007/ QĐ-BGDĐT.

20.  MOET (2017), Thông tư số 12/ 2017/TT-BGDĐT ngày 19/5/2017 về ban hành quy định về kiểm định chất lượng cơ sở giáo dục đại học.

21.  MOET (2018), Công văn số 766, 767/ QLCL-KĐCLGD ngày 20/4/2018 về hướng dẫn việc tự đánh giá cũng như đánh giá ngoài trường đại học.

22.  Newkirk-Moore, S., and Bracker, J. (1998), “Strategic Management training and commitment to planning: Critical partners in stimulating firm performance”, International Journal of Training and Development, 2(2): 82-90.

23.  Rouse, P., and Putterill, M. (2003), Predicting performance, Special Issue: Business Performance Measurement and management, 41(8): 806-816.

24.  Teay, Shawyun (2008), Strategic Triangulatization of Quality-Information-Planning system for Higher Education Institute Performance Management, 6th international Conference on education and Information System, Technologies and Applications: EISTA 2008, International Institute of Informatics and Systemics, Orlando, Florida.

25.  Teay, Shawyun (2012), AuQS 2000 QMIP QMS - Quality Management System for Academic units, AU Digital Press, Bangkok.

26.  Temporal, P (1990), “Linking management development to the corporate future - the role of the professional”, Journal of Management development, 9(5).

27.  Tovey, L (1991), Management Training and Development in Large UK Business Organization, Harbridge Consulting Group, London. 28.  Vroeijenstijn, A. I (1995), Improvement and Accountability: Navigating between Scylla and Charybdis: Jessica Kingsley.

 

 

[1]Trường Đại học Ngoại thương. Email: ntheanh@ftu.edu.vn

[2] Trường Đại học Ngoại thương. Email: duongntt@ftu.edu.vn

[3] Trường Đại học Ngoại thương. Email: anhdn@ftu.edu.vn

 

HỆ THỐNG ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG BÊN TRONG TÍCH HỢP (integrated Internal Quality Assurnace - iIQA) – MỘT CÁCH TIẾP CẬN MỚI TRONG VIỆC XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG BÊN TRONG CỦA CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VIỆT NAM

Nguyễn Thế Anh[1]

Nguyễn Thị Thùy Dương [2]

Đoàn Ngọc Ánh[3]

Tóm tắt

Xây dựng và vận hành một hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong một cách hiệu quả tại các cơ sở giáo dục đại học Việt Nam là yêu cầu cấp thiết nhằm đạt được 2 mục tiêu: (i) phù hợp với tiêu chuẩn của các tổ chức bên ngoài; và (ii) đạt được các mục tiêu của trường. Trong những năm qua, các trường đại học tại Việt Nam đã và đang tìm tòi hướng đi cho việc xây dựng và vận hành hệ thống này; tuy nhiên, kết quả mang lại chưa được như kỳ vọng. Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả đưa ra một cách tiếp cận mới trong việc xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong, đó là xây dựng một hệ thống tích hợp 3 hệ thống trong một trường đại học: (i) Hệ thống hoạch định chiến lược, (ii) Hệ thống thông tin phục vụ công tác đảm bảo chất lượng, và (iii) Hệ thống quản lý chất lượng. Việc tích hợp 3 hệ thống này là cơ sở để các cơ sở giáo dục vận hành hiệu quả hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong của mình. Nghiên cứu này cũng chỉ ra những đề xuất đối với các trường để có thể xây dựng và vận hành có hiệu quả hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong tích hợp một cách hiệu quả

Từ khóa: Đảm bảo chất lượng giáo dục đại học, Hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong trường đại học, đảm bảo chất lượng giáo dục Việt Nam, hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong trường đại học tích hợp

Abstract

Building and implementing internal Quality assurance system efficiently is a necessary demand of Vietnam HEIs to achieve 2 objectives: (i) to meet regional and international quality assessment standards; and (ii) to get HEIs vision and mission. Up to now, HEIs in Vietnam have found direction to build and implement IQA more successfully; however, the result is not as expectation. In the paper, the authors proposed a new direction to build Internal Quality Assurance, that is integrating three core systems in HEIs: (i) Planning Management System, (ii) information Management system, and (iii) Quality Management System into Internal Quality assurance system. The integration is a fundamental to implement internal quality assurance system efficiently. The research also states some recommendations for HEIs to implement integrated Internal quality assurance successfully.

Keywords: quality assurance in HEIs, internal quality assurance system, quality assurance in Vietnam HEIs, integrated internal quality assurance in HEIs

 

 

1. Đặt vấn đề

Chất lượng giáo dục đại học của Việt Nam trong những năm qua đã có sự cải thiện đáng kể do hệ thống giáo dục đại học Việt Nam bước đầu đã hình thành một hệ thống đảm bảo chất lượng tương đối hoàn chỉnh với việc hình thành 5 trung tâm kiểm định giáo dục đại học độc lập (Trung tâm kiểm định chất lượng giáo dục của 2 Đại học Quốc gia Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, Trung tâm kiểm định chất lượng giáo dục trực thuộc Hiệp hội các trường đại học cao đẳng, Trung tâm kiểm định chất lượng giáo dục Đại học Đà nẵng và Trung tâm kiểm định chất lượng giáo dục Đại học Vinh) – thành tố đảm bảo chất lượng bên ngoài và thành lập các đơn vị đảm bảo chất lượng tại các trường đại học – thành tố cơ bản của hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong (IQA). Hai hệ thống này có mối quan hệ chặt chẽ và tương hỗ lẫn nhau, hay nói cách khác, hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong hoạt động hiệu quả sẽ dẫn tới hệ thống đảm bảo chất lượng bên ngoài hoạt động hiệu quả và ngược lại.

Theo thông tư 12/2017/TT-BGDĐT ngày 19/5/2017 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo về ban hành quy định về kiểm định chất lượng cơ sở giáo dục đại học, đối với các tiêu chuẩn kiểm định chất lượng cơ sở giáo dục đại học, tiêu chuẩn 9 quy định về Hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong với 6 tiêu chí: (i) Cơ cấu, vai trò, trách nhiệm và trách nhiệm giải trình của hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong được thiết lập để đáp ứng các mục tiêu chiến lược và đảm bảo chất lượng của cơ sở giáo dục; (ii) Xây dựng kế hoạch chiến lược về đảm bảo chất lượng (bao gồm chiến lược, chính sách, sự tham gia của các bên liên quan, các hoạt động trong đó có việc thúc đẩy công tác đảm bảo chất lượng và tập huấn nâng cao năng lực) để đáp ứng các mục tiêu chiến lược và đảm bảo chất lượng của cơ sở giáo dục; (iii) Kế hoạch chiến lược về đảm bảo chất lượng được quán triệt và chuyển tải thành các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn để triển khai thực hiện; (iv) Hệ thống lưu trữ văn bản, rà soát, phổ biến các chính sách, hệ thống, quy trình và các thủ tục đảm bảo chất lượng được triển khai; (v) Các chỉ số thực hiện chính và các chỉ tiêu phấn đấu chính được thiết lập để đo lường kết quả công tác đảm bảo chất lượng của cơ sở giáo dục; (vi) Quy trình lập kế hoạch, các chỉ số thực hiện chính và các chỉ số tiêu phấn đấu chính được cải tiến để đáp ứng các mục tiêu chiến lược và đảm bảo chất lượng của cơ sở giáo dục. Như vậy, một hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong cần phải có những đặc điểm như sau: (i) Phục vụ sứ mạng, mục tiêu của cơ sở giáo dục đào tạo; (ii) Có kế hoạch chiến lược về đảm bảo chất lượng; và (iii) có một bộ chỉ số đánh giá các hoạt động đảm bảo chất lượng. Trước yêu cầu cấp thiết này, trong nghiên cứu này, nhóm tác giả trình bày một cách tiếp cận mới trong việc xây dựng và vận hành hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong theo hướng tích hợp 3 hệ thống: (i) Hệ thống hoạch định chiến lược, (ii) Hệ thống thông tin phục vụ công tác đảm bảo chất lượng, và (ii) Hệ thống quản lý chất lượng nhằm đạt được 2 mục tiêu: (i) phù hợp với tiêu chuẩn của các tổ chức bên ngoài; và (ii) đạt được các mục tiêu của trường đồng thời thực hiện tốt các yêu cầu của tiêu chuẩn đánh giá cơ sở giáo dục đại học tại các cơ sở giáo dục đại học.

2. Hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong cơ sở giáo dục đại học và hệ thống đảm bảo chất lượng tích hợp
   • Hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong cơ sở giáo dục đại học

Theo Martin và Stella (2007), đảm bảo chất lượng bên trong là “các chính sách và cơ chế được thực hiện trong trường đại học hoặc chương trình đào tạo để đảm bảo rằng nó được thực hiện các mục đích riêng của mình và đáp ứng các tiêu chuẩn áp dụng cho giáo dục đại học nói chung hoặc các tiêu chuẩn nghề nghiệp”. Khái niệm này nhấn mạnh rằng một trường đại học phải thực hiện các chính sách và cơ chế về chất lượng để đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng áp dụng trong giáo dục đại học hoặc theo yêu cầu của các tiêu chuẩn nghề nghiệp.

Theo ADDA (2010), tùy thuộc vào bối cảnh của từng trường đại học, đảm bảo chất lượng bên trong là toàn bộ hệ thống, nguồn lực và thông tin dành cho việc thiết lập, duy trì và cải tiến chất lượng và tiêu chuẩn giảng dạy, học tập, nghiên cứu và dịch vụ cộng đồng. Tương tự như thế, González (2008) cho rằng đảm bảo chất lượng bên trong là một hệ thống nhằm giúp trường đại học quản lý và kiểm soát các hoạt động cốt lõi liên quan đến chất lượng.

Các định nghĩa trên đều có một số điểm chung ở chỗ, đều xem xét đảm bảo chất lượng bên trong như một hệ thống. Theo các cách hiểu này, các trường đại học dựa vào các nguồn lực của mình để thiết lập một hệ thống nhằm quản lý các hoạt động cốt lõi liên quan đến chất lượng và đảm bảo chất lượng được cải tiến một cách liên tục.

Theo AUN (2007), đảm bảo chất lượng bên trong là toàn bộ hệ thống, nguồn lực và thông tin dành cho việc thiết lập, duy trì và nâng cao chất lượng các tiêu chuẩn giảng dạy, học tập, nghiên cứu và dịch vụ cho công đồng.

Như vậy, đảm bảo chất lượng bên trong chính là một hệ thống quản lý tổng thể được thực hiện trong các trường đại học nhằm thực hiện các chính sách chất lượng nhằm đảm bảo rằng trường đại học thực hiện mục đích của mình và đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng được thiết lập bởi các tổ chức kiểm định chất lượng bên ngoài.

Theo Vroeijenstijin (1995), để đảm bảo chất lượng, các trường đại học cần phải thiết lập hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong đáp ứng các yêu cầu cơ bản về giám sát, đánh giá và cải tiến chất lượng. Ít nhất, trong hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong phải có các thành tố của vòng tròn Deming, đó là: Vạch kế hoạch; Thực hiện; Kiểm tra và Hành động (P-D-C-A).

Trên cơ sở vòng tròn P-D-C-A, Vroeijenstijin (1995) cho rằng hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong cần có các thành tố sau: Mục tiêu của tổ chức; các công cụ giám sát; các công cụ đánh giá; cải tiến chất lượng. Các thành tố này quan hệ, tác động qua lại với nhau như mô tả ở Hình 1.

Hình 1. Các thành tố hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong các trường đại học

Các mục tiêu của tổ chức

Các công cụ giám sát

Các công cụ đánh giá

Cải tiến chất lượng

 

 

 

 

Nguồn: Vroeijenstijin (1995)

Ở một góc độ khác, Mạng lưới các trường đại học Đông Nam Á (AUN-QA) đưa mô hình hệ thống IQA gồm các thành tố cơ bản như: Các yếu tố chung; Các công cụ giám sát; công cụ đánh giá; quy trình ĐBCL đặc biệt và các công cụ ĐBCL riêng biệt (xem Hình 2)

Hình 2. Hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong theo AUN

ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG BÊN TRONG (Các yếu tố chung)

Hệ thống giám sát

Các công cụ đánh giá

Các quy trình ĐBCL đặc biệt

Các công cụ ĐBCL riêng biệt

Tiến bộ của sinh viên

Phản hồi từ thị trường lao động và cựu sinh viên

Tỷ lệ bỏ học, đỗ tốt nghiệp

Thực hiện nghiên cứu

Đánh giá của sinh viên

Đánh giá môn học và chương trình đào tạo

Đánh giá NCKH

Đánh giá dịch vụ cộng đồng

Đảm bảo việc đánh giá sinh viên

Đảm bảo chất lượng đội ngũ

Đảm bảo chất lượng cơ sở vật chất

ĐBCL hoạt động hỗ trợ sinh viên

Phân tích SWOT

Thẩm định nội bộ

Hệ thống thông tin

Sổ tay chất lượng

THEO DÕI TIẾP VÀ DUY TRÌ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Nguồn: Sổ tay thực hiện các hướng dẫn đảm bảo chất lượng trong mạng lưới các trường đại học Đông Nam Á

Trong mỗi thành tố của hệ thống IQA, AUN-QA đưa ra các tiêu chí cơ bản, có tính cốt lõi của các thành tố đối với mỗi nhà trường, cụ thể: (1) Các yếu tố chung (chiến lược, chính sách, quy trình); (2) Hệ thống giám sát gồm có: (i) Giám sát việc đánh giá của sinh viên; (ii) Theo dõi sự tiến bộ của sinh viên; (iii) Giám sát tỷ lệ tốt nghiệp/ bỏ học; (iv) Giám sát phản hồi có tổ chức từ thị trường lao động và cựu sinh viên; (v) Giám sát số lượng ấn phẩm của giảng viên và số lượng công trình khoa học được tài trợ; (3) Công cụ đánh giá/thẩm định là các cơ chế chính sách để định kỳ thẩm định hoặc đánh giá các hoạt động cốt lõi của Nhà trường: (i) Hoạt động đào tạo (chương trình đào tạo, tổ chức và quản lý đào tạo, bằng cấp…); (ii) Hoạt động nghiên cứu; (iii) Dịch vụ cộng đồng (nếu có); (4) Các quy trình ĐBCL đặc biệt là thành tố cốt lõi của hệ thống IQA, thành tố này yêu cầu Nhà trường phải xây dựng được các quy trình ĐBCL việc đánh giá sinh viên, đội ngũ cán bộ, cơ sở vật chất và hoạt động hỗ trợ sinh viên; (5) Các công cụ ĐBCL riêng biệt như SWOT, thẩm định nội bộ, hệ thống thông tin (hệ thống thông tin quản lý và công bố thông tin, và (iv) Sổ tay chất lượng.

• Hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong tích hợp

Như trên đã đề cập, một tổ chức giáo dục đại học, giống như bất kỳ tổ chức nào khác, có các quy trình cụ thể hỗ trợ việc đạt được các nhiệm vụ nghiên cứu dạy học và đóng góp cho sự phát triển học vấn và xã hội của cộng đồng và các bên liên quan. Ba quy trình cơ bản (Ashworth, 1999, Childe và cộng sự, 1994, Ủy ban CIM-OSA, 1989) góp phần vào sự thành công của HEI là: các quá trình hoạt động (tạo, sản xuất và cung cấp giá trị giáo dục), các quy trình hỗ trợ hỗ trợ các quá trình hoạt động (Garvin, 1998, Porter, 1980), và các quy trình quản lý (bao gồm việc thiết lập mục tiêu, kiểm soát và các quá trình hành vi tổ chức).

Các quá trình hiệu quả và hiệu quả của các quy trình cốt lõi nằm dưới sự bắt buộc của chất lượng trong HEI phải chuyển từ quan điểm giám sát sang lập kế hoạch chiến lược (Cullen, et al., 2003) hỗ trợ quản lý thông qua đo lường (Bourne, et al, 2005). Điều này làm nổi bật thêm các yếu tố bối cảnh nội bộ tương tác và liên kết với nhau trong tự nhiên, phức tạp hơn nhiều so với các hệ thống thể chất và hình thức đơn giản đơn giản hiện có đang tác động đến hiệu suất. Mô hình hoạt động của Martz (2001) cho một môi trường đại học có các nguyên tắc: xác định các kỳ vọng về hiệu suất, tạo ra các mục tiêu có thể đạt được nhưng đầy thách thức, cung cấp các phép đo rõ ràng, khuyến khích sự tham gia và cung cấp sự rõ ràng và phản hồi quá trình.

Trong nghiên cứu của mình, Andersen và cộng sự (2006) chỉ ra rằng chỉ khi các cơ sở giáo dục đại học tiếp cận một cách toàn diện để khai thác các công cụ và khái niệm khác nhau vào một khuôn khổ tổng thể mà mối liên kết giữa chúng được hiểu khi giải quyết các thách thức bên trong và bên ngoài. Rouse and Putterill (2003) đề xuất một mối liên kết vĩ mô-vi của: 1) giao diện giữa tổ chức và các bên liên quan, 2) năng lực và khả năng của nguồn lực, 3) đánh giá quy hoạch và đánh giá thành tựu tài nguyên, và 4) các yếu tố cơ bản cơ bản của đầu vào-hoạt động-đầu ra. Cách tiếp cận này chuyển từ hình ảnh lớn ở cấp độ tổ chức đến cấp độ hoạt động là yếu tố quyết định thành công của sự thành công hỗ trợ Franco-Santos và cộng sự, (2007), Bernardin và cộng sự, (1998), Kennerly và Neely (2002), Harrington (2005), Newkirk-Moore và Bracker (1998), Temporal, (1990) Bolt, (1993), Burach và cộng sự, (1997), Tovey, (1991) và Mason, (1993) mối liên kết không được giải quyết.

Quản lý giáo dục truyền thống đã được nhìn nhận thông qua các ống kính cận thị của giáo dục nguyên tắc cơ bản như trái ngược với các nguyên tắc quản lý được sử dụng trong bất kỳ lợi nhuận hoặc tổ chức phi lợi nhuận. "Quản lý chiến lược hoặc quản lý cơ bản của tổ chức" là xa lánh quan điểm bảo thủ của giáo dục. Điều quan trọng là các nguyên tắc giáo dục bảo thủ phải được xem qua ống kính quản lý chiến lược để đưa ra những nguyên tắc tốt nhất - một cuộc hôn nhân của nguyên tắc giáo dục và nguyên tắc quản lý âm thanh. Khi bắt đầu, chất lượng giáo dục là một yêu cầu không thể thiếu được mà phải được hỗ trợ bằng bằng chứng rõ ràng hoặc một hệ thống quản lý hiệu quả dựa trên bằng chứng được sử dụng làm các tham số quy hoạch. Có thể lập luận rằng triangularization chiến lược của các lĩnh vực quy hoạch thông tin chất lượng như được mô tả ở đây có thể dẫn đến hiệu quả giáo dục tốt hơn thông qua việc tạo ra và cung cấp giá trị giáo dục đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan và xã hội. Trách nhiệm giải trình cơ bản của HEI là thông qua một cách tiếp cận hệ thống có kế hoạch và quản lý tốt đối với quản lý giáo dục. Điều này được minh họa thông qua một Hệ thống QMIPS (Hệ thống Quản lý Chất lượng, Hệ thống Thông tin và Quy hoạch) duy nhất của Thái Lan (Teay, 2008 và 2012) được phát triển như là một sáng kiến đối với việc quản lý hiệu quả trong một trường cao đẳng.

Mặc dù nhiều vấn đề đã được thực hiện để đảm bảo các ứng dụng này hoàn thành, vấn đề then chốt chính là tình huống tiến thoái lùi giữa các trường đại học, đặc biệt ở các nước đang phát triển đang cố gắng bắt kịp với các nước đang phát triển, là sự không liên kết của IMS (Hệ thống quản lý thông tin), QMS (Hệ thống Quản lý Chất lượng) và PMS (Hệ thống Quản lý Hoạch định) như trong Hình 3.

Hình 3. Sự thiếu liên kết giữa IMS, QMS và PMS tại các cơ sở giáo dục đại học

PMS QMS IMS

Nguồn: Teay, 2012

Để giải quyết vấn đề then chốt này, Teay (2009 và 2012) khuyến nghị xây dựng mô hình QMIPS (Quản lý Chất lượng, Hệ thống Thông tin và Hệ thống Quản lý) (Hình 5) hay còn gọi là hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong tích hợp iIQA.

QMIPS bao gồm 3 hệ thống chính của IMS (Hệ thống Quản lý Thông tin - định nghĩa thống kê, thông tin, dữ liệu và tài liệu làm bằng chứng hoặc kết quả của các quá trình chính), QMS (Hệ thống Quản lý Chất lượng - định nghĩa Tiêu chuẩn và Tiêu chí) và PMS (Hệ thống Quản lý Quy hoạch - định nghĩa Kế hoạch Chiến lược và OYPB [Kế hoạch Một năm và Ngân sách]). Chúng phụ thuộc lẫn nhau và liên kết với nhau để đảm bảo và đảm bảo rằng quản lý chất lượng dựa trên bằng chứng được thông báo bởi IMS theo các khía cạnh quy hoạch PMS.

Hình 4. Mối liên hệ của IMS, QMS và PMS

Nguồn: Teay, 2012

PMS (Hệ thống Quản lý Hoạch định) thể hiện định hướng chiến lược của HEI xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục đích và mục tiêu quan trọng của nó, đạt được thông qua các chiến lược của nó. Các định nghĩa này rõ ràng và cụ thể là hướng chiến lược mà HEI dự định đạt được trong kế hoạch chiến lược 15 năm của mình được tài trợ bởi OYPB (Kế hoạch một năm - Ngân sách) liên tục phát triển để đạt được định hướng chiến lược. Các mục tiêu xác định "những gì cần đạt được dựa trên sứ mệnh của nó" và các mục tiêu xác định "đo lường thành tích của nó là gì". Đây được xác định ở tất cả các cấp của cơ quan, trường học và các chương trình để đảm bảo rằng tất cả đều đi theo hướng chiến lược tương tự và hiệu quả của nó được sắp xếp và đo lường như là mục tiêu. Vai trò của PMS trong hệ thống iIQA như sau:

• chịu trách nhiệm cho tất cả các vấn đề liên quan đến kế hoạch 1 năm và kế hoạch chiến lược 5 năm và các báo cáo kế hoạch khác của trường Đại học;
• Để đảm bảo rằng KPI của hệ thống quản lý hiệu suất được đối chiếu, phân tích và phổ biến;
• Để đảm bảo rằng hệ thống quy hoạch của trường Đại học là đúng duy trì và quản lý

Hệ thống quản lý thông tin IMS thể hiện mạng lưới và hệ thống cơ sở dữ liệu được phát triển để thu thập, đối chiếu, lưu trữ, xử lý và phổ biến số liệu thống kê, dữ liệu, sự kiện, thông tin và tài liệu chính là cơ sở của việc ra quyết định dựa trên bằng chứng và đo lường hiệu năng dựa trên các mục tiêu và mục tiêu được xác định. Cần lưu ý rằng thông tin và dữ liệu IMS phục vụ khái niệm PDCA luân phiên về Kế hoạch - Thực hiện - Kiểm tra - Đạo luật đã phát triển thành khái niệm Phương pháp tiếp cận - Triển khai - Học tập - Hội nhập ADLI mới hơn như được nêu trong Tiêu chuẩn Giáo dục 2011 của MBNQA về Hiệu suất Xuất sắc NIST, 2011) và thảo luận dưới đây về việc sử dụng nó để đánh giá quy trình và kết quả của Hệ thống Quản lý Chất lượng. Vai trò của IMS trong hệ thống iIQA là:

• Để chịu trách nhiệm về mọi vấn đề liên quan đến tài liệu, thông tin, bằng chứng và thống kê của trường Đại học;
• Để đảm bảo rằng các tài liệu, thông tin, bằng chứng và thống kê trong các đơn vị chức năng và trường đại học được duy trì và quản lý đúng cách;
• Để đảm bảo rằng các số liệu thống kê được phân tích, tài liệu và phổ biến để tạo điều kiện cho việc ra quyết định dựa trên bằng chứng cơ chế cho trường Đại học.

Hệ thống QMS (Hệ thống Quản lý Chất lượng) có thể dựa trên khung MBNQA (NIST, 2011) về chất lượng thực hiện có 2 lĩnh vực chính là Tiêu chí Tiến trình và Tiêu chí Kết quả dẫn tới việc kiểm toán tổng thể và đánh giá việc đo lường hiệu năng và quản lý theo định nghĩa trong PMS. Hệ thống Quản lý Chất lượng với các Tiêu chuẩn và Tiêu chí của nó hoạt động như một miếng nêm ngăn cản hiệu suất của HEI trượt xuống dốc trơn của những cải tiến liên tục. Các yếu tố đánh giá quy trình của ADLI (tiếp cận, triển khai, học tập và hội nhập) thúc đẩy và dẫn tới những cải tiến không ngừng của nó lên dốc theo hướng chiến lược của nó dựa trên kế hoạch của nó. "Quy trình" đề cập đến các phương pháp mà trường HEI sử dụng và cải tiến dựa trên các yêu cầu của Tiêu chuẩn và Tiêu chuẩn QMS. Bốn yếu tố được sử dụng để đánh giá các Tiêu chí Kết quả là LeTCI (Trình độ, Xu hướng, So sánh và Tích hợp) về các mức hiệu suất mà có phân tích xu hướng và dữ liệu so sánh trong khi kết hợp với các kết quả khác để đạt được mục tiêu và mục tiêu của trường, trường hay chương trình. Vai trò của hệ thống QMS trong hệ thống iIQA là:

• Để chịu trách nhiệm về mọi vấn đề về hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong (IQA) và hệ thống đảm bảo chất lượng bên ngoài (EQA) của các trường đại học, các đơn vị chức năng và khoa chuyên môn;
• Để đảm bảo rằng hệ thống đảm bảo chất lượng (QA) trong trường đại học, ở các đơn vị chức năng và khoa chuyên môn được duy trì và quản lý đúng cách;
• Để đảm bảo rằng tất cả các quy định liên quan đến QA là đúng, thực hiện, phân tích, ghi chép và phổ biến

Việc vận hành hệ thống iIQA tại các trường đại học được thể hiện trong hình 5 như sau:

Hình 5. Vận hành hệ thống iIQA tại các trường đại học nói chung

Thành tố của hệ thống iIQA Báo cáo/ kế hoạch Hệ thống quản lý hoạch định PMS     Kế hoạch hoạt động 1 năm (OYPB) Hệ thống quản lý thông tin IMS   Báo cáo hàng năm (Annual Report) Báo cáo dự toán (Project Report)   Hệ thống quản lý chất lượng QMS   Báo cáo tự đánh giá (SAR) Báo cáo kiểm toán nội bộ và kiểm định (IAAR)

Nguồn: nhóm tác giả tổng hợp

3. Thực trạng cơ chế vận hành hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong tại các trường đại học Việt Nam

Để vận hành được hệ thống đảm bảo chất lượng của trường đại học đạt được 2 mục tiêu: (i) phù hợp với tiêu chuẩn của các tổ chức bên ngoài; và (ii) đạt được các mục tiêu của trường, việc thiết lập các cơ sở dữ liệu trong hoạt động này là cần thiết. Tại Việt Nam, các công văn số 766, 767/QLCL-KĐCLGD của Cục Quản lý Chất lượng thuộc Bộ Giáo dục và Đào tạo ngày 20/4/2018 về việc hướng dẫn việc tự đánh giá cũng như đánh giá ngoài các trường Đại học đã chỉ ra rằng cơ sở dữ liệu hay là minh chứng là một cơ sở quan trọng nhất để đánh giá chất lượng của các cơ sở giáo dục đại học.

Một hệ thống đảm bảo chất lượng được vận hành như sau:

 

Hình 6. Vận hành hệ thống đảm bảo chất lương

Nguồn: nhóm tác giả tổng hợp

• Bộ tiêu chuẩn đánh giá CSGD đại học

Bộ Giáo dục và Đào tạo đã ban hành 2 phiên bản về các tiêu chuẩn đánh giá cơ sở giáo dục đại học từ trước tới nay. Phiên bản đầu tiên được Bộ ban hành theo quyết định số 65/2007/QĐ-BGDĐT ngày 01/11/2007 (thông tư bổ sung số 37/2012/TT-BGDĐT ngày 30/11/2012 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo với 10 tiêu chuẩn và 61 tiêu chí) và bộ tiêu chuẩn đánh giá cơ sở giáo dục đại học phiên bản 2 theo thông tư 12/2017/TT-BGDĐT ngày 19/5/2017 của Bộ Giáo dục và đào tạo. Hai bộ tiêu chuẩn này có sự khác biệt như sau:

Bảng 1. So sánh bộ tiêu chuẩn đánh giá cơ sở giáo dục đại học của Bộ Giáo dục và Đào tạo mới và cũ
Bộ tiêu chuẩn theo quyết định số 65/2007/QĐ-BGDĐT ngày 01/11/2007	Bộ tiêu chuẩn theo thông tư 12/2017/TT-BGDĐT ngày 19/05/2017
Gồm 10 tiêu chuẩn và 61 tiêu chí	Gồm 25 tiêu chuẩn và 111 tiêu chí
Có nhiêu tiêu chí tập trung vào đầu vào và quá trình	Có ít tiêu chí liên quan đến đầu vào, nhiều tiêu chí tập trung vào quá trình và đầu ra
Nhiều tiêu chí định lượng	Nhiều tiêu chí định tính
Nhiều tiêu chí tập trung vào quản lý hành chính	Các tiêu chí chủ yếu hướng tới nâng cao chất lượng
Thiếu sự xuyên suốt và thống nhất giữa các tiêu chuẩn và tiêu chí	Các tiêu chuẩn và tiêu chí có sự nhất quán và kết nối chặt chẽ với nhau
Mỗi tiêu chí được đánh giá theo 2 mức (đạt/ không đạt)	Mỗi tiêu chí được đánh giá theo 7 mức (từ 1 đến 7)

Nguồn: Nguyễn Hữu Cương, 2017

Việc quy định các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng giáo dục đại học theo các quyết định và thông tư này đã giải quyết được phần nào các điểm yếu của giáo dục đại học từ trước đến thời điểm 2012; tuy nhiên, bộ tiêu chuẩn này còn có một số bất cập. Thứ nhất, các chuyên gia cho rằng, bộ tiêu chuẩn này chủ yếu tập trung vào đầu vào và quá trình và chưa tập trung nhiều vào đầu ra – một vấn đề nhức nhối của xã hội trong những năm gần đây. Hơn nữa, Bộ tiêu chuẩn này nhấn mạnh và tiêu chuẩn tối thiểu theo quy định, có quá nhiều tiêu chí định lượng và có xu hướng khẳng định kết quả đã đạt được trong quá khứ hoặc hiện tại (4, 6, 7, 8) mà không xem xét đến tương lai. Thứ hai, một số tiêu chí của bộ tiêu chuẩn hiện tại không hợp lý đối với hiện trạng của giáo dục đại học Việt Nam. Thực tế là tính đến thời điểm 31/5/2018, 4 trung tâm kiểm định chất lượng giáo dục đã tiến hành đánh giá ngoài 122 trường đại học theo bộ tiêu chuẩn phiên bản 1 thì có kết quả là 9 tiêu chí 100% trường đều đạt như xác định sứ mạng, mục tiêu; các hoạt động của tổ chức Đảng và tổ chức Đoàn thể; đảm bảo các quyền dân chủ trong trường đại học… ngược lại, Bộ tiêu chuẩn cũ có 5 tiêu chí có số lượng các trường đại học chưa đạt được yêu cầu ở mức cao như tiêu chí 7.5, 9.1… việc kiểm định chất lượng sẽ không có ý nghĩa với các tiêu chí mà tất cả các trường đều đạt hoặc những tiêu chí mà rất ít trường đạt. Thứ ba, tính quốc tế hóa của phiên bản cũ là không cao do việc ban hành đã cách đây 11 năm và tính cập nhật, bổ sung và thay thế chưa được quan tâm nhiều.

Dựa trên các ưu thế cũng như nhược điểm của Bộ tiêu chuẩn cũ, Bộ Giáo dục đã ban hành bộ tiêu chuẩn đánh giá cơ sở giáo dục đại học phiên bản 2 theo thông tư 12/2017/TT-BGDĐT ngày 19/5/2017 của Bộ Giáo dục và đào tạo ban hành quy định về kiểm định chất lượng cơ sở giáo dục đại học. Bộ tiêu chuẩn kiểm định chất lượng cơ sở giáo dục đại học này bao gồm 25 tiêu chí và 111 tiêu chí và là sự cụ thể hóa từ 4 hợp phần trong khung đánh giá cơ sở giáo dục của AUN-QA, bao gồm: (i) đảm bảo chất lượng chiến lược; (ii) đảm bảo chất lượng hệ thống; (iii) đảm bảo chất lượng chức năng; và (iv) kết quả hoạt động. Triết lý chung của đại đa số các tiêu chuẩn là các tiêu chí trong mỗi tiêu chuẩn sẽ được phân thành quy trình PDCA rõ ràng hơn – một quy trình được áp dụng phổ biến trong công tác đảm bảo chất lượng giáo dục đại học trên thế giới.

• Tự đánh giá

Tự đánh giá là quá trình cơ sở giáo dục dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng do Bộ Giáo dục và đào tạo ban hành để tự xem xét, báo cáo về tình trạng chất lượng, hiệu quả hoạt động đào tạo, nghiên cứu khoa học, nhân lực, cơ sở vật chất và các vấn đề liên quan khác, làm căn cứ để CSGD tiến hành điều chỉnh các nguồn lực và quá trình thực hiện nhằm nâng cao chất lượng đào tạo và đạt tiêu chuẩn chất lượng giáo dục.

Quy trình tự đánh giá cơ sở giáo dục được mô tả như sau:

Hình 7. Quy trình tự đánh giá tại các cơ sở giáo dục đại học

Nguồn: nhóm tác giả tổng hợp

Một số nội dung cần thực hiện đối với quá trình tự đánh giá.

Thứ nhất, các CSGD thành lập Hội đồng tự đánh giá và Hiệu trưởng là người ra quyết định thành lập Hội đồng này.

Thứ hai, Hội đồng tự đánh giá xây dựng kế hoạch tự đánh giá nhằm sử dụng có hiệu quả thời gian và các nguồn lực của CSGD để đảm bảo đạt được mục đích của đợt tự đánh giá.

Thứ ba, Trong quá trình thực hiện báo cáo tự đánh giá, các cơ sở giáo dục phải phân tích các tiêu chí và thu thập thông tin và minh chứng để chứng minh cho những nhận định trong báo cáo tự đánh giá. Các cơ sở dữ liệu cần có để phục vụ cho báo cáo tự đánh giá là: (i) Báo cáo cuối học kỳ 1 và cuối năm về việc người học đánh giá hoạt động giảng dạy của giảng viên khi kết thúc môn học, bao gồm quy trình, công cụ và kết quả; (ii) Báo cáo hàng năm về việc người học đánh giá chất lượng đào tạo của CSGD trước khi tốt nghiệp; bao gồm quy trình, công cụ và kết quả; (iii) Báo cáo hàng năm kết quả khảo sát tình hình việc làm của người học sau khi tốt nghiệp; bao gồm quy trình, công cụ và kết quả; (iv) báo cáo hằng năm kết quả hoạt động kết nối và phục vụ cộng đồng; (v) Báo cáo hằng nam kết quả khảo sát về mức độ đáp ứng của thư viện, phòng thí nghiệm, thực hành, hệ thống công nghệ thông tin và các dịch vụ khác so với yêu cầu sử dụng của cán bộ, giảng viên và người học; bao gồm quy trình, công cụ và kết quả; và (vi) cơ sở dữ liệu chất lượng CSGD (phụ lục 1).

Thứ tư, Ban thư ký xử lý phân tích các thông tin minh chứng thu được theo phiếu đánh giá tiêu chí (phụ lục 2). Trong quá trình này, Hội đồng tự đánh giá có trách nhiệm kiểm tra lại các thông tin và minh chứng.

Thứ năm, viết báo cáo tự đánh giá. Báo cáo tự đánh giá là văn bản trình bày toàn bộ quá trình và kết quả hoạt động tự đánh giá của CSGD theo các tiêu chuẩn, tiêu chí. Báo cáo tự đánh giá sẽ do Hội đồng tự đánh giá thông qua sau khi có sự nhất trí với nội dung của báo cáo tự đánh giá.

• Đánh giá ngoài

Sau khi CSGD hoàn thành báo cáo tự đánh giá theo bộ tiêu chuẩn đánh giá do các đơn vị chức năng đề ra, các CSGD sẽ chọn đơn vị thực hiện công tác đánh giá ngoài để công nhận việc chứng nhận cơ sở giáo dục đạt/ không đạt các yêu cầu của bộ tiêu chuẩn. Sau khi CSGD đã chọn xong đơn vị thực hiện kiểm định, các công việc được thực hiện theo sự hướng dẫn của đơn vị kiểm định bên ngoài.

4. Một số đề xuất đối với cơ sở giáo dục Việt Nam nhằm vận hành có hiệu quả hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong tích hợp

Hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong của các cơ sở giáo dục phải đạt được 2 mục tiêu cơ bản: (i) thực hiện các công tác đảm bảo chất lượng bên trong cơ sở giáo dục để đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng của các tổ chức kiểm định bên ngoài (EQA); và (ii) đáp ứng được mục tiêu, sứ mệnh của trường đại học. Từ trước đến nay, hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong của các trường đại học Việt Nam đã đáp ứng được phần nào mục tiêu đầu tiên – đó là thực thi những chính sách đảm bảo chất lượng trong toàn trường đáp ứng những tiêu chuẩn kiểm định của các tổ chức kiểm định bên ngoài và điều phối hoạt động đảm bảo chất lượng bên trong trường đại học. Tuy nhiên, các hoạt động đảm bảo chất lượng trong các cơ sở giáo dục từ trước đến nay chỉ mang tính chất đối phó các tiêu chuẩn mà các hoạt động chưa có tính định hướng tới việc đạt được các mục tiêu sứ mệnh của nhà trường – một chức năng quan trong của các hoạt động đảm bảo chất lượng, tức là đảm bảo đạt được các mục tiêu của tổ chức. Để thực hiện đồng thời 2 mục tiêu này, nhóm nghiên cứu đề xuất cơ chế vận hành hệ thống đảm bảo chất lượng tại các cơ sở giáo dục đại học Việt Nam như sau:

Hình 8. Quy trình thực hiện, kiểm soát việc thực hiện các chỉ số đảm bảo chất lượng tại các cơ sở giáo dục đại học tại Việt Nam (dề xuất)

Định hướng chiến lược của trường theo các giai đoạn (Đảng ủy) Mục tiêu chất lượng của trường theo từng năm học (BGH) Mục tiêu chất lượng của từng đơn vị (Khoa/ Trung tâm, Viện, Phòng Ban) Mục tiêu chất lượng của cấp trực thuộc đơn vị (Bộ môn/ Ban) Kế hoạch hoạt động và bản đánh giá (PE) của từng cán bộ giảng viên Trung tâm Khảo thí và Đảm bảo Chất lượng Tham mưu Hướng dẫn, kiểm soát Thực hiện, báo cáo Thực hiện, Báo cáo Kiểm soát, Đánh giá Báo cáo Thực hiện, Báo cáo

 

Mô tả vận hành của quy trình như sau:

• Đảng ủy xác định rõ chiến lược phát triển của trường trong từng giai đoạn.
• Ban Giám hiệu xây dựng mục tiêu chất lượng cho từng năm học theo chiến lược cũng như mục tiêu của năm học đó;
• Trung tâm Đảm bảo chất lượng tham mưu và xây dựng các chỉ số (định tính và định lượng) và chỉ báo phục vụ công tác đảm bảo chất lượng. Đây là các chỉ số, chỉ báo thực hiện chiến lược cũng như mục tiêu của cơ sở giáo dục đại học. Các chỉ só này sẽ được xây dựng ở cấp trường, cấp khoa, cấp bộ phận. Đồng thời, Trung tâm Đảm bảo chất lượng thực hiện việc kiếm soát thực hiện mục tiêu chất lượng của trường, của Khoa/ Phòng ban thông qua các chỉ số này ở cấp Khoa và hang năm báo cáo với Ban giám hiệu về việc thực hiện mục tiêu chất lượng tại trường;
• Các đơn vị trong toàn trường xây dựng mục tiêu chất lượng của đơn vị, đồng thời lập kế hoạch, triển khai, giám sát việc thực hiện mục tiêu chất lượng đối với bộ phận trực thuộc đơn vị và các viên chức thông qua các chỉ số và các chỉ báo;
• Tin học hóa các hoạt động và số hóa cơ sở dữ liệu phục vụ công tác đảm bảo chất lượng trong toàn trường. Xây dựng cơ sở dữ liệu và hệ thống báo cáo trực tuyến (dashboard) tại trường

5. Kết luận

Trong những năm qua, các cơ sở giáo dục đại học của Việt Nam đã xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong với đơn vị hạt nhân là Trung tâm/ Phòng Đảm bảo chất lượng nhằm thực hiện chức năng hỗ trợ nhà trường thực hiện các công việc của nhà trường đáp ứng tiêu chuẩn của các tổ chức kiểm định bên ngoài đặc biệt là các tiêu chuẩn kiểm định chất lượng giáo dục của Bộ Giáo dục và Đào tạo. Tuy nhiên, theo các nghiên cứu về giáo dục đại học đặc biệt là các nghiên cứu về hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong, một hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong được vận hành một cách hiệu quả khi đạt được 2 mục tiêu cơ bản: (i) đáp ứng các tiêu chuẩn của các tổ chức kiểm định chất lượng bên ngoài (EQA); và (ii) thực hiện việc đạt được sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của cơ sở giáo dục. Với cách tiếp cận này, nhóm tác giả đã đề xuất một cách tiếp cận mới trong xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong là xây dựng một hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong tích hợp mà trong hệ thống này có sự tích hợp của 3 thành phần cơ bàn: (i) Hệ thống hoạch định chiến lược; (ii) Hệ thống thông tin; và (iii) Hệ thống quản lý chất lượng. Để có thể vận hành hiệu quả hệ thống này, các trường đại học cần có cách tiếp cận hệ thống từ việc hoạch định mục tiêu hoạt động của toàn trường cũng như mục tiêu chất lượng trong từng giai đoạn phù hợp với sứ mạng, tầm nhìn của trường. Sau khi đề ra các mục tiêu chất lượng cấp trường, các Khoa/ Phòng ban chức năng, các đơn vị trực thuộc các Khoa/ Phòng ban chức năng cũng như các viên chức trong từng đơn vị sẽ đề ra mục tiêu của từng cấp tương ứng và đưa ra một bản kế hoạch thực hiện các mục tiêu này. Các Khoa/ Phòng ban chức năng sẽ giám sát việc thực hiện kế hoạch này của các đơn vị trực thuộc cũng như viên chức trong đơn vị và các khoa/ phòng ban sẽ báo cáo việc thực hiện mục tiêu chất lượng cho đơn vị Đảm bảo chất lượng của trường và đơn vị này sẽ trực tiếp báo cáo với Ban giám hiệu về việc thực hiện công việc này tại trường.

Trên cơ sở kết quả của nghiên cứu, các trường Đại học có thể định hướng sử dụng các kết quả này như sau:

• Xây dựng hệ thống tích hợp toàn bộ các hoạt động của trường vào một hệ thống chung và hệ thống iIQA chỉ là một phân hệ của hệ thống này;
• Xây dựng hệ thống tích hợp iQA (integrated Quality Assurance) trong đó sẽ tích hợp hệ thống IQA của trường Đại học với các hệ thống đảm bảo chất lượng của các tổ chức kiểm định trong và ngoài nước

 

Tài liệu tham khảo

1.      Andersen, B., Henriksen, B., and Aaseth, W (2006), “Holistics performance management: an integrated framework”, International Journal of Productivity and Performance Management, 55(1): 61-78.

2.      Ashworth, G. (1999). Delivering shareholders Value through Integrated Performance Management. Financial Times, Prentice Hall, London: 130.

3.      Bernardin, H.J., Hagan, C.M., Kane, J.S. and Villanova, P (1998), Effective performacne management: A focus on precision, customers, and situational constraint. Performance Appraisal: State of the art of practice, Jossey-Bass Inc., Sanfrancisco, CA: 3 – 48.

4.      Bolt, J (1993), “Achieving the CEO's agenda: education for executives”, Management Review, 44-49.

5.      Burach, E et al. (1997), “The new management development paradigm”, Human Resource Planning, 20(1): 14-21.

6.      Burne, M., Kenerly, M., vaf Franco-Santos, M. (2005), “Managing through measures: a study of impact on performance”, Journal of Manufacturing Technology, 16(4): 373-395.

7.      Chide, S.J., Maull, R.S., and Bennett, J. (1994), “Frameworks for understanding business re-engineering”, International Journal of Operations and Production Management, 14(12): 22-34.

8.      CIM-OSA Standards Committee (1989), CIM-OSA Reference Architechture, AMICE ESPRIT, Brussels.

9.      Cullen, J., Joyce, J., Hassal, T. and Broadbent, M. (2003), “Quality in higher education: moving from monitoring to management”, Quality Assurance in Education, 11(1): 5 -14.

10.  Cương, Nguyen Hữu (2017). Tại sao phải kiểm định chất lượng các trường đại học Việt Nam theo bộ tiêu chuẩn mới. Tạp chí Quản lý Giáo dục, 9(2): 16 – 22; 11.  Franco-Santos, M., Kenerly, M., Michelli, P., Martinez, V., Mason, S., Marr, B., Gray, D., Neely, A (2007), “Towards a definition of a business performance measurement system”, International Journal of Operations and Production Management, 27(3): 784-801.

12.  Garvin, D.A (1998), “The process of organization and management”, Sloan Management Review, 39(4):33-50.

13.  Harrington, H.J (2005), The five pillars of organizational excellenc, Handbook of Business Strategy, Emerald Group Publishing ltd, 107-114.

14.  Keenerly, M. vaf Neely, A (2002), “A framework of the factors affecting the evolution of performance measurement system”, International Journal of Operations and Production Management, 22(11): 1222 – 1245.

15.  Martin, M. S., A (2007), External quality assurance in higher education: making choices, Paris: United Nations.

16.  Martz, B (2001), “Applying a standard performance model to a university setting”, Business Process Management, 7(2): 100- 112.

17.  Mason, A (1993), Management tranning in Medium sized UK business organization, Harbridge Consulting group, London.

18.  MOET (2007), Quyết định số 65/ 2007/QĐ-BGDĐT ngày 1/11/2007 về ban hành quy định về tiêu chuẩn đánh giá chất lượng giáo dục trường Đại học.

19.  MOET (2012), Thông tư số 37/ 2012/TT-BGDĐT ngày 30/11/2012 về bổ sung một số điều ở quyết định số 65/2007/ QĐ-BGDĐT.

20.  MOET (2017), Thông tư số 12/ 2017/TT-BGDĐT ngày 19/5/2017 về ban hành quy định về kiểm định chất lượng cơ sở giáo dục đại học.

21.  MOET (2018), Công văn số 766, 767/ QLCL-KĐCLGD ngày 20/4/2018 về hướng dẫn việc tự đánh giá cũng như đánh giá ngoài trường đại học.

22.  Newkirk-Moore, S., and Bracker, J. (1998), “Strategic Management training and commitment to planning: Critical partners in stimulating firm performance”, International Journal of Training and Development, 2(2): 82-90.

23.  Rouse, P., and Putterill, M. (2003), Predicting performance, Special Issue: Business Performance Measurement and management, 41(8): 806-816.

24.  Teay, Shawyun (2008), Strategic Triangulatization of Quality-Information-Planning system for Higher Education Institute Performance Management, 6th international Conference on education and Information System, Technologies and Applications: EISTA 2008, International Institute of Informatics and Systemics, Orlando, Florida.

25.  Teay, Shawyun (2012), AuQS 2000 QMIP QMS - Quality Management System for Academic units, AU Digital Press, Bangkok.

26.  Temporal, P (1990), “Linking management development to the corporate future - the role of the professional”, Journal of Management development, 9(5).

27.  Tovey, L (1991), Management Training and Development in Large UK Business Organization, Harbridge Consulting Group, London. 28.  Vroeijenstijn, A. I (1995), Improvement and Accountability: Navigating between Scylla and Charybdis: Jessica Kingsley.

 

 

[1]Trường Đại học Ngoại thương. Email: Địa chỉ email này đang được bảo vệ từ spam bots. Bạn cần bật JavaScript để xem nó.

[2] Trường Đại học Ngoại thương. Email: Địa chỉ email này đang được bảo vệ từ spam bots. Bạn cần bật JavaScript để xem nó.

[3] Trường Đại học Ngoại thương. Email: Địa chỉ email này đang được bảo vệ từ spam bots. Bạn cần bật JavaScript để xem nó.