Nghiên cứu về năng lực cốt lõi của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông

Tạp chí KTĐN số 117

Nghiên cứu về năng lực cốt lõi của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông

Bùi Anh Tuấn[1]

Nguyễn Văn Minh[2]

Trần Thị Hồng Thắm[3]

Nguyễn Tuân[4]

Tóm tắt

Được xây dựng từ năm 1958, Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông - một trong số 13 doanh nghiệp đầu tiên của ngành công nghiệp nhẹ Việt Nam, đến nay có thể xem như là công ty duy nhất trong số 13 công ty trên vẫn tồn tại và tiếp tục phát triển bền vững. Bí quyết tạo nên hiện tượng Rạng Đông nằm ở trong khả năng thích ứng của Công ty trước những thay đổi bước ngoặc và nhanh chóng của thị trường. Để làm được điều này, Rạng Đông đã bền bỉ xây dựng và phát triển các năng lực cốt lõi của mình. Năng lực cốt lõi của Rạng Đông được chia làm hai nhóm. Nhóm thứ nhất, gồm những năng lực cốt lõi nền tảng gắn liền với bản sắc văn hóa và con người Rạng Đông, được vun đắp và ngày càng vững chắc theo thời gian (nhóm nền tảng). Nhóm thứ hai, là những năng lực được phát triển vào từng giai đoạn – phù hợp với bối cảnh cạnh tranh (nhóm thích ứng). Chúng tôi gọi đây là Cây năng lực. Cây năng lực của Rạng Đông luôn lớn mạnh theo thời gian và thích ứng với thách thức của thời đại. Chính Cây năng lực này đã tạo nên điều kỳ diệu ở Rạng Đông trong suốt 58 năm qua.

Bài báo sẽ tập trung làm rõ về cách thức công ty Rạng Đông xây dựng và phát triển các năng lực cốt lõi của mình, từ đó có thể mở ra những thảo luận giúp các doanh nghiệp Việt Nam tìm được con đường riêng để tạo dựng các lợi thế cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu hóa ngày càng khắc nghiệt.

Từ khóa: Năng lực cốt lõi, năng lực động, cây năng lực, Công ty Rạng Đông,VRIN, VRIO.

Abstract

Rang Dong Light source and Vacuum flask Joint Stock Company was built in 1958 – one of the first 13 enterprises of Vietnam’s light industry – considered as the only company still exists and develops sustainably. The secret to creating Rang Dong phenomenon is the adaptability of the company to the rapid changes of the market. Rang Dong persevered to build and develop its core competencies to get it. Rang Dong's core competencies are divided into two groups. The first is the core competencies associated with Rang Dong's cultural identity and people, cultivated and increasingly solid over time (group communication). The second is the core competencies which is developed at each stage - is appropriate to the competitive context (adaptive group). We call this the Power Tree. Rang Dong's power tree always grows with time and adapts to the challenges of the times. This has created the magic in Rang Dong for 58 years.

The article will focus on clarifying how Rang Dong Company builds and develops its core competencies, which in turn can open discussions to help Vietnamese businesses find their own way to build competitive advantages in conditions of globalization are increasingly severe.

Key words: Core competencies, Dynamic capability, Power Tree, Rang Dong Light source and Vacuum flask Joint Stock Company, VRIN, VRIO.

Đặt vấn đề

Năm 1954 – chiến thắng Điện Biên Phủ kết thúc 9 năm kháng chiến trường kỳ chống thực dân Pháp. Hòa bình lập lại trên miền Bắc. Củng cố và phát triển lại nền kinh tế ở miền Bắc là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu. Đảng, Chính phủ và Bác Hồ đã đích thân lựa chọn xây dựng 13 nhà máy đầu tiên, đặt nền móng cho nền công nghiệp nhẹ Việt Nam. Nhà máy Bóng đèn, phích nước Rạng Đông vinh dự là một trong số 13 nhà máy đó. Năm 1958 nhà máy được khởi công xây dựng tại Hạ Đình, Thanh Xuân, Hà Nội. Sau ba năm, ngày 24/02/1961 – nhà máy chính thức được khánh thành và đi vào hoạt động, trở thành cơ sở đầu tiên không chỉ ở Việt Nam mà cả Đông Dương sản xuất bóng đèn và phích nước. Cũng từ thời điểm đó, Rạng Đông bắt đầu một cuộc trường chinh thăng trầm cùng lịch sử dân tộc. Có những thời sản phẩm bóng đèn và phích nước của Rạng Đông thành biểu tượng của tình thương, sự ấm áp và sung túc của mọi gia đình, rồi lại đến lúc Nhà máy đứng bên bờ vực phá sản (thập niên 80-90 của thế kỷ trước), rồi lại trở mình mạnh mẽ vươn lên trở thành một “hiện tượng” trong thời kỳ đổi mới với 29 năm liên tục phát triển, để đến ngày hôm nay, Rạng Đông đang tăng tốc, tự tin bước ra thế giới.

Khi nghiên cứu lịch trình phát triển 58 năm (1961-2019), đặc biệt 29 năm sau cuộc Đổi mới lần thứ nhất (1990 – 2018) của Công ty CP Bóng đèn Phích nước Rạng Đông, nhóm nghiên cứu thực sự thấy đây là một hiện tượng thú vị, một sự chuyển mình thành công hiếm hoi của một doanh nghiệp nhà nước trở thành công ty đại chúng, đứng trong TOP 500 doanh nghiệp tư nhân tốt nhất Việt Nam. Hiếm có Công ty nào liên tục 29 năm, doanh thu, nộp ngân sách, lợi nhuận thực hiện, thu nhập người lao động, cổ tức cứ liên tục, ổn định năm sau cao hơn năm trước, tốc độ tăng trưởng trung bình bình quân 28,79%/ năm (Nguyễn Văn Minh và các tác giả, 2017). Vậy, điều gì đã làm nên hiện tượng Rạng Đông? Có phải bí quyết nằm ở chỗ Rạng Đông đã tìm được cách thức xây dựng và phát triển các năng lực cốt lõi, từ đó tạo dựng lợi thế cạnh tranh trên thị trường? Năng lực cốt lõi của Rạng Đông có gì đặc biệt? Làm thế nào để xây dựng các năng lực cốt lõi khi gần như không có lợi thế so sánh? Và quan trọng hơn nữa là làm sao tạo dựng các lợi thế cạnh tranh khi chúng ta luôn ở vào thế yếu? Mục đích của bài báo này là đi tìm câu trả lời cho những câu hỏi trên. Bài báo có 04 nội dung chính: 1) Tổng quan về năng lực động và năng lực cốt lõi; 2) Cách thức xây dựng các năng lực cốt lõi; 3) Phương pháp nghiên cứu về năng lực cốt lõi tại Công ty Rạng Đông; 4) Kết quả nghiên cứu về năng lực cốt lõi của Rạng Đông và một số đề xuất.

Tổng quan về năng lực động và năng lực cốt lõi

Tổng quan về năng lực

Năng lực (Competency) được hiểu là một tập hợp kỹ năng, kiến thức liên quan và thái độ giúp cho một cá nhân thực hiện hiệu quả nhiệm vụ hoặc hoạt động của một công việc hoặc chức năng nhất định (UNIDO, 2002). Như vậy, có thể thấy năng lực là nền tảng tạo nên hành vi thực hiện công việc, từ đó sẽ quyết định kết quả và hiệu quả thực hiện công việc, là yếu tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn so với những người khác.

Năng lực của con người được ví như như một tảng băng trôi, bao gồm 2 phần: phần nổi và phần chìm. Phần nổi chiếm 10% – 20%: Đây là nền tảng được giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm, kỹ năng, cảm xúc thật,… có thể nhìn thấy được thông qua các hình thức quan sát, phỏng vấn, đánh giá và theo dõi sổ sách. Phần chìm chiếm 80% – 90%: Là phong cách tư duy (Thinking style), đặc tính hành vi (Behavioral traits), sở thích nghề nghiệp (Occupational interests), sự phù hợp với công việc (Job fit),... còn tiềm ẩn, chỉ được phát hiện và phát huy trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp.

Để thuận lợi cho việc quản lý và phát triển năng lực cho đội ngũ, thông thường doanh nghiệp sẽ xây dựng Từ điển năng lực là gì. Từ điển năng lực là bộ tập hợp các năng lực được chuẩn hóa và áp dụng chung cho tất cả chức danh tại doanh nghiệp, đảm bảo phù hợp với giá trị cốt lõi, văn hóa và đặc thù tính chất công việc. Từ điển năng lực là công cụ hỗ trợ cho quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Những bộ từ điển năng lực được sử dụng phổ biến nhất hiện nay đều được xây dựng dựa trên mô hình ASK – là mô hình tiêu chuẩn nghề nghiệp gồm ba nhóm chính:

- Knowledge (Kiến thức): Thuộc về năng lực tư duy;

- Skill (Kỹ năng): Kỹ năng thao tác;

- Attitude (Phẩm chất / Thái độ): Thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm.

Knowledge (Kiến thức) là sự hiểu biết có được thông qua giáo dục hoặc training, liên quan trực tiếp đến đọc hiểu, ứng dụng, phân tích, tổng hợp và đánh giá các dữ kiện, thông tin có sẵn. Đây là những năng lực cơ bản mà mọi cá nhân đều cần có khi bắt đầu một công việc. Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về các năng lực này càng cao. Các năng lực này sẽ được cụ thể hóa theo đặc thù của từng doanh nghiệp. Nhưng nhìn chung, có thể chia Knowledge thành 3 năng lực chủ yếu: Hiểu về chuyên môn nghiệp vụ, hiểu biết về lĩnh vực kinh doanh và trình độ ngoại ngữ.

Skill (Kỹ năng) là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành hành động trong các khía cạnh cụ thể như: Kỹ năng tổ chức và quản lý thời gian, Kỹ năng tạo ảnh hưởng hay Năng lực giải trình,... Sự phân chia mức độ trong từng năng lực này không chỉ là hiểu biết mà còn gắn bó mật thiết với biểu hiện hành vi thực tế trong quá trình làm việc của cá nhân.

Attitude (Phẩm chất / Thái độ) thường bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp nhận và phản ứng lại với thực tế, cách xác định giá trị và giá trị ưu tiên, cách thể hiện thái độ và động cơ của cá nhân với công việc như Bảo mật kinh doanh và Năng lực sáng tạo và đổi mới.

Năng lực động

Theo Teece DJ, Pisano G và Shuen A (1997) năng lực động được định nghĩa là “khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để thích ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh”. Năng lực động bao gồm khả năng của doanh nghiệp để nhận thức và tận dụng những cơ hội mới của thị trường. Nguồn năng lực động được xem là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và mang lại kết quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Nguồn lực có thể trở thành năng lực động và tạo ra lợi thế cạnh tranh là những nguồn lực thỏa mãn bốn đặc điểm: Giá trị, Hiếm, Khó thay thế và Khó bị bắt chước, được gọi tắt là VRIN (Eisenhardt và Martin, 2000).

Các thành phần cơ bản của năng lực động bao gồm:

Năng lực nhận thức: Là năng lực hiểu về các đối thủ cạnh tranh, về khách hàng và môi trường kinh doanh một cách nhanh chóng, là khả năng sử dụng thông tin thị trường và nhận thức sự thay đổi của thị trường để dự đoán chính xác phản ứng của khách hàng đối với sự thay đổi. Do đó, các doanh nghiệp với năng lực nhận thức tốt sẽ có kỹ năng dự liệu trước và sử dụng nó để hiểu nhu cầu của khách hàng nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh (Morgan và các cộng sự, 2009).

Năng lực tiếp thu: Là năng lực tiếp thu, học tập và quản trị tri thức của tổ chức. Do đó, các công ty với năng lực này sẽ có khả năng để nhận biết, phát triển và sử dụng tri thức bên ngoài, vốn tri thức tích lũy từ bên trong để tạo ra kiến thức mới có giá trị. Trong môi trường động, năng lực tiếp thu tốt, thông qua việc sử dụng kiến thức mới chuyển đổi thành kiến thức hữu dụng sẽ tạo một lợi thế cạnh tranh lớn trước các đối thủ cạnh tranh.

Năng lực sáng tạo: Là năng lực tạo ra một cách mới để làm một công việc nào đó: ví dụ như đưa ra “sản phẩm mới”; nâng chất lượng lên một mặt bằng mới”; đề xuất “một phương pháp sản xuất mới”; phát triển “một thị trường mới”; tìm kiếm “một nguồn cung cấp mới” hoặc tái cơ cấu “một cấu trúc tổ chức mới” (Dess và Picken, 2000; Crossan và Apaydin, 2009). Sự thành công và tồn tại của các doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào khả năng tạo ra giá trị, khả năng sáng tạo. Các doanh nghiệp có năng lực sáng tạo cao hơn đối thủ cạnh tranh thì hoạt động sẽ tốt hơn, lợi nhuận cao hơn, giá trị thị trường lớn hơn, xếp hạng tín dụng cao hơn và khả năng sống sót cao hơn bởi vì lợi thế cạnh tranh sẽ gia tăng với sự sáng tạo. Kết quả là năng lực sáng tạo sẽ quyết định kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện động (Crossan và Apaydin, 2009). Lợi thế cạnh tranh bền vững phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức bên trong và khai thác kiến thức bên ngoài một cách có hiệu quả để phát triển năng lực sáng tạo của doanh nghiệp (Fabrizio, 2009).

Năng lực kết nối: Là năng lực của doanh nghiệp để tạo ra và sử dụng các mối quan hệ giữa các tổ chức để có được các nguồn lực khác nhau. Đó là khả năng của doanh nghiệp có thể đạt được vị trí chiến lược trong mối liên hệ giữa các tổ chức. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa phải có khả năng sử dụng các mối quan hệ liên tổ chức để nâng cao kết quả kinh doanh và đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững trong môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng (Walter và các cộng sự, 2006).

Năng lực tích hợp: Là khả năng của doanh nghiệp để kết hợp tất cả các nguồn lực và năng lực có được: năng lực cảm nhận, năng lực sáng tạo, năng lực thích nghi, năng lực tiếp thu, năng lực kết nối và hài hòa chúng để nâng cao kết quả kinh doanh, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong điều kiện kinh doanh thay đổi nhanh chóng (Jusoh và Parnell, 2008). Ngoài ra, năng lực tích hợp là khả năng của một doanh nghiệp để quản lý có hiệu quả những thay đổi bên trong và bên ngoài.

Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi là khái niệm tương đối mới trong lý thuyết quản trị, được xây dựng lần đầu bởi hai tác giả Prahalad và Gary Hamel (1990). Hai tác giả này cho rằng năng lực cốt lõi là sự tổng hòa các nguồn lực và kỹ năng làm cho doanh nghiệp trở nên khác biệt trên thị trường. Năng lực cốt lõi đáp ứng ba tiêu chí chính: 1) tạo giá trị gia tăng cho khách hàng; 2) tạo sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh (không dễ cho đối thủ bắt chước); và 3) có khả năng mở rộng phát triển (có thể khai thác nhiều sản phẩm và thị trường).

Năm 2010, Bonjour và Micaelli tiếp tục bổ sung và đưa ra những định nghĩa và tiêu chí cụ thể hơn về năng lực cốt lõi. Các tác giả này cho rằng các nhà nghiên cứu quản trị chiến lược luôn tìm cách phân biệt năng lực cốt lõi với tài sản, công nghệ, kỹ năng, trình độ cốt lõi. Các khái niệm trên rất dễ bị nhầm lẫn. Do đó, theo Bonjour và Micaelli, xét về mặt chức năng, năng lực cốt lõi thực ra chính là các năng lực động – là những năng lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và có thể dự tính được, có thể dựa vào đó để vạch ra con đường cụ thể để doanh nghiệp tiếp cận thị trường tương lai. Nếu các giá trị trên (như tài sản, công nghệ) chỉ chú trọng vào sản phẩm cụ thể ở thời hiện tại, thì năng lực cốt lõi là năng lực động, đóng vai trò then chốt trong việc tạo ra hệ thống sản phẩm tương lai độc đáo, nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường hoặc cho phép doanh nghiệp tự đa dạng hóa sau khi đã chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu. Như vậy, năng lực cốt lõi là năng lực động có “khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh” (Teece DJ, Pisano G và Shuen A, 1997).

Như vậy, có thể thấy năng lực cốt lõi là một loại năng lực động, với những đặc điểm đặc thù, thỏa mãn bốn đặc điểm: giá trị, hiếm, khó thay thế, khó bị bắt chước và được gọi tắt là VRIN. Nguồn năng lực này được xem là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và mang lại kết quả kinh doanh cho doanh nghiệp (Eisenhardt và Martin, 2000).

Các tiêu chí đánh giá năng lực cốt lõi: VRIN và VRIO

Về các tiêu chí để đánh giá xem một năng lực có phải là cốt lõi hay không, Bonjour và Micaelli (2010) cho rằng, các tiêu chí là khác nhau đối với người đánh giá từ bên ngoài và từ bên trong doanh nghiệp. Với những người đánh giá từ bên ngoài (khách hàng, nhà cung ứng, đối tác…) thì năng lực cốt lõi cần đảm bảo tính hiếm, tính khó sao chép và tính khó thay thế, quan điểm này rất sát với quan điểm nguồn lực VRIN. Với những người đánh giá từ bên trong, năng lực cốt lõi cần có tính chiến lược, tính phổ quát và tính thống nhất với các lộ trình, khả năng, nguồn lực khác của doanh nghiệp.

Mô hình VRIN. Để một năng lực là năng lực cốt lõi, năng lực đó phải thoả mãn các tiêu chí sau:

Có giá trị (Valuable): Nguồn lực có giá trị sẽ giúp doanh nghiệp có được sự linh động cần thiết để đáp ứng được cơ hội của môi trường và đối phó với áp lực của môi trường hoạt động. Một nguồn lực có giá trị nếu nó cho phép công ty khai thác các cơ hội hoặc chống lại các mối đe dọa trên thị trường. Năng lực cũng có giá trị nếu chúng giúp các tổ chức tăng giá trị cảm nhận của khách hàng. Điều quan trọng hơn là phải liên tục xem xét giá trị của các năng lực vì sự thay đổi liên tục của các điều kiện bên trong hoặc bên ngoài có thể làm cho chúng ít có giá trị hơn hoặc thậm chí là vô dụng.

Hiếm (Race): Là nguồn lực khan hiếm và không được sở hữu bởi đối thủ cạnh tranh. Các tài nguyên, các năng lực chỉ có ở một hoặc rất ít công ty thì được coi là hiếm. Nguồn lực hiếm và có giá trị là điều mang lại lợi thế cạnh tranh tạm thời. Để có thể xác định được nguồn lực là hiếm hay không hiếm, doanh nghiệp cần trả lời câu hỏi: “Có bao nhiêu doanh nghiệp có được năng lực này?” Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ được xác định dựa trên việc doanh nghiệp phát triển và phát huy được các nguồn lực có giá trị mà nguồn lực đó khác với những đối thủ cạnh tranh Mặt khác, ở tình huống khi có nhiều hơn các công ty có cùng nguồn lực hoặc sử dụng khả năng theo cách tương tự sẽ dẫn đến ngang giá cạnh tranh. Điều này là do các công ty có thể sử dụng các nguồn lực giống hệt nhau để thực hiện các chiến lược tương tự và không có tổ chức nào có thể đạt được hiệu suất vượt trội.

Khó sao chép (Inimitable). Nguồn lực thỏa mãn đặc điểm khó bị bắt chước là nguồn lực không dễ dàng bị đối thủ cạnh tranh sao chép hoặc nhân bản. Một nguồn lực được coi là khó sao chép nếu các tổ chức khác không thể bắt chước, mua hoặc thay thế nó với giá cả hợp lý. Bắt chước, sao chép có thể xảy ra theo hai cách: bắt chước trực tiếp (sao chép) tài nguyên hoặc cung cấp sản phẩm/dịch vụ tương đương (thay thế). Một công ty có giá trị, hiếm và khó để bắt chước các nguồn lực có thể (nhưng không nhất thiết sẽ) đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Barney đã xác định ba lý do tại sao nguồn lực có thể khó bắt chước:

Điều kiện lịch sử: Các nguồn lực được phát triển do các sự kiện lịch sử hoặc trong một thời gian dài thường tốn kém để bắt chước;

Nguyên nhân không rõ ràng: Các công ty có thể xác định các nguồn lực cụ thể là nguyên nhân của lợi thế cạnh tranh;

Mang tính xã hội phức tạp: Các nguồn lực và khả năng dựa trên văn hóa của công ty hoặc các mối quan hệ giữa các cá nhân.

Không thể thay thế (Nonsubstitutable). Nguồn lực thỏa mãn đặc điểm khó thay thế là nguồn lực không dễ dàng bị thay thế bởi những nguồn lực cạnh tranh khác. Đây là tiêu chí cuối cùng tạo ra lợi thế cạnh tranh. Hai nguồn lực được xem là tương đương khi mỗi nguồn lực được tận dụng một cách độc lập để thực thi cùng chiến lược và những nguồn lực thay thế là những nguồn lực thực hiện các chiến lược không tương đương. Nguồn lực càng vô hình thì các đối thủ cạnh tranh càng khó sao chép và thay thế.

Mô hình VRIO. Năm 1991, Jay Barney đã phát triển mô hình VRIN thành VRIO, cho chúng ta một khuôn khổ hoàn chỉnh về yêu cầu đối với năng lực cốt lõi. Về cơ bản, nội dung của mô hình VRIO không khác nhiều so với mô hình VRIN, chỉ khác ở yếu tố cuối cùng: yếu tố "tổ chức" (Organization) được thay thế cho yếu tố “không thể thay thế” (Nonsubstitutable).

Nguồn lực được tổ chức (Organization): Bản thân các năng lực không tạo ra bất kỳ lợi thế nào cho một công ty nếu nó không được tổ chức để nắm bắt giá trị từ chúng. Một công ty phải tổ chức các hệ thống quản lý, quy trình, chính sách, cơ cấu tổ chức và văn hóa của mình để có thể nhận ra đầy đủ tiềm năng của giá trị, hiếm và khó bắt chước các nguồn lực và khả năng. Chỉ có như vậy thì các công ty mới có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Một nguồn lực đáp ứng từng tiêu chí trong bốn tiêu chí này có thể mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Mô hình VRIO đặc biệt hữu ích để đánh giá và phân tích một nguồn lực nội bộ của công ty và tiềm năng của nó để tận dụng các tài nguyên này để đạt được lợi thế cạnh tranh.

Làm thế nào để phát triển các năng lực cốt lõi?

Thông thường dể phát triển năng lực cốt lõi, doanh nghiệp có hai cách tiếp cận. Thứ thất, là kết hợp giữa nguồn lực hữu hình (tài sản vật chất, tài sản tài chính...) và nguồn lực vô hình (kinh nghiệm, kỹ năng, quyền sở hữu trí tuệ...). Xây dựng năng lực cốt lõi theo quan điểm hiện nay cần chú trọng tới định hướng tương lai. Tuy nhiên hiện nay, các nhà quản lý chưa coi trọng đúng mực khía cạnh này, do đầu tư cho tương lai cần vốn tri thức lớn và tốn rất nhiều công sức. Thứ hai, người ta sử dụng một hướng đi khác, thường được áp dụng phổ biến tại các doanh nghiệp lớn, đó là xây dựng năng lực cốt lõi thông qua sản phẩm cốt lõi.

Sản phẩm cốt lõi được sử dụng, đem lại lợi ích và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Sản phẩm cốt lõi có thể được tích hợp vào sản phẩm cuối cùng mà khách hàng nhận được, có thể bởi chính doanh nghiệp sản xuất ra chúng hoặc bởi doanh nghiệp khác lấy chúng làm đầu vào. Tư tưởng về sản phẩm cốt lõi lần đầu tiên được đưa ra bởi Kotler (1967) trong cuốn “Marketing Management: Analysis, Planning and Control”. Theo đó, các sản phẩm được chia làm 3 cấp độ: sản phẩm cốt lõi là những giá trị thực sự được đem lại cho khách hàng, sản phẩm thực tế là những thực thể, thiết kế hữu hình mà khách hàng sở hữu, sản phẩm bổ sung bao gồm thêm tất cả các khâu để giúp khách hàng đưa sản phẩm thực thế vào sử dụng. Do đó, sản phẩm cốt lõi là cấp độ thấp nhất của sản phẩm.

Sản phẩm cốt lõi là sản phẩm có liên quan trực tiếp và mật thiết nhất đến năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Nhiều tác giả đã thống nhất rằng, sản phẩm cốt lõi là sự thể hiện hữu hình của năng lực cốt lõi do chúng chứa đựng những kiến thức, kỹ năng căn bản nhất và tối ưu nhất mà doanh nghiệp sở hữu. Đã có nhiều nghiên cứu về mối quan hệ giữa danh mục sản phẩm của một doanh nghiệp với năng lực cốt lõi của doanh nghiệp đó. Nhìn chung, các doanh nghiệp sẽ đi theo mô hình năng lực cốt lõi - sản phẩm cốt lõi - sản phẩm cuối, quá trình này đòi hỏi một khoảng thời gian nhất định. Sony, Google và Coca Cola là những ví dụ về doanh nghiệp đã phát triển thành công các sản phẩm cốt lõi.

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, năng lực cốt lõi được xem là khái niệm chính cho việc xây dựng chiến lược cạnh tranh.

Phương pháp nghiên cứu năng lực cốt lõi tại Công ty Rạng Đông

Triển khai nghiên cứu về năng lực cốt lõi của Công ty Rạng Đông, nhóm nghiên cứu đã thực hiện một số bước cơ bản sau:

Nghiên cứu lịch sử phát triển của Công ty, tập trung phân tích sâu những giai đoạn chuyển đổi tầng công nghệ, tìm kiếm các đặc điểm chung trong các khâu định hướng chiến lược, chuẩn bị chuyển đổi, tái cấu trúc hệ thống, tổ chức thực hiện và điều hành thích ứng.

Phỏng vấn sâu đội ngũ lãnh đạo Công ty qua từng thời kỳ chuyển đổi với mục tiêu phát hiện các điểm khác biệt trong khâu tổ chức điều hành của từng thời kỳ

Đúc kết phác thảo các giả thuyết chính về các yếu tố cốt lõi tạo giúp Rạng Đông chuyển đổi thành công các tầng công nghệ.

Thảo luận nhóm nhỏ với các thế hệ lãnh đạo Công ty qua các thời kỳ để kiểm chứng độ tin cậy và xác thực của các giả thuyết.

Tổng hợp, khái quát, báo cáo và công bố các phát hiện của nhóm nghiên cứu.

Nhóm nghiên cứu đã thực hiện 02 cuộc khảo sát tập thể lãnh đạo và công nhân viên của Công ty bằng bảng hỏi, tổ chức 02 tọa đàm với sự tham gia của đại diện cổ đông, cán bộ hưu trí, lãnh đạo các thời kỳ và tọa đàm còn lại với sự tham gia của đội ngũ các nhà khoa học, các cộng tác viên của Công ty. Các khảo sát và tọa đàm này đã cho nhóm nghiên cứu các thông tin có giá trị và quí giá là rõ định hướng nghiên cứu. Sau đó, nhóm đã tiến hành trên chục cuộc phỏng vấn độc lập với các đối tượng được lựa chọn để làm rõ các câu hỏi nghiên cứu. Kết quả quá trình làm việc này, được sự hỗ trợ của Công ty, nhóm nghiên cứu đã phối hợp xuất bản kỷ yếu kỷ niệm 55 năm ngày Bác Hồ về thăm (28/04/1964 – 28/04/2019) với tựa đề: “Rạng Đông – cuộc trường chinh của thương hiệu Việt”. Cuốn kỷ yếu có hai phần chính. Phần thứ nhất trình bày kết quả nghiên cứu của nhóm với các phát hiện chính về năng lực cốt lõi, quá trình chuyển tầng công nghệ và mô hình cổ phần hóa tạo nên sở hữu tập thể và mô hình cạnh tranh dành cho kẻ yếu thế được đúc kết từ điển hình của Rạng Đông. Phần thứ hai tập hợp các bài viết của cán bộ công nhân viên Công ty qua các thời kỳ và hiện tại, cùng các nhà báo viết về Rạng Đông. Cuốn kỷ yếu đã tạo được dấu ấn sâu sắc trong lòng người đọc và được lãnh đạo Công ty đánh giá cao.

Năng lực cốt lõi của Công ty Rạng Đông - Cây năng lực: Nền tảng và thích ứng

Dựa trên các nguyên tắc VRIN, VRIO, kết hợp phương pháp nghiên cứu đã nêu trên, nhóm nghiên cứu triển khai tìm hiểu và đánh giá về năng lực cốt lõi của Công ty. Quá trình nghiên cứu đã dẫn nhóm nghiên cứu tới những phát hiện khá thú vị. Năng lực cốt lõi của Rạng Đông có hai nhóm. Nhóm thứ nhất gồm những năng lực cốt lõi nền tảng gắn liền với bản sắc văn hóa và con người Rạng Đông, được vun đắp và ngày càng vững chắc theo thời gian (nhóm nền tảng). Nhóm thứ hai là những năng lực được phát triển vào từng giai đoạn – phù hợp với bối cảnh cạnh tranh (nhóm thích ứng). Nhóm nghiên cứu gọi đây là Cây năng lực. Cây năng lực của Rạng Đông luôn lớn mạnh theo thời gian và thích ứng với thách thức của thời đại. Cây bám sâu vào lòng đất – chính là nền tảng văn hóa của Công ty. Thân cây tượng trưng cho nhóm năng lực nền tảng (nhóm 1) gắn liền với văn hóa và con người Rạng Đông, xuyên suốt các thời kỳ, liên tục được bồi đắp và không ngừng lớn mạnh. Tại từng thời kỳ, phụ thuộc vào bối cảnh cạnh tranh – Cây sẽ có thêm các Cành năng lực để thích ứng (nhóm 2). Chính Cây năng lực này đã tạo nên điều kỳ diệu ở Rạng Đông trong suốt 58 năm qua.

Nền tảng sức mạnh tinh thần

Mỗi buổi sáng, không kể ngày nắng hay mưa, khoảng 7h15 nếu bạn đến Rạng Đông đi qua vườn hoa ở trung tâm, bạn sẽ thấy một người đàn ông, dáng dong dỏng cao, đang thắp hương và đứng trầm ngâm trước tượng đài Bác Hồ. Có lần không tránh được tò mò, thành viên nhóm nghiên cứu hỏi anh (Giám đốc Nguyễn Đoàn Thăng): “Sáng nào thắp hương cho Bác, anh đều trầm ngâm rất lâu, anh cầu xin Bác điều gì vậy?” Anh chỉ cười độ lượng, không trả lời… Thành viên nhóm nghiên cứu đoán, chắc anh báo cáo với Bác công việc hàng ngày, hoặc đơn giản chỉ là đứng lặng yên như đứng bên cạnh người thân của mình, không nghĩ gì cụ thể, chỉ để thấy tâm hồn bình an, thanh thản, điềm lành cho một ngày làm việc mới. Và điều quan trọng hơn, mọi người nhìn thấy anh đứng đó, bên Bác, họ sẽ an lòng hơn, vững tin hơn. Cũng như người Rạng Đông tin rằng từ ngày Bác Hồ về thăm công ty (28/04/1964) đến nay, năm nào Người cũng về thăm lại Rạng Đông, ngày nào Bác cũng đến Rạng Đông. 55 năm qua và mãi mãi về sau, nếu người Rạng Đông hàng ngày nhớ và mong Bác, thi đua thực hiện tốt những điều Bác dặn thì năm nào Người cũng về thăm.

Niềm tin đó đã thành một giá trị tâm linh trong sáng, một nền tảng vững chắc, nguồn dinh dưỡng quí giá để Cây Rạng Đông đơm hoa kết trái, để người Rạng Đông sống và làm việc kiên cường, mạnh mẽ.

Bản sắc văn hóa Rạng Đông

Để cảm nhận chính xác đặc trưng văn hóa của một tổ chức, không có gì chính xác hơn là góc nhìn của một người đến từ bên ngoài. Đỗ Tuấn Hùng (Phó Quản đốc Xưởng LED – Điện tử và Thiết bị chiếu sáng) là một người như vậy. Tốt nghiệp đại học ở Liên Xô cũ, anh đến với Rạng Đông khi tuổi đời không còn trẻ, đã bôn ba qua nhiều môi trường làm việc, đảm nhận nhiều vị trí khác nhau, đã có những kinh nghiệm nhất định trong chuyên môn và quản lý. Anh kể: “Tôi quyết định dừng chân, đồng hành cùng Rạng Đông rất nhanh, chỉ bằng một câu thuyết phục của bác Thăng, Tổng giám đốc, với một niềm tin tưởng hoàn toàn vào bác, vào tương lai của Rạng Đông, thực sự không một chút đắn đo, tính toán thiệt hơn. Và đến tận bây giờ (sau hơn 5 năm gắn bó), tôi vẫn nghĩ đó là một quyết định đúng đắn và may mắn, giống như quyết định trở về Việt Nam để phát triển sự nghiệp thay vì lập nghiệp ở nước Nga cách đây hơn 20 năm về trước của mình„. Rồi anh kết luận: Nhiều người thắc mắc hỏi điều gì giữ chân tôi và thu hút về Rạng Đông không ít những kỹ sư trẻ, cử nhân tài năng, những chuyên gia hàng đầu trong các lĩnh vực vật lý, điện tử, chiếu sáng của nhiều viện khoa học, trường đại học danh tiếng trên cả nước? Câu trả lời của tôi chỉ nằm trong 8 chữ: Con người Rạng Đông, văn hóa Rạng Đông.

Vậy, văn hóa Rạng Đông có gì đặc sắc?

Đặc điểm thứ nhất: Con người là gốc

“Con người Rạng Đông, từ bác Thăng TGĐ – một người cha, người chú của phần lớn lớp cán bộ, công nhân viên trẻ, với cái đầu lạnh và trái tim nóng. Một con người tràn đầy năng lượng, nhiệt huyết, vừa có tâm, vừa có tầm, với khát vọng học hỏi không ngừng, luôn tìm cách thu hút về Rạng Đông nguồn chất xám, nguồn tri thức khoa học, thúc đẩy đội ngũ học tập, nỗ lực vươn lên. Một con người đau đáu với thương hiệu Việt và hai tiếng thiêng liêng Rạng Đông. Con người đó đã truyền cho chúng tôi động lực thực sự để tiến tới làm chủ công nghệ sản xuất mới, không ngừng cải tiến, đột phá để nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm. Giúp việc cho bác là ban lãnh đạo năng lực và nhiệt huyết, sâu sát với sản xuất và quyết đoán trong công việc, luôn hỗ trợ, khuyến khích, tạo điều kiện cho anh em phát huy tính sáng tạo, nâng cao trình độ chuyên môn. Con người Rạng Đông cũng là đội ngũ cán bộ quản lý, công nhân lao động đoàn kết một lòng, nghìn người một hướng, quyết tâm vì mục đích chung: Tạo nên những sản phẩm tử tế - giữ hồn cho thương hiệu Rạng Đông luôn sáng mãi trong lòng người tiêu dùng trong nước và quốc tế”.

Nhóm nghiên cứu cảm nhận được sự xúc động chân thành trong lời kể của anh. Dân là gốc, con người là gốc rễ thành công của Rạng Đông. Con người trong cách nghĩ của Rạng Đông vừa là cốt lõi, vừa là động lực, vừa là phương tiện, là đích đến cũng là phương châm hành động và lẽ sống của Công ty. Chính trục tư tưởng vị nhân sinh, nhân bản, nhân văn này đã giúp Rạng Đông thu hút và giữ được người giỏi, giúp Rạng Đông trở thành đối tác tin cậy, giúp Rạng Đông có hệ thống khách hàng chung thủy, gắn bó trung thành. Và hơn tất cả giúp Rạng Đông trở thành một thương hiệu giàu cảm xúc trong lòng người dân Việt.

Cùng với nhân tố con người, Rạng Đông phát triển một hệ giá trị, lấy đó làm môi trường để thúc đẩy con người phát triển.

Đặc điểm thứ 2: Tử tế và chân thành tạo nên bản sắc

Anh Nguyễn Lê Thăng (Trưởng phòng Bán hàng 1) kể lại: “ Ngày đầu mới vào công ty, tôi được bố trí làm nhân viên bán hàng, nghe các bậc tiền bối kể thời điểm đầu những năm 1990, khi Rạng Đông rời bỏ hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch hóa, chuyển sang cơ chế thị trường. Sản phẩm Rạng Đông bị cạnh tranh quyết liệt bởi hàng Trung Quốc giá rẻ. Hàng hóa chất đầy kho không bán được. Nhà máy phải đối mặt với thách thức lớn, hàng nghìn công nhân phải nghỉ việc. Nhà máy phải trả lương cho CBCNV bằng bóng đèn, phích nước. Thanh toán nguyên vật liệu than phục vụ cho nấu thủy tinh cũng trả bằng sản phẩm. Sản phẩm không tiêu thụ được, nhà máy phải khuyến khích từng anh em, từng gia đình cầm sản phẩm đi bán. Phòng Cung tiêu thành lập 2 đội xe bán hàng lưu động. Trên xe được trang bị cả súng để đề phòng bị cướp. Thời gian đi bán hàng cả tuần trời. Và để bán hàng lưu động, phải xin phép có chữ ký của Thứ trưởng Bộ Tài chính để các cơ quan thuế, quản lý thị trường ở các tỉnh tạo điều kiện cho bán hàng.

Những năm 2000, 2001, 2002 thị trường cạnh tranh quyết liệt, các đối thủ quyết tâm giành giật thị trường. Sản phẩm bóng đèn huỳnh quang đang từ 8400đ giảm xuống 8000đ, rồi 7500đ rồi 6200đ. Ngay sau đó là đến sản phẩm đèn Compact cũng bị cạnh tranh gay gắt. Tại các khu chợ Phùng Hưng bấy giờ, đèn compact Trung Quốc tràn lan, được bán theo rổ. Thị trường miền Bắc có lúc bị mất đi một nửa. Thị trường miền Nam thương hiệu Rạng Đông gần như quá xa lạ với người tiêu dùng. Công tác tiếp thị khó khăn vô cùng, nhiều khi tiếp thị bước vào cửa hàng còn bị chủ cửa hàng đuổi đi không tiếp… Vào những lúc khó khăn đó, tôi luôn nhớ dặn dò của Tổng Giám đốc với anh em tiếp thị “Gắn bó, thủy chung, có tình có nghĩa, xử lý có trước có sau” đó là phương châm để xây dựng hệ thống khách hàng của Rạng Đông. Có thể nói chỉ có Rạng Đông và với cách làm của Rạng Đông để xây dựng một hệ thống khách hàng của Rạng Đông như ngày hôm nay bằng hai chữ “chân thành”.

Hệ giá trị của Rạng Đông cũng bắt đầu từ đây. Bắt đầu từ sự Tử tế và lòng Chân thành. Tử tế trong quan hệ với nhau, với công việc, với sản phẩm, với khách hàng. Chân thành bằng tình thương yêu và sự tôn trọng. Đặc biệt là sự tôn trọng với tri thức, khao khát làm chủ tri thức. Chính từ cội rễ này người Rạng Đông đã cam kết đồng hành với nhau, với khách hàng và đối tác với phương châm 4 cùng.

Đặc điểm thứ 3: Phương châm 4 cùng

Đêm 24/05/2016 Hà Nội mưa lớn và lốc tố. Chỉ sau 1h đồng hồ cả Hà Nội đã chìm ngập trong biển nước, phố chảy thành sông, cuộc sống đảo lộn. Nhà tôi ở khu Cầu Giấy, cả đêm không ngủ được, chỉ lo nước tràn vào nhà làm bẩn và hư hỏng đồ đạc, mặc dù đồ dùng chính yếu đã được di chuyển lên tầng 2. Mưa rát quá, chỉ dám ngồi theo dõi tin tức qua radio và internet, không dám ló mặt ra đường, sợ nhất là đi ra rồi đường ngập không thể về được. Thế mà, ở Rạng Đông, thấy trời mưa to không dứt, không ai bảo ai, các anh em nhà ở gần vùng lân cận, có thể đến được đã ngay lập tức tới nhà máy. Hơn 20 con người, lặng lẽ chia nhau trong lốc tố và mưa bão, leo lên mái nhà che chắn đảm bảo máy móc, thiết bị không bị ướt. Phân công nhau di chuyển, che chắn hàng hóa – bảo vệ thành phẩm. Mưa không dứt, nên mọi người ở lại công ty xuyên đêm luôn. Nhờ vậy, mà cơn mưa lốc đi qua, cả Hà Nội bận rộn trong khắc phục hậu quả, thì Nhà máy không có thiệt hại gì đáng kể, hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục và thông suốt.

Sở dĩ như vậy, là vì đã từ lâu rồi, người Rạng Đông thấm nhuần phương châm 04 cùng: Cùng hướng nhìn, cùng ý chí, cùng tấm lòng, cùng quyền lợi. Cùng làm, cùng hưởng, cùng vượt qua khó khăn, xem công việc của Công ty như công việc của nhà mình, đặt lợi ích của Công ty lên trên lợi ích của cá nhân mình. Đó là một nét trong đặc trưng bản sắc văn hóa Rạng Đông.

Sức mạnh của niềm tin dựa trên các giá trị tâm linh được gìn giữ, bản sắc văn hóa đặc trưng dựa trên sự tử tế và lòng chân thành, với quan điểm con người là gốc, cùng làm cùng hưởng... đó là mảnh đất, nguồn dinh dưỡng nuôi dưỡng và phát triển Cây năng lực của Rạng Đông. Dựa trên nền tảng đó Rạng Đông đã bền bỉ phát triển 02 nhóm năng lực cốt lõi: 1) nhóm nền tảng với: năng lực của đội ngũ và năng lực lãnh đạo; 2) nhóm năng lực từng kỳ với: năng lực thích ứng chiến lược; năng lực bứt phá; và năng lực cộng hưởng sức mạnh.

Nhóm năng lực cốt lõi nền tảng

Năng lực của đội ngũ – bản lĩnh không khuất phục

Đến Rạng Đông bạn sẽ được nghe về bộ gens 6T: Tận tâm, tận lực, tự giác, tự trọng, tự tin và trung thực. Đó là các phẩm chất của người Rạng Đông. Từ phẩm chất này, theo thời gian đội ngũ của Công ty đã được rèn luyện để tạo nên bản lĩnh người Rạng Đông. QHãy nghe anh Nguyễn Hoàng Kiên (hiện là Quản đốc Xưởng LED - Điện tử và thiết bị chiếu sáng) kể về bản lĩnh này: “…Có những lần sửa máy phải thức thâu đêm, hay những đợt hai ba tháng liên tục về nhà khi đã 9 -10h tối, hay đang đi chơi lại phải đến ngay công ty khi có sự cố, bỏ lại sự giận giỗi của người yêu mà có khi phải mất cả tuần mới làm lành được. Tôi nhớ có lần khi làm đơn hàng cho xuất khẩu đèn Compact cho Tân Quang. Họ thuê mình lắp ráp chấn lưu compact cho họ. Hồi đó, tổ điện tử chỉ có 15 anh em, chỉ có máy hàn nhúng chứ chưa có các dây chuyền hiện đại như bây giờ, sát ngày giao hàng là 12h trưa ngày hôm sau mà vẫn còn sản phẩm chưa làm xong . Không ai bảo ai, cả tổ lắp ráp linh kiện hồi đó quyết tâm hoàn thành đơn hàng đúng hạn và kết quả là là anh em làm việc 36 tiếng không ngủ ( từ 6h sáng hôm trước đến 12h trưa ngày hôm sau ), ở lại luôn vị trí sản xuất để 12h ngày hôm sau giao đủ số sản phẩm cho họ. Hay có những lần khi tôi làm Trưởng ngành thực nghiệm nhận nhiệm vụ sản xuất đèn xoắn trên dây chuyền của Hàn Quốc đến ba tháng mà dây chuyền vẫn chưa đạt hợp cách, tiêu hao nhiều trong khi thị trường lại cần hàng. Khó khăn nhiều lúc đến tuyệt vọng, đến mức chỉ muốn buông bỏ, nhưng rồi mọi thứ cũng vượt qua. Tôi không biết mình lấy đâu ra nghị lực, cũng như sức mạnh để vượt qua những khó khăn tưởng chừng như không thể vượt qua đó. Nhưng chúng tôi có một tấm gương của vị thuyền trưởng Rạng Đông, bác Nguyễn Đoàn Thăng (Bí thư Đảng ủy, Vị Tổng Giám đốc kính yêu của chúng ta). Chính sự tận tậm của bác trong từng công việc, chính sự hướng dẫn chỉ bảo có phần gay gắt nhưng chi tiết, chính những cái vỗ vai động viên, chính những lời tâm sự của bác về công ty, chính nhờ sự quan tâm đến quyền lợi (lương thưởng, cổ phiếu khi cổ phần hóa công ty ) cho chúng tôi, chính sự khoan dung khi chúng tôi mắc lỗi và ánh mắt cương quyết của đồng chí đã khiến lớp trẻ chúng tôi luôn tự nghĩ mình phải làm như thế nào và làm sao để vượt qua”.

Lời tâm sự mộc mạc, chân thành của một kỹ sư trẻ trưởng thành trong công việc, đến hôm nay đang đảm nhận trọng trách chỉ huy một trong những Xưởng quan trọng nhất của Công ty, chiếm tới 70% tổng doanh thu, với trên 600 con người, đã nói lên một sự thật, hết từ thế hệ này đến thế hệ khác, người Rạng Đông từ lãnh đạo đến nhân viên đều chung tay hun đúc một năng lực thường trực: Không khuất phục trước khó khăn. Càng khó khăn thì càng phải làm bằng được.

Năng lực lãnh đạo: trực giác và đạo lý

Lịch sử chuyển đổi các tầng công nghệ của Rạng Đông khẳng định một điểm chung: Tầm nhìn chiến lược và năng lực tổ chức điều hành có ý nghĩa quyết định. Để chuyển đổi thành công, lãnh đạo công ty đã làm rất tốt khâu chuẩn bị, chủ động thay đổi, thay đổi khi mình còn sung sức, còn hưng thịnh tốt hơn rất nhiều lúc đã bị dồn đến chân tường. Đơn cử như việc chuẩn bị cho lần chuyển đổi mới đây từ đèn huỳnh quang compact sang đèn LED. Ngay từ 2008, khi thế giới vừa mới phát minh ra ánh sáng LED, ưng dụng trong chiếu sáng dân dụng, Rạng Đông đã sớm tổ chức tìm hiểu và học tập. Năm 2011 khi doanh thu của đèn compact đang ở vị trí cực đại, Rạng Đông đã thành lập Trung tâm R&D Chiếu sáng, mục tiêu là học tập, thử nghiệm và tiến tới chủ động sản xuất pilot. Đến 2014 công ty thành lập Xưởng LED – Điện tử và TBCS, hoàn thiện cộng nghệ sản xuất đèn LED số lượng lớn. Nếu không có những bước chuẩn bị sớm và kỹ như thế thì khi thị trường thay đổi đột biến vào thời điểm 2016-2018, sản lượng tiêu thụ compact giảm từ 70% xuống chỉ còn dưới 10%, Rạng Đông làm sao trở tay kịp. Đằng sau các quyết định quan trọng như vậy, chúng ta đều thấy dáng dấp của năng lực lãnh đạo nhìn xa và trông rộng.

Đến Rạng Đông đi đâu bạn cũng thấy hình bóng của người thuyền trưởng Nguyễn Đoàn Thăng. Điều này cũng dễ hiểu, vì ông Thăng đã gắn bó với Rạng Đông trên 50 năm nay. Ông chắc là người giữ chức TGĐ lâu năm nhất ở Công ty, liên tục từ năm 1990 đến nay. Điều đáng ngạc nhiên là chính trong suốt quá trình ông làm TGĐ, con thuyền Rạng Đông đã đứng dậy từ bờ vực phá sản (những năm 1988-1990), vững chãi vượt qua thác nghềnh của 03 lần chuyển giao tầng công nghệ và liên tục tăng trưởng trong suốt 29 năm (từ 1990-2019).

Trong những lần trao đổi với tôi, thầy Thành (PGS. TS Nguyễn Xuân Thành, nguyên Viện trưởng Viện khoa học vật liệu, Viện hàn lâm khoa học Việt Nam) đã tâm sự lý do vì sao thầy quyết định gắn bó phần đời còn lại của mình với Rạng Đông. Thầy nói, Rạng Đông có một sức hút kỳ lạ với những người trí thức chân chính, những người luôn muốn tìm một nơi để được cống hiến những hiểu biết của mình, đem lại giá trị cho cuộc sống. Và người tạo nên sự cuốn hút đó không phải ai khác là thuyền trưởng Đoàn Thăng. Rạng Đông là một hiện tượng, với nhiều nét đặc biệt, một mô hình chuyển đổi thành công hiếm hoi từ một công ty nhà nước sang cổ phần mà người lao động vẫn được làm chủ. Một công ty nhỏ bé, nhưng quyết tâm mang thương hiệu Việt ra biển lớn, quyết tâm khẳng định năng lực và trí tuệ người Việt Nam. Ở Rạng Đông thực sự có nhiều thứ rất hay, rất đáng học hỏi, nhưng học theo Rạng Đông không hề dễ dàng. Bởi rất khó có thể tìm được ở đâu một Nguyễn Đoàn Thăng thứ hai.

Tôi có may mắn được làm việc với TGĐ Thăng liên tục từ tháng 9/2015 đến nay và luôn luôn có ý thức đi tìm câu trả lời về những gì đã tạo nên con người đặc biệt này. Thế mà mãi đến gần đây, tôi mới phát hiện được một chút, cũng nhờ tổng hợp và lắng nghe ý kiến của rất nhiều người. Phẩm chất lãnh đạo của ông được hình thành từ ba yếu tố: 1) Bản năng lãnh đạo thiên bẩm; 2) Năng lực thấu hiểu đạo lý kinh doanh; và 3) Xem Rạng Đông là cuộc sống của chính mình.

Là một kỹ sư điện Bách Khoa, học thêm bằng cử nhân Luật, ông vốn xuất thân là con người kỹ thuật, không có kiến thức nền tảng về kinh tế hay quản trị kinh doanh. Thế nhưng những việc ông làm, hệ thống ông xây dựng và vận hành, cách thức ông tổ chức thực hiện không chỉ đúng nguyên lý quản trị, mà còn được tính trước nhiều bước để thực sự phù hợp với bối cảnh và trình độ của Công ty. Bản năng lãnh đạo thiên bẩm là vậy. Nhưng ông trời có thể cho chúng ta trí tuệ minh mẫn, khả năng trực giác nhạy cảm, nhưng không thể cho tất cả. Đằng sau sự thiên bẩm này là khát vọng và nỗ lực không ngừng nghỉ để tiếp nhận và sáng tạo tri thức. Nguyễn Đoàn Thăng là con người như vậy, khiêm tốn, tự trọng, tôn trọng tri thức và học tập học biết mệt mỏi. Học, chiêm nghiệm và hành động. Nhờ vậy, ông thấu hiểu đạo lý kinh doanh, thấu hiểu sự vận hành biện chứng của thị trường và công nghệ. Ở ông hai yếu tố này hòa quyện làm một – hình thành một thứ mà người ta thường gọi là lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược. Ngày làm việc của ông bắt đầu từ 7:00 với nén hương dưới tượng đài Bác Hồ ở vườn hoa công ty, kết thúc lúc 17:30, mỗi tuần ông chỉ nghỉ đúng 1 buổi chiều chủ nhật, mỗi năm ông chỉ nghỉ đúng một ngày mồng 1, còn lại tất cả thời gian và trí lực ông dành cho Rạng Đông. Chưa tìm được người thứ 2 như ông là bởi vì chưa tìm được người thứ 2 xem Rạng Đông chính là cuộc đời của mình, xem những người yêu quí và trân trọng Rạng Đông là người thân trong gia đình mình. Do đó, ông qui tụ được xung quanh mình rất nhiều những tài năng cùng chí hướng. Chính họ cùng với ông tạo nên một tập thể đoàn kết – hình thành một năng lực cốt lõi cho Rạng Đông – năng lực lãnh đạo tài năng.

Nhóm năng lực cốt lõi thích ứng

Bên cạnh năng lực cốt lõi nền tảng dựa trên văn hóa, con người và tài năng lãnh đạo, trong từng thời kỳ phát triển Rạng Đông đã tập trung lựa chọn và tạo dựng cho mình một nhóm năng lực cốt lõi thích ứng. Nhóm nghiên cứu tạm xác định 03 năng lực chính của nhóm này: 1) Năng lực lựa chọn chiến lược; 2) Năng lực cộng hưởng sức mạnh tổng lực.

Năng lực lựa chọn chiến lược

Nhìn lại lịch sử 29 năm liên tục phát triển, nhóm nghiên cứu thấy, bí quyết thành công Rạng Đông nằm ở sự lựa chọn chiến lược phù hợp với hoàn cảnh.

Vào thời kỳ đầu của tầng công nghệ thứ nhất, khi đất nước nằm trong cấm vận, các nguồn lực cạn kiệt, Công ty phải ngừng sản xuất nhiều tháng liền, không có tiền trả lương chứ đừng nói đến vốn đầu tư, công nghệ lạc hậu, công nhân dư thừa, năng suất lao động rất thấp… Rạng Đông đứng trước hai sự lựa chọn: hoặc đóng cửa nhà máy hoặc cải tổ để tồn tại. Rạng Đông chọn cách thứ hai: Tinh giảm biên chế, tổ chức lại sản xuất, thay đổi cơ chế quản lý. Vẫn con người đó, máy móc thiết bị đó, trình độ công nghệ và quản lý đó nhưng với cơ chế mới, tinh thần mới – Rạng Đông đã nhanh chóng chấn chỉnh sản xuất, bứt phá vươn lên, như người ốm vừa khỏe lại, là phẳng phiu chiếc áo cũ nhàu, đường hoàng bước vào thương trường.

Ở giai đoạn thứ hai, thời kỳ phát triển của công nghệ đèn huỳnh quang – compact, đất nước bắt đầu hội nhập. Trong khi nhiều doanh nghiệp tận dụng cơ hội mở cửa, tập trung phát triển thị trường, Rạng Đông lại đầu tư chiều sâu cho đổi mới khoa học công nghệ, nâng cao năng lực sản xuất, đưa Công ty từ chỗ phụ thuộc vào công nghệ và nguyên vật liệu từ nước ngoài trở thành công ty làm chủ công nghệ sản xuất, làm chủ chuỗi sản xuất kinh doanh xuyên suốt từ nhà cung cấp tới khách hàng.

Cũng trong giai đoạn này, khi đất nước hội nhập sâu hơn vào kinh tế thế giới, doanh nghiệp đua nhau tìm đường xuất khẩu bằng mọi giá, xem như là đây con đường duy nhất đúng để tồn tại và phát triển, Rạng Đông đã lựa chọn một hướng đi khác: Phát triển thị trường nội địa, đổi mới và làm chủ công nghệ sản xuất qui mô lớn. Lựa chọn này đã giúp Công ty trụ vững ở thị trường trong nước, củng cố đưa thương hiệu Rạng Đông thành thương hiệu được yêu mến trong lòng người tiêu dùng Việt Nam, lấy đó làm nền tảng để xuất khẩu.

Ở giai đoạn thứ ba, công nghệ chiếu sáng chuyển sang chiếu sáng LED – điện tử. Đất nước hội nhập toàn diện, mở ra thời kỳ toàn cầu hóa sâu rộng với thị trường toàn cầu, cạnh tranh toàn cầu, chuỗi cung ứng toàn cầu. Rạng Đông lựa chọn mục tiêu phát triển bền vững, tập trung nâng cao giá trị gia tăng và năng suất các yếu tố tổng hợp. Hiện đại hóa toàn diện công ty trên các phương diện cốt lõi, theo mô hình một trục hai cánh. Với trục là con người Rạng Đông chuyên nghiệp, tận tâm, tự lực, tự cường, tự trọng và trung thực, cánh thứ nhất quản trị hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế và dựa trên nền CNTT, cánh thứ 2 là năng lực khoa học công nghệ tiên tiến, hệ thống sản xuất ưu việt, dựa trên nền công nghệ cao. Quyết tâm chuyển Rạng Đông từ một công ty đẳng cấp quốc gia, tự tin tiến lên đẳng cấp khu vực và quốc tế.

Đến thời kỳ thứ tư, khi chiếu sáng chuyển lên một tầng công nghệ mới – với chiếu sáng thông minh, chiếu sáng lấy con người làm trung tâm - HCL, kinh tế tri thức chuyển dần sang kinh tế số. Trong khi các đối thủ tập trung chủ yếu vào nhập khẩu và quảng bá sản phẩm, Rạng Đông lựa chọn chiến lược lõi là Tốc độ. Chỉ hai năm (2019-2020), Công ty đặt mục tiêu làm chủ được tầng công nghệ mới với đủ 4 lớp sản phẩm của chiếu sáng thông minh và HCL. Làm chủ có nghĩa là nắm vững cả về công nghệ, thị trường và dịch vụ. Đây là một lựa chọn vô cùng thách thức, nhưng thách thức lớn thì cơ hội cũng lớn.

Có thể thấy, qua mỗi chặng đường chuyển tầng công nghệ, các lựa chọn mang tính chiến lược đã giúp Rạng Đông thành công. Chính sự lựa chọn này đã tạo cho Công ty có sự thích nghi phù hợp.

Năng lực cộng hưởng và đồng bộ tạo sức mạnh tổng hợp

Để chuyển đổi thành công và phát triển bền vững, Rạng Đông đã dựa trên các năng lực cốt lõi. Có những năng lực nền tảng – được đút kết xuyên suốt quá trình hình thành và phát triển của Công ty, bám sâu vào cội nguồn văn hóa của Rạng Đông, và liên tục được bồi đắp qua các thế hệ. Nhóm năng lực này tập trung chủ yếu xung quanh trục con người. Nhóm thứ hai là các năng lực thích ứng từng thời kỳ. Phụ thuộc vào bối cảnh, từng thời kỳ Rạng Đông đã sáng suốt lựa chọn phát triển một, hai năng lực cốt lõi - có tính quyết định. Tuy nhiên, điểm mấu chốt nằm ở sự phối hợp nhuần nhuyễn, động bộ giữa hai nhóm năng lực này, chuyển hóa thành chiến lược và chương trình hành động trọng tâm từng kỳ. Và nhóm nghiên cứu gọi đây là năng lực cộng hưởng và đồng bộ tạo sức mạnh tổng hợp. Chính năng lực này đã giúp Rạng Đông tạo nên kỳ tích, thích ứng kịp thời và bền vững trước những sự thay đổi của môi trường, cạnh tranh được và dành ưu thế trước các đối thủ mạnh hơn mình trên nhiều phương diện (Bảng 1).

Bảng 1. Cộng hưởng và đồng bộ tạo nên sức mạnh trong quá trình chuyển đổi tầng công nghệ về sản phẩm của Rạng Đông

TT

Các giai đoạn phát triển

Tầng cô ng nghệ

Năng lực cốt lõi nền tảng

Năng lực cốt lõi thích ứng

1

Giai đoạn 1:

1961- 1993

Tầng công nghệ thứ 1: Công nghệ điện chân không phát triển đèn dây tóc Wolfram.

-    Niềm tin tâm linh biện chứng

-    Bản sắc văn hóa dựa trên sự tử tế và sự chân thành

-    Năng lực con người với gens 6T – 4 cùng

-    Năng lực của đội ngũ: bản lĩnh không khuất phục

-    Năng lực của lãnh đạo dựa trên trực giác và đạo lý: Nhìn thấy trước và chuẩn bị sớm

-    Năng lực bứt phá bằng cộng hưởng sức mạnh

-    Năng lực nâng cao hiệu quả hoạt động bằng đổi mới cơ chế và tổ chức.

2

Giai đoạn 2:

1993-2015

Tầng công nghệ thứ 2: Công nghệ công nghệ phóng điện hơi thủy ngân áp suất thấp.

-    Năng lực làm chủ công nghệ sản xuất qui mô lớn

-    Năng lực làm chủ thị trường nội địa

3

Giai đoạn 3:

2011-2019

Tầng công nghệ thứ 3: Công nghệ điện tử chiếu sáng LED.

-    Năng lực phát triển nhanh/bền vững/ cần bằng: Một trục – 2 cánh

4

Giai đoạn 4:

2019-2020

(Kế hoạch)

Tầng công nghệ thứ 4: Chiếu sáng thông minh, chiếu sáng vì sức khỏe và hạnh phuc của con người (HCL)

- Năng lực đáp ứng tốc độ 4.0.

Kết luận và khuyến nghị

Nghiên cứu quá trình xây dựng và phát triển các năng lực cốt lõi của Công ty Rạng Đông, chúng ta có thể rút ra một số kết luận sau:

Thứ nhất, năng lực cốt lõi trước hết là một năng lực động, là năng lực cơ bản giúp doanh nghiệp có thể thích ứng và cạnh tranh thành công trên thương trường. Đã là một năng lực động thì phải liên tục được tích hợp, hoàn thiện và phát triển, thích ứng với yêu cầu của thị trường. Môi trường kinh doanh toàn cầu, dưới tác động của I4.0 đang thay đổi cực kỳ nhanh chóng, khó đoán định với những qui luật hoàn toàn mới của nền kinh tế số, điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp càng phải nhận thức rõ yếu tố động của năng lực cốt lõi.

Thứ hai, điển hình của Rạng Đông cho thấy, để xây dựng được một hệ các năng lực cốt lõi động với tính thích ứng cao, doanh nghiệp cần một nền tảng vững chắc – đó chính là cội rễ văn hóa có bản sắc riêng và con người với bộ gens khác biệt. Mỗi doanh nghiệp phải tự tích lũy và hình thành con đường riêng của mình để xây dựng và phát triển bản sắc văn hóa cũng như giá trị con người.

Thứ ba, để thiết lập được năng lực cốt lõi thích ứng – điều kiện tiên quyết cần bản lĩnh và tầm nhìn của lãnh đạo, đặc biệt là người đứng đầu. Bản lĩnh này là sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa lý trí và trực giác, giữa phân tích khoa học và cảm nhận thị trường, giữa kinh nghiệm và linh cảm và đương nhiên bao trùm lên tất cả là sự thấu hiểu các qui luật và đạo lý kinh doanh. Lựa chọn sớm, xây dựng năng lực cốt lõi thích ứng khi đang ở đỉnh cao của sự thịnh vượng sẽ thuận lợi hơn rất nhiều khi đã bị thị trường và đối thủ dồn vào chân tường.

Thứ tư, môi trường kinh doanh hiện đại với đặc trưng của nền kinh tế số dựa trên tốc độ và hành vi liên kết nhóm với những qui luật thị trường hoàn toàn mới, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển không còn lựa chọn nào khác là phải liên tục học hỏi và phấn đấu không ngừng nghỉ. Một doanh nghiệp học tập và thích ứng – đó chính là nền tảng để xây dựng các năng lực cốt lõi của tương lai.

Với suy nghĩ như vậy, kết thúc bài báo này nhóm nghiên cứu chỉ có một khuyến nghị duy nhất với các doanh nghiệp Việt Nam, cuộc chiến cạnh tranh nào, dù khốc liệt và tốc độ đến đâu, dù đối thủ có mạnh mẽ đến đâu, vẫn có con đường để những kẻ yếu thế hơn chiến thắng. Con đường đó nằm trong khối óc và trái tim của chúng ta, con đường lấy ít địch nhiều, thấy yếu thắng mạnh, tuy nó rất hẹp nhưng chắc chắn có. Lịch sử và thành tựu của Công ty Rạng Đông trong những năm qua đã chứng minh điều đó. Và nhóm nghiên cứu tin rằng Rạng Đông chỉ mới là một ví dụ mà nhóm nghiên cứu có cơ may tiếp cận được, còn rất nhiều các điển hình như vậy nữa chưa có điều kiện để chúng ta khám phá.

Tài liệu tham khảo

Burgelman, R. A.; Christensen, C. M.; Wheelwright, S. C. (Eds.), Strategic Management of Technology and Innovation, McGrawHill, pp.153-163.

Christensen, C. M., & Kaufman, S. P., 2006, Assessing Your Organization’s Capabilities: Resources, Processes, and Priorities.

K. Prahalad and Gary Hamel (1990): “The Core Competence of the Corporation”, Havard Business Review.

Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông, website: https://rangdong.com.vn/

Crossan MM, Apaydin M (2009), “A Multi-Dimensional Framework of Organizational Innovation: A Systematic Review of the Literature”, Manage. Stud., 47(6): 1154-1191.

Dess GG, Picken JC (2000), “Changing roles: leadership in the 21st century”, Organ. Dynam., 28(3): 18-34.

Eden and Ackermann (2010), Competences, distinctive competences and core competences, <https://bit.ly/2Rirr 7>, accessed Septmeber 20, 2018.

Eisenhardt KM, Martin JA (2000), “Dynamic capabilities: what are they?”, Strat. Manage. J., 21(10/11): 1105- 1121.

Flamholtz, Erik, 2003, “Putting Balance and Validity into the Balanced Scorecard”, Journal of Human Resource Costing and Accounting, 7(3): 15–26.

Jim Collins và Jerry I. Porras (1994), Xây dựng để trường tồn, bản dịch tiếng Việt của Nguyễn Dương Hiếu (in lần thứ 13 - 2018), Nhà xuất bản Trẻ.

Jusoh R, Parnell JA (2008), “Competitive strategy and performance measurement in the Malaysian context”, Decis., 46(1): 5-31.

Hoàng Quốc Dũng, 2016, “Bình minh của Rạng Đông”, Báo Tiền Phong, số ra ngày 27/4/2016.

Kaplan, Robert S.; Norton D. P., 1996, Linking the Balanced Scorecard to Strategy,California Management Review, 39 (1): 53–79.

Leonard-Barton, D., 1992, “Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development”, Strategic Management Journal, 13-S1. p. 111–125.

Michael E. Porter (1990), “The Competitive Advantage of Nations”, Havard Business Review.

Morgan NA, Slotegraaf RJ, Vorhies DW (2009), “Linking marketing capabilities with profit growth”, J. Res. Mark., 26(4): 284-293.

Nguyễn Văn Minh và các tác giả, 2019, Rạng Đông: Cuộc trường chinh của thương hiệu Việt, Hà Nội: Lao động, tr.5-170.

Nguyễn Văn Minh, Nguyễn Tuân, 2016, “Đi tìm câu trả lời cho hiện tượng Rạng Đông”, Tạp chí Kinh tế đối ngoại, số 91. tr 89-99.

Tài liệu của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông qua từng thời kỳ.

Tạp chí Công thương điện tử, 2015, Rạng Đông: Dám đầu tư, dám chấp nhận thất bại để thành công, <http://tapchicongthuong.vn/bai-viet/rang-dong-dam-dau-tu-dam-chap-nhan-that-bai-de-thanh-cong-42834.htm>, truy cập ngày 04/12.2018.

Teece DJ, Pisano G & Shuen A (1997), “Dynamic capabilities and strategic management”, Strategic Management Journal, 18(7):509-33.

Thanh Hiền, 2016, “Giải mã một hiện tượng”, Báo điện tử Hà Nội Mới, truy cập ngày 03/12/2018 <http://hanoimoi.com.vn/Ban-in/Phong-su-Ky-su/841278/giai-ma-mot-hien-tuong>.

UNIDO, 2002, Main aspects in competency model.

[1] Trường Đại học Ngoại thương, Email: buianhtuan.bgh@ftu.edu.vn

[2] Trường Đại học Ngoại thương, Email: minhnv@ftu.edu.vn

[3] Trường Đại học Ngoại thương, Email: thamtth.ieit@ftu.edu.vn

[4] Trường Đại học Ngoại thương, Email: tuann.ieit@ftu.edu.vn

Nghiên cứu về năng lực cốt lõi của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông

Bùi Anh Tuấn[1]

Nguyễn Văn Minh[2]

Trần Thị Hồng Thắm[3]

Nguyễn Tuân[4]

Tóm tắt

Được xây dựng từ năm 1958, Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông - một trong số 13 doanh nghiệp đầu tiên của ngành công nghiệp nhẹ Việt Nam, đến nay có thể xem như là công ty duy nhất trong số 13 công ty trên vẫn tồn tại và tiếp tục phát triển bền vững. Bí quyết tạo nên hiện tượng Rạng Đông nằm ở trong khả năng thích ứng của Công ty trước những thay đổi bước ngoặc và nhanh chóng của thị trường. Để làm được điều này, Rạng Đông đã bền bỉ xây dựng và phát triển các năng lực cốt lõi của mình. Năng lực cốt lõi của Rạng Đông được chia làm hai nhóm. Nhóm thứ nhất, gồm những năng lực cốt lõi nền tảng gắn liền với bản sắc văn hóa và con người Rạng Đông, được vun đắp và ngày càng vững chắc theo thời gian (nhóm nền tảng). Nhóm thứ hai, là những năng lực được phát triển vào từng giai đoạn – phù hợp với bối cảnh cạnh tranh (nhóm thích ứng). Chúng tôi gọi đây là Cây năng lực. Cây năng lực của Rạng Đông luôn lớn mạnh theo thời gian và thích ứng với thách thức của thời đại. Chính Cây năng lực này đã tạo nên điều kỳ diệu ở Rạng Đông trong suốt 58 năm qua.

Bài báo sẽ tập trung làm rõ về cách thức công ty Rạng Đông xây dựng và phát triển các năng lực cốt lõi của mình, từ đó có thể mở ra những thảo luận giúp các doanh nghiệp Việt Nam tìm được con đường riêng để tạo dựng các lợi thế cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu hóa ngày càng khắc nghiệt.

Từ khóa: Năng lực cốt lõi, năng lực động, cây năng lực, Công ty Rạng Đông,VRIN, VRIO.

Abstract

Rang Dong Light source and Vacuum flask Joint Stock Company was built in 1958 – one of the first 13 enterprises of Vietnam’s light industry – considered as the only company still exists and develops sustainably. The secret to creating Rang Dong phenomenon is the adaptability of the company to the rapid changes of the market. Rang Dong persevered to build and develop its core competencies to get it. Rang Dong's core competencies are divided into two groups. The first is the core competencies associated with Rang Dong's cultural identity and people, cultivated and increasingly solid over time (group communication). The second is the core competencies which is developed at each stage - is appropriate to the competitive context (adaptive group). We call this the Power Tree. Rang Dong's power tree always grows with time and adapts to the challenges of the times. This has created the magic in Rang Dong for 58 years.

The article will focus on clarifying how Rang Dong Company builds and develops its core competencies, which in turn can open discussions to help Vietnamese businesses find their own way to build competitive advantages in conditions of globalization are increasingly severe.

Key words: Core competencies, Dynamic capability, Power Tree, Rang Dong Light source and Vacuum flask Joint Stock Company, VRIN, VRIO.

Đặt vấn đề

Năm 1954 – chiến thắng Điện Biên Phủ kết thúc 9 năm kháng chiến trường kỳ chống thực dân Pháp. Hòa bình lập lại trên miền Bắc. Củng cố và phát triển lại nền kinh tế ở miền Bắc là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu. Đảng, Chính phủ và Bác Hồ đã đích thân lựa chọn xây dựng 13 nhà máy đầu tiên, đặt nền móng cho nền công nghiệp nhẹ Việt Nam. Nhà máy Bóng đèn, phích nước Rạng Đông vinh dự là một trong số 13 nhà máy đó. Năm 1958 nhà máy được khởi công xây dựng tại Hạ Đình, Thanh Xuân, Hà Nội. Sau ba năm, ngày 24/02/1961 – nhà máy chính thức được khánh thành và đi vào hoạt động, trở thành cơ sở đầu tiên không chỉ ở Việt Nam mà cả Đông Dương sản xuất bóng đèn và phích nước. Cũng từ thời điểm đó, Rạng Đông bắt đầu một cuộc trường chinh thăng trầm cùng lịch sử dân tộc. Có những thời sản phẩm bóng đèn và phích nước của Rạng Đông thành biểu tượng của tình thương, sự ấm áp và sung túc của mọi gia đình, rồi lại đến lúc Nhà máy đứng bên bờ vực phá sản (thập niên 80-90 của thế kỷ trước), rồi lại trở mình mạnh mẽ vươn lên trở thành một “hiện tượng” trong thời kỳ đổi mới với 29 năm liên tục phát triển, để đến ngày hôm nay, Rạng Đông đang tăng tốc, tự tin bước ra thế giới.

Khi nghiên cứu lịch trình phát triển 58 năm (1961-2019), đặc biệt 29 năm sau cuộc Đổi mới lần thứ nhất (1990 – 2018) của Công ty CP Bóng đèn Phích nước Rạng Đông, nhóm nghiên cứu thực sự thấy đây là một hiện tượng thú vị, một sự chuyển mình thành công hiếm hoi của một doanh nghiệp nhà nước trở thành công ty đại chúng, đứng trong TOP 500 doanh nghiệp tư nhân tốt nhất Việt Nam. Hiếm có Công ty nào liên tục 29 năm, doanh thu, nộp ngân sách, lợi nhuận thực hiện, thu nhập người lao động, cổ tức cứ liên tục, ổn định năm sau cao hơn năm trước, tốc độ tăng trưởng trung bình bình quân 28,79%/ năm (Nguyễn Văn Minh và các tác giả, 2017). Vậy, điều gì đã làm nên hiện tượng Rạng Đông? Có phải bí quyết nằm ở chỗ Rạng Đông đã tìm được cách thức xây dựng và phát triển các năng lực cốt lõi, từ đó tạo dựng lợi thế cạnh tranh trên thị trường? Năng lực cốt lõi của Rạng Đông có gì đặc biệt? Làm thế nào để xây dựng các năng lực cốt lõi khi gần như không có lợi thế so sánh? Và quan trọng hơn nữa là làm sao tạo dựng các lợi thế cạnh tranh khi chúng ta luôn ở vào thế yếu? Mục đích của bài báo này là đi tìm câu trả lời cho những câu hỏi trên. Bài báo có 04 nội dung chính: 1) Tổng quan về năng lực động và năng lực cốt lõi; 2) Cách thức xây dựng các năng lực cốt lõi; 3) Phương pháp nghiên cứu về năng lực cốt lõi tại Công ty Rạng Đông; 4) Kết quả nghiên cứu về năng lực cốt lõi của Rạng Đông và một số đề xuất.

Tổng quan về năng lực động và năng lực cốt lõi
- Tổng quan về năng lực

Năng lực (Competency) được hiểu là một tập hợp kỹ năng, kiến thức liên quan và thái độ giúp cho một cá nhân thực hiện hiệu quả nhiệm vụ hoặc hoạt động của một công việc hoặc chức năng nhất định (UNIDO, 2002). Như vậy, có thể thấy năng lực là nền tảng tạo nên hành vi thực hiện công việc, từ đó sẽ quyết định kết quả và hiệu quả thực hiện công việc, là yếu tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn so với những người khác.

Năng lực của con người được ví như như một tảng băng trôi, bao gồm 2 phần: phần nổi và phần chìm. Phần nổi chiếm 10% – 20%: Đây là nền tảng được giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm, kỹ năng, cảm xúc thật,… có thể nhìn thấy được thông qua các hình thức quan sát, phỏng vấn, đánh giá và theo dõi sổ sách. Phần chìm chiếm 80% – 90%: Là phong cách tư duy (Thinking style), đặc tính hành vi (Behavioral traits), sở thích nghề nghiệp (Occupational interests), sự phù hợp với công việc (Job fit),... còn tiềm ẩn, chỉ được phát hiện và phát huy trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp.

Để thuận lợi cho việc quản lý và phát triển năng lực cho đội ngũ, thông thường doanh nghiệp sẽ xây dựng Từ điển năng lực là gì. Từ điển năng lực là bộ tập hợp các năng lực được chuẩn hóa và áp dụng chung cho tất cả chức danh tại doanh nghiệp, đảm bảo phù hợp với giá trị cốt lõi, văn hóa và đặc thù tính chất công việc. Từ điển năng lực là công cụ hỗ trợ cho quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Những bộ từ điển năng lực được sử dụng phổ biến nhất hiện nay đều được xây dựng dựa trên mô hình ASK – là mô hình tiêu chuẩn nghề nghiệp gồm ba nhóm chính:

- Knowledge (Kiến thức): Thuộc về năng lực tư duy;

- Skill (Kỹ năng): Kỹ năng thao tác;

- Attitude (Phẩm chất / Thái độ): Thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm.

Knowledge (Kiến thức) là sự hiểu biết có được thông qua giáo dục hoặc training, liên quan trực tiếp đến đọc hiểu, ứng dụng, phân tích, tổng hợp và đánh giá các dữ kiện, thông tin có sẵn. Đây là những năng lực cơ bản mà mọi cá nhân đều cần có khi bắt đầu một công việc. Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về các năng lực này càng cao. Các năng lực này sẽ được cụ thể hóa theo đặc thù của từng doanh nghiệp. Nhưng nhìn chung, có thể chia Knowledge thành 3 năng lực chủ yếu: Hiểu về chuyên môn nghiệp vụ, hiểu biết về lĩnh vực kinh doanh và trình độ ngoại ngữ.

Skill (Kỹ năng) là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành hành động trong các khía cạnh cụ thể như: Kỹ năng tổ chức và quản lý thời gian, Kỹ năng tạo ảnh hưởng hay Năng lực giải trình,... Sự phân chia mức độ trong từng năng lực này không chỉ là hiểu biết mà còn gắn bó mật thiết với biểu hiện hành vi thực tế trong quá trình làm việc của cá nhân.

Attitude (Phẩm chất / Thái độ) thường bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp nhận và phản ứng lại với thực tế, cách xác định giá trị và giá trị ưu tiên, cách thể hiện thái độ và động cơ của cá nhân với công việc như Bảo mật kinh doanh và Năng lực sáng tạo và đổi mới.

Năng lực động

Theo Teece DJ, Pisano G và Shuen A (1997) năng lực động được định nghĩa là “khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để thích ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh”. Năng lực động bao gồm khả năng của doanh nghiệp để nhận thức và tận dụng những cơ hội mới của thị trường. Nguồn năng lực động được xem là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và mang lại kết quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Nguồn lực có thể trở thành năng lực động và tạo ra lợi thế cạnh tranh là những nguồn lực thỏa mãn bốn đặc điểm: Giá trị, Hiếm, Khó thay thế và Khó bị bắt chước, được gọi tắt là VRIN (Eisenhardt và Martin, 2000).

Các thành phần cơ bản của năng lực động bao gồm:

Năng lực nhận thức: Là năng lực hiểu về các đối thủ cạnh tranh, về khách hàng và môi trường kinh doanh một cách nhanh chóng, là khả năng sử dụng thông tin thị trường và nhận thức sự thay đổi của thị trường để dự đoán chính xác phản ứng của khách hàng đối với sự thay đổi. Do đó, các doanh nghiệp với năng lực nhận thức tốt sẽ có kỹ năng dự liệu trước và sử dụng nó để hiểu nhu cầu của khách hàng nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh (Morgan và các cộng sự, 2009).

Năng lực tiếp thu: Là năng lực tiếp thu, học tập và quản trị tri thức của tổ chức. Do đó, các công ty với năng lực này sẽ có khả năng để nhận biết, phát triển và sử dụng tri thức bên ngoài, vốn tri thức tích lũy từ bên trong để tạo ra kiến thức mới có giá trị. Trong môi trường động, năng lực tiếp thu tốt, thông qua việc sử dụng kiến thức mới chuyển đổi thành kiến thức hữu dụng sẽ tạo một lợi thế cạnh tranh lớn trước các đối thủ cạnh tranh.

Năng lực sáng tạo: Là năng lực tạo ra một cách mới để làm một công việc nào đó: ví dụ như đưa ra “sản phẩm mới”; nâng chất lượng lên một mặt bằng mới”; đề xuất “một phương pháp sản xuất mới”; phát triển “một thị trường mới”; tìm kiếm “một nguồn cung cấp mới” hoặc tái cơ cấu “một cấu trúc tổ chức mới” (Dess và Picken, 2000; Crossan và Apaydin, 2009). Sự thành công và tồn tại của các doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào khả năng tạo ra giá trị, khả năng sáng tạo. Các doanh nghiệp có năng lực sáng tạo cao hơn đối thủ cạnh tranh thì hoạt động sẽ tốt hơn, lợi nhuận cao hơn, giá trị thị trường lớn hơn, xếp hạng tín dụng cao hơn và khả năng sống sót cao hơn bởi vì lợi thế cạnh tranh sẽ gia tăng với sự sáng tạo. Kết quả là năng lực sáng tạo sẽ quyết định kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện động (Crossan và Apaydin, 2009). Lợi thế cạnh tranh bền vững phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức bên trong và khai thác kiến thức bên ngoài một cách có hiệu quả để phát triển năng lực sáng tạo của doanh nghiệp (Fabrizio, 2009).

Năng lực kết nối: Là năng lực của doanh nghiệp để tạo ra và sử dụng các mối quan hệ giữa các tổ chức để có được các nguồn lực khác nhau. Đó là khả năng của doanh nghiệp có thể đạt được vị trí chiến lược trong mối liên hệ giữa các tổ chức. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa phải có khả năng sử dụng các mối quan hệ liên tổ chức để nâng cao kết quả kinh doanh và đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững trong môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng (Walter và các cộng sự, 2006).

Năng lực tích hợp: Là khả năng của doanh nghiệp để kết hợp tất cả các nguồn lực và năng lực có được: năng lực cảm nhận, năng lực sáng tạo, năng lực thích nghi, năng lực tiếp thu, năng lực kết nối và hài hòa chúng để nâng cao kết quả kinh doanh, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong điều kiện kinh doanh thay đổi nhanh chóng (Jusoh và Parnell, 2008). Ngoài ra, năng lực tích hợp là khả năng của một doanh nghiệp để quản lý có hiệu quả những thay đổi bên trong và bên ngoài.

Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi là khái niệm tương đối mới trong lý thuyết quản trị, được xây dựng lần đầu bởi hai tác giả Prahalad và Gary Hamel (1990). Hai tác giả này cho rằng năng lực cốt lõi là sự tổng hòa các nguồn lực và kỹ năng làm cho doanh nghiệp trở nên khác biệt trên thị trường. Năng lực cốt lõi đáp ứng ba tiêu chí chính: 1) tạo giá trị gia tăng cho khách hàng; 2) tạo sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh (không dễ cho đối thủ bắt chước); và 3) có khả năng mở rộng phát triển (có thể khai thác nhiều sản phẩm và thị trường).

Năm 2010, Bonjour và Micaelli tiếp tục bổ sung và đưa ra những định nghĩa và tiêu chí cụ thể hơn về năng lực cốt lõi. Các tác giả này cho rằng các nhà nghiên cứu quản trị chiến lược luôn tìm cách phân biệt năng lực cốt lõi với tài sản, công nghệ, kỹ năng, trình độ cốt lõi. Các khái niệm trên rất dễ bị nhầm lẫn. Do đó, theo Bonjour và Micaelli, xét về mặt chức năng, năng lực cốt lõi thực ra chính là các năng lực động – là những năng lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và có thể dự tính được, có thể dựa vào đó để vạch ra con đường cụ thể để doanh nghiệp tiếp cận thị trường tương lai. Nếu các giá trị trên (như tài sản, công nghệ) chỉ chú trọng vào sản phẩm cụ thể ở thời hiện tại, thì năng lực cốt lõi là năng lực động, đóng vai trò then chốt trong việc tạo ra hệ thống sản phẩm tương lai độc đáo, nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường hoặc cho phép doanh nghiệp tự đa dạng hóa sau khi đã chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu. Như vậy, năng lực cốt lõi là năng lực động có “khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh” (Teece DJ, Pisano G và Shuen A, 1997).

Như vậy, có thể thấy năng lực cốt lõi là một loại năng lực động, với những đặc điểm đặc thù, thỏa mãn bốn đặc điểm: giá trị, hiếm, khó thay thế, khó bị bắt chước và được gọi tắt là VRIN. Nguồn năng lực này được xem là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và mang lại kết quả kinh doanh cho doanh nghiệp (Eisenhardt và Martin, 2000).

Các tiêu chí đánh giá năng lực cốt lõi: VRIN và VRIO

Về các tiêu chí để đánh giá xem một năng lực có phải là cốt lõi hay không, Bonjour và Micaelli (2010) cho rằng, các tiêu chí là khác nhau đối với người đánh giá từ bên ngoài và từ bên trong doanh nghiệp. Với những người đánh giá từ bên ngoài (khách hàng, nhà cung ứng, đối tác…) thì năng lực cốt lõi cần đảm bảo tính hiếm, tính khó sao chép và tính khó thay thế, quan điểm này rất sát với quan điểm nguồn lực VRIN. Với những người đánh giá từ bên trong, năng lực cốt lõi cần có tính chiến lược, tính phổ quát và tính thống nhất với các lộ trình, khả năng, nguồn lực khác của doanh nghiệp.

Mô hình VRIN. Để một năng lực là năng lực cốt lõi, năng lực đó phải thoả mãn các tiêu chí sau:

Có giá trị (Valuable): Nguồn lực có giá trị sẽ giúp doanh nghiệp có được sự linh động cần thiết để đáp ứng được cơ hội của môi trường và đối phó với áp lực của môi trường hoạt động. Một nguồn lực có giá trị nếu nó cho phép công ty khai thác các cơ hội hoặc chống lại các mối đe dọa trên thị trường. Năng lực cũng có giá trị nếu chúng giúp các tổ chức tăng giá trị cảm nhận của khách hàng. Điều quan trọng hơn là phải liên tục xem xét giá trị của các năng lực vì sự thay đổi liên tục của các điều kiện bên trong hoặc bên ngoài có thể làm cho chúng ít có giá trị hơn hoặc thậm chí là vô dụng.

Hiếm (Race): Là nguồn lực khan hiếm và không được sở hữu bởi đối thủ cạnh tranh. Các tài nguyên, các năng lực chỉ có ở một hoặc rất ít công ty thì được coi là hiếm. Nguồn lực hiếm và có giá trị là điều mang lại lợi thế cạnh tranh tạm thời. Để có thể xác định được nguồn lực là hiếm hay không hiếm, doanh nghiệp cần trả lời câu hỏi: “Có bao nhiêu doanh nghiệp có được năng lực này?” Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ được xác định dựa trên việc doanh nghiệp phát triển và phát huy được các nguồn lực có giá trị mà nguồn lực đó khác với những đối thủ cạnh tranh Mặt khác, ở tình huống khi có nhiều hơn các công ty có cùng nguồn lực hoặc sử dụng khả năng theo cách tương tự sẽ dẫn đến ngang giá cạnh tranh. Điều này là do các công ty có thể sử dụng các nguồn lực giống hệt nhau để thực hiện các chiến lược tương tự và không có tổ chức nào có thể đạt được hiệu suất vượt trội.

Khó sao chép (Inimitable). Nguồn lực thỏa mãn đặc điểm khó bị bắt chước là nguồn lực không dễ dàng bị đối thủ cạnh tranh sao chép hoặc nhân bản. Một nguồn lực được coi là khó sao chép nếu các tổ chức khác không thể bắt chước, mua hoặc thay thế nó với giá cả hợp lý. Bắt chước, sao chép có thể xảy ra theo hai cách: bắt chước trực tiếp (sao chép) tài nguyên hoặc cung cấp sản phẩm/dịch vụ tương đương (thay thế). Một công ty có giá trị, hiếm và khó để bắt chước các nguồn lực có thể (nhưng không nhất thiết sẽ) đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Barney đã xác định ba lý do tại sao nguồn lực có thể khó bắt chước:

Điều kiện lịch sử: Các nguồn lực được phát triển do các sự kiện lịch sử hoặc trong một thời gian dài thường tốn kém để bắt chước;
Nguyên nhân không rõ ràng: Các công ty có thể xác định các nguồn lực cụ thể là nguyên nhân của lợi thế cạnh tranh;
Mang tính xã hội phức tạp: Các nguồn lực và khả năng dựa trên văn hóa của công ty hoặc các mối quan hệ giữa các cá nhân.

Không thể thay thế (Nonsubstitutable). Nguồn lực thỏa mãn đặc điểm khó thay thế là nguồn lực không dễ dàng bị thay thế bởi những nguồn lực cạnh tranh khác. Đây là tiêu chí cuối cùng tạo ra lợi thế cạnh tranh. Hai nguồn lực được xem là tương đương khi mỗi nguồn lực được tận dụng một cách độc lập để thực thi cùng chiến lược và những nguồn lực thay thế là những nguồn lực thực hiện các chiến lược không tương đương. Nguồn lực càng vô hình thì các đối thủ cạnh tranh càng khó sao chép và thay thế.

Mô hình VRIO. Năm 1991, Jay Barney đã phát triển mô hình VRIN thành VRIO, cho chúng ta một khuôn khổ hoàn chỉnh về yêu cầu đối với năng lực cốt lõi. Về cơ bản, nội dung của mô hình VRIO không khác nhiều so với mô hình VRIN, chỉ khác ở yếu tố cuối cùng: yếu tố "tổ chức" (Organization) được thay thế cho yếu tố “không thể thay thế” (Nonsubstitutable).

Nguồn lực được tổ chức (Organization): Bản thân các năng lực không tạo ra bất kỳ lợi thế nào cho một công ty nếu nó không được tổ chức để nắm bắt giá trị từ chúng. Một công ty phải tổ chức các hệ thống quản lý, quy trình, chính sách, cơ cấu tổ chức và văn hóa của mình để có thể nhận ra đầy đủ tiềm năng của giá trị, hiếm và khó bắt chước các nguồn lực và khả năng. Chỉ có như vậy thì các công ty mới có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Một nguồn lực đáp ứng từng tiêu chí trong bốn tiêu chí này có thể mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Mô hình VRIO đặc biệt hữu ích để đánh giá và phân tích một nguồn lực nội bộ của công ty và tiềm năng của nó để tận dụng các tài nguyên này để đạt được lợi thế cạnh tranh.

Làm thế nào để phát triển các năng lực cốt lõi?

Thông thường dể phát triển năng lực cốt lõi, doanh nghiệp có hai cách tiếp cận. Thứ thất, là kết hợp giữa nguồn lực hữu hình (tài sản vật chất, tài sản tài chính...) và nguồn lực vô hình (kinh nghiệm, kỹ năng, quyền sở hữu trí tuệ...). Xây dựng năng lực cốt lõi theo quan điểm hiện nay cần chú trọng tới định hướng tương lai. Tuy nhiên hiện nay, các nhà quản lý chưa coi trọng đúng mực khía cạnh này, do đầu tư cho tương lai cần vốn tri thức lớn và tốn rất nhiều công sức. Thứ hai, người ta sử dụng một hướng đi khác, thường được áp dụng phổ biến tại các doanh nghiệp lớn, đó là xây dựng năng lực cốt lõi thông qua sản phẩm cốt lõi.

Sản phẩm cốt lõi được sử dụng, đem lại lợi ích và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Sản phẩm cốt lõi có thể được tích hợp vào sản phẩm cuối cùng mà khách hàng nhận được, có thể bởi chính doanh nghiệp sản xuất ra chúng hoặc bởi doanh nghiệp khác lấy chúng làm đầu vào. Tư tưởng về sản phẩm cốt lõi lần đầu tiên được đưa ra bởi Kotler (1967) trong cuốn “Marketing Management: Analysis, Planning and Control”. Theo đó, các sản phẩm được chia làm 3 cấp độ: sản phẩm cốt lõi là những giá trị thực sự được đem lại cho khách hàng, sản phẩm thực tế là những thực thể, thiết kế hữu hình mà khách hàng sở hữu, sản phẩm bổ sung bao gồm thêm tất cả các khâu để giúp khách hàng đưa sản phẩm thực thế vào sử dụng. Do đó, sản phẩm cốt lõi là cấp độ thấp nhất của sản phẩm.

Sản phẩm cốt lõi là sản phẩm có liên quan trực tiếp và mật thiết nhất đến năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Nhiều tác giả đã thống nhất rằng, sản phẩm cốt lõi là sự thể hiện hữu hình của năng lực cốt lõi do chúng chứa đựng những kiến thức, kỹ năng căn bản nhất và tối ưu nhất mà doanh nghiệp sở hữu. Đã có nhiều nghiên cứu về mối quan hệ giữa danh mục sản phẩm của một doanh nghiệp với năng lực cốt lõi của doanh nghiệp đó. Nhìn chung, các doanh nghiệp sẽ đi theo mô hình năng lực cốt lõi - sản phẩm cốt lõi - sản phẩm cuối, quá trình này đòi hỏi một khoảng thời gian nhất định. Sony, Google và Coca Cola là những ví dụ về doanh nghiệp đã phát triển thành công các sản phẩm cốt lõi.

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, năng lực cốt lõi được xem là khái niệm chính cho việc xây dựng chiến lược cạnh tranh.

Phương pháp nghiên cứu năng lực cốt lõi tại Công ty Rạng Đông

Triển khai nghiên cứu về năng lực cốt lõi của Công ty Rạng Đông, nhóm nghiên cứu đã thực hiện một số bước cơ bản sau:

Nghiên cứu lịch sử phát triển của Công ty, tập trung phân tích sâu những giai đoạn chuyển đổi tầng công nghệ, tìm kiếm các đặc điểm chung trong các khâu định hướng chiến lược, chuẩn bị chuyển đổi, tái cấu trúc hệ thống, tổ chức thực hiện và điều hành thích ứng.
Phỏng vấn sâu đội ngũ lãnh đạo Công ty qua từng thời kỳ chuyển đổi với mục tiêu phát hiện các điểm khác biệt trong khâu tổ chức điều hành của từng thời kỳ
Đúc kết phác thảo các giả thuyết chính về các yếu tố cốt lõi tạo giúp Rạng Đông chuyển đổi thành công các tầng công nghệ.
Thảo luận nhóm nhỏ với các thế hệ lãnh đạo Công ty qua các thời kỳ để kiểm chứng độ tin cậy và xác thực của các giả thuyết.
Tổng hợp, khái quát, báo cáo và công bố các phát hiện của nhóm nghiên cứu.

Nhóm nghiên cứu đã thực hiện 02 cuộc khảo sát tập thể lãnh đạo và công nhân viên của Công ty bằng bảng hỏi, tổ chức 02 tọa đàm với sự tham gia của đại diện cổ đông, cán bộ hưu trí, lãnh đạo các thời kỳ và tọa đàm còn lại với sự tham gia của đội ngũ các nhà khoa học, các cộng tác viên của Công ty. Các khảo sát và tọa đàm này đã cho nhóm nghiên cứu các thông tin có giá trị và quí giá là rõ định hướng nghiên cứu. Sau đó, nhóm đã tiến hành trên chục cuộc phỏng vấn độc lập với các đối tượng được lựa chọn để làm rõ các câu hỏi nghiên cứu. Kết quả quá trình làm việc này, được sự hỗ trợ của Công ty, nhóm nghiên cứu đã phối hợp xuất bản kỷ yếu kỷ niệm 55 năm ngày Bác Hồ về thăm (28/04/1964 – 28/04/2019) với tựa đề: “Rạng Đông – cuộc trường chinh của thương hiệu Việt”. Cuốn kỷ yếu có hai phần chính. Phần thứ nhất trình bày kết quả nghiên cứu của nhóm với các phát hiện chính về năng lực cốt lõi, quá trình chuyển tầng công nghệ và mô hình cổ phần hóa tạo nên sở hữu tập thể và mô hình cạnh tranh dành cho kẻ yếu thế được đúc kết từ điển hình của Rạng Đông. Phần thứ hai tập hợp các bài viết của cán bộ công nhân viên Công ty qua các thời kỳ và hiện tại, cùng các nhà báo viết về Rạng Đông. Cuốn kỷ yếu đã tạo được dấu ấn sâu sắc trong lòng người đọc và được lãnh đạo Công ty đánh giá cao.

Năng lực cốt lõi của Công ty Rạng Đông - Cây năng lực: Nền tảng và thích ứng

Dựa trên các nguyên tắc VRIN, VRIO, kết hợp phương pháp nghiên cứu đã nêu trên, nhóm nghiên cứu triển khai tìm hiểu và đánh giá về năng lực cốt lõi của Công ty. Quá trình nghiên cứu đã dẫn nhóm nghiên cứu tới những phát hiện khá thú vị. Năng lực cốt lõi của Rạng Đông có hai nhóm. Nhóm thứ nhất gồm những năng lực cốt lõi nền tảng gắn liền với bản sắc văn hóa và con người Rạng Đông, được vun đắp và ngày càng vững chắc theo thời gian (nhóm nền tảng). Nhóm thứ hai là những năng lực được phát triển vào từng giai đoạn – phù hợp với bối cảnh cạnh tranh (nhóm thích ứng). Nhóm nghiên cứu gọi đây là Cây năng lực. Cây năng lực của Rạng Đông luôn lớn mạnh theo thời gian và thích ứng với thách thức của thời đại. Cây bám sâu vào lòng đất – chính là nền tảng văn hóa của Công ty. Thân cây tượng trưng cho nhóm năng lực nền tảng (nhóm 1) gắn liền với văn hóa và con người Rạng Đông, xuyên suốt các thời kỳ, liên tục được bồi đắp và không ngừng lớn mạnh. Tại từng thời kỳ, phụ thuộc vào bối cảnh cạnh tranh – Cây sẽ có thêm các Cành năng lực để thích ứng (nhóm 2). Chính Cây năng lực này đã tạo nên điều kỳ diệu ở Rạng Đông trong suốt 58 năm qua.

Nền tảng sức mạnh tinh thần

Mỗi buổi sáng, không kể ngày nắng hay mưa, khoảng 7h15 nếu bạn đến Rạng Đông đi qua vườn hoa ở trung tâm, bạn sẽ thấy một người đàn ông, dáng dong dỏng cao, đang thắp hương và đứng trầm ngâm trước tượng đài Bác Hồ. Có lần không tránh được tò mò, thành viên nhóm nghiên cứu hỏi anh (Giám đốc Nguyễn Đoàn Thăng): “Sáng nào thắp hương cho Bác, anh đều trầm ngâm rất lâu, anh cầu xin Bác điều gì vậy?” Anh chỉ cười độ lượng, không trả lời… Thành viên nhóm nghiên cứu đoán, chắc anh báo cáo với Bác công việc hàng ngày, hoặc đơn giản chỉ là đứng lặng yên như đứng bên cạnh người thân của mình, không nghĩ gì cụ thể, chỉ để thấy tâm hồn bình an, thanh thản, điềm lành cho một ngày làm việc mới. Và điều quan trọng hơn, mọi người nhìn thấy anh đứng đó, bên Bác, họ sẽ an lòng hơn, vững tin hơn. Cũng như người Rạng Đông tin rằng từ ngày Bác Hồ về thăm công ty (28/04/1964) đến nay, năm nào Người cũng về thăm lại Rạng Đông, ngày nào Bác cũng đến Rạng Đông. 55 năm qua và mãi mãi về sau, nếu người Rạng Đông hàng ngày nhớ và mong Bác, thi đua thực hiện tốt những điều Bác dặn thì năm nào Người cũng về thăm.

Niềm tin đó đã thành một giá trị tâm linh trong sáng, một nền tảng vững chắc, nguồn dinh dưỡng quí giá để Cây Rạng Đông đơm hoa kết trái, để người Rạng Đông sống và làm việc kiên cường, mạnh mẽ.

Bản sắc văn hóa Rạng Đông

Để cảm nhận chính xác đặc trưng văn hóa của một tổ chức, không có gì chính xác hơn là góc nhìn của một người đến từ bên ngoài. Đỗ Tuấn Hùng (Phó Quản đốc Xưởng LED – Điện tử và Thiết bị chiếu sáng) là một người như vậy. Tốt nghiệp đại học ở Liên Xô cũ, anh đến với Rạng Đông khi tuổi đời không còn trẻ, đã bôn ba qua nhiều môi trường làm việc, đảm nhận nhiều vị trí khác nhau, đã có những kinh nghiệm nhất định trong chuyên môn và quản lý. Anh kể: “Tôi quyết định dừng chân, đồng hành cùng Rạng Đông rất nhanh, chỉ bằng một câu thuyết phục của bác Thăng, Tổng giám đốc, với một niềm tin tưởng hoàn toàn vào bác, vào tương lai của Rạng Đông, thực sự không một chút đắn đo, tính toán thiệt hơn. Và đến tận bây giờ (sau hơn 5 năm gắn bó), tôi vẫn nghĩ đó là một quyết định đúng đắn và may mắn, giống như quyết định trở về Việt Nam để phát triển sự nghiệp thay vì lập nghiệp ở nước Nga cách đây hơn 20 năm về trước của mình„. Rồi anh kết luận: Nhiều người thắc mắc hỏi điều gì giữ chân tôi và thu hút về Rạng Đông không ít những kỹ sư trẻ, cử nhân tài năng, những chuyên gia hàng đầu trong các lĩnh vực vật lý, điện tử, chiếu sáng của nhiều viện khoa học, trường đại học danh tiếng trên cả nước? Câu trả lời của tôi chỉ nằm trong 8 chữ: Con người Rạng Đông, văn hóa Rạng Đông.

Vậy, văn hóa Rạng Đông có gì đặc sắc?

Đặc điểm thứ nhất: Con người là gốc

“Con người Rạng Đông, từ bác Thăng TGĐ – một người cha, người chú của phần lớn lớp cán bộ, công nhân viên trẻ, với cái đầu lạnh và trái tim nóng. Một con người tràn đầy năng lượng, nhiệt huyết, vừa có tâm, vừa có tầm, với khát vọng học hỏi không ngừng, luôn tìm cách thu hút về Rạng Đông nguồn chất xám, nguồn tri thức khoa học, thúc đẩy đội ngũ học tập, nỗ lực vươn lên. Một con người đau đáu với thương hiệu Việt và hai tiếng thiêng liêng Rạng Đông. Con người đó đã truyền cho chúng tôi động lực thực sự để tiến tới làm chủ công nghệ sản xuất mới, không ngừng cải tiến, đột phá để nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm. Giúp việc cho bác là ban lãnh đạo năng lực và nhiệt huyết, sâu sát với sản xuất và quyết đoán trong công việc, luôn hỗ trợ, khuyến khích, tạo điều kiện cho anh em phát huy tính sáng tạo, nâng cao trình độ chuyên môn. Con người Rạng Đông cũng là đội ngũ cán bộ quản lý, công nhân lao động đoàn kết một lòng, nghìn người một hướng, quyết tâm vì mục đích chung: Tạo nên những sản phẩm tử tế - giữ hồn cho thương hiệu Rạng Đông luôn sáng mãi trong lòng người tiêu dùng trong nước và quốc tế”.

Nhóm nghiên cứu cảm nhận được sự xúc động chân thành trong lời kể của anh. Dân là gốc, con người là gốc rễ thành công của Rạng Đông. Con người trong cách nghĩ của Rạng Đông vừa là cốt lõi, vừa là động lực, vừa là phương tiện, là đích đến cũng là phương châm hành động và lẽ sống của Công ty. Chính trục tư tưởng vị nhân sinh, nhân bản, nhân văn này đã giúp Rạng Đông thu hút và giữ được người giỏi, giúp Rạng Đông trở thành đối tác tin cậy, giúp Rạng Đông có hệ thống khách hàng chung thủy, gắn bó trung thành. Và hơn tất cả giúp Rạng Đông trở thành một thương hiệu giàu cảm xúc trong lòng người dân Việt.

Cùng với nhân tố con người, Rạng Đông phát triển một hệ giá trị, lấy đó làm môi trường để thúc đẩy con người phát triển.

Đặc điểm thứ 2: Tử tế và chân thành tạo nên bản sắc

Anh Nguyễn Lê Thăng (Trưởng phòng Bán hàng 1) kể lại: “ Ngày đầu mới vào công ty, tôi được bố trí làm nhân viên bán hàng, nghe các bậc tiền bối kể thời điểm đầu những năm 1990, khi Rạng Đông rời bỏ hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch hóa, chuyển sang cơ chế thị trường. Sản phẩm Rạng Đông bị cạnh tranh quyết liệt bởi hàng Trung Quốc giá rẻ. Hàng hóa chất đầy kho không bán được. Nhà máy phải đối mặt với thách thức lớn, hàng nghìn công nhân phải nghỉ việc. Nhà máy phải trả lương cho CBCNV bằng bóng đèn, phích nước. Thanh toán nguyên vật liệu than phục vụ cho nấu thủy tinh cũng trả bằng sản phẩm. Sản phẩm không tiêu thụ được, nhà máy phải khuyến khích từng anh em, từng gia đình cầm sản phẩm đi bán. Phòng Cung tiêu thành lập 2 đội xe bán hàng lưu động. Trên xe được trang bị cả súng để đề phòng bị cướp. Thời gian đi bán hàng cả tuần trời. Và để bán hàng lưu động, phải xin phép có chữ ký của Thứ trưởng Bộ Tài chính để các cơ quan thuế, quản lý thị trường ở các tỉnh tạo điều kiện cho bán hàng.

Những năm 2000, 2001, 2002 thị trường cạnh tranh quyết liệt, các đối thủ quyết tâm giành giật thị trường. Sản phẩm bóng đèn huỳnh quang đang từ 8400đ giảm xuống 8000đ, rồi 7500đ rồi 6200đ. Ngay sau đó là đến sản phẩm đèn Compact cũng bị cạnh tranh gay gắt. Tại các khu chợ Phùng Hưng bấy giờ, đèn compact Trung Quốc tràn lan, được bán theo rổ. Thị trường miền Bắc có lúc bị mất đi một nửa. Thị trường miền Nam thương hiệu Rạng Đông gần như quá xa lạ với người tiêu dùng. Công tác tiếp thị khó khăn vô cùng, nhiều khi tiếp thị bước vào cửa hàng còn bị chủ cửa hàng đuổi đi không tiếp… Vào những lúc khó khăn đó, tôi luôn nhớ dặn dò của Tổng Giám đốc với anh em tiếp thị “Gắn bó, thủy chung, có tình có nghĩa, xử lý có trước có sau” đó là phương châm để xây dựng hệ thống khách hàng của Rạng Đông. Có thể nói chỉ có Rạng Đông và với cách làm của Rạng Đông để xây dựng một hệ thống khách hàng của Rạng Đông như ngày hôm nay bằng hai chữ “chân thành”.

Hệ giá trị của Rạng Đông cũng bắt đầu từ đây. Bắt đầu từ sự Tử tế và lòng Chân thành. Tử tế trong quan hệ với nhau, với công việc, với sản phẩm, với khách hàng. Chân thành bằng tình thương yêu và sự tôn trọng. Đặc biệt là sự tôn trọng với tri thức, khao khát làm chủ tri thức. Chính từ cội rễ này người Rạng Đông đã cam kết đồng hành với nhau, với khách hàng và đối tác với phương châm 4 cùng.

Đặc điểm thứ 3: Phương châm 4 cùng

Đêm 24/05/2016 Hà Nội mưa lớn và lốc tố. Chỉ sau 1h đồng hồ cả Hà Nội đã chìm ngập trong biển nước, phố chảy thành sông, cuộc sống đảo lộn. Nhà tôi ở khu Cầu Giấy, cả đêm không ngủ được, chỉ lo nước tràn vào nhà làm bẩn và hư hỏng đồ đạc, mặc dù đồ dùng chính yếu đã được di chuyển lên tầng 2. Mưa rát quá, chỉ dám ngồi theo dõi tin tức qua radio và internet, không dám ló mặt ra đường, sợ nhất là đi ra rồi đường ngập không thể về được. Thế mà, ở Rạng Đông, thấy trời mưa to không dứt, không ai bảo ai, các anh em nhà ở gần vùng lân cận, có thể đến được đã ngay lập tức tới nhà máy. Hơn 20 con người, lặng lẽ chia nhau trong lốc tố và mưa bão, leo lên mái nhà che chắn đảm bảo máy móc, thiết bị không bị ướt. Phân công nhau di chuyển, che chắn hàng hóa – bảo vệ thành phẩm. Mưa không dứt, nên mọi người ở lại công ty xuyên đêm luôn. Nhờ vậy, mà cơn mưa lốc đi qua, cả Hà Nội bận rộn trong khắc phục hậu quả, thì Nhà máy không có thiệt hại gì đáng kể, hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục và thông suốt.

Sở dĩ như vậy, là vì đã từ lâu rồi, người Rạng Đông thấm nhuần phương châm 04 cùng: Cùng hướng nhìn, cùng ý chí, cùng tấm lòng, cùng quyền lợi. Cùng làm, cùng hưởng, cùng vượt qua khó khăn, xem công việc của Công ty như công việc của nhà mình, đặt lợi ích của Công ty lên trên lợi ích của cá nhân mình. Đó là một nét trong đặc trưng bản sắc văn hóa Rạng Đông.

Sức mạnh của niềm tin dựa trên các giá trị tâm linh được gìn giữ, bản sắc văn hóa đặc trưng dựa trên sự tử tế và lòng chân thành, với quan điểm con người là gốc, cùng làm cùng hưởng... đó là mảnh đất, nguồn dinh dưỡng nuôi dưỡng và phát triển Cây năng lực của Rạng Đông. Dựa trên nền tảng đó Rạng Đông đã bền bỉ phát triển 02 nhóm năng lực cốt lõi: 1) nhóm nền tảng với: năng lực của đội ngũ và năng lực lãnh đạo; 2) nhóm năng lực từng kỳ với: năng lực thích ứng chiến lược; năng lực bứt phá; và năng lực cộng hưởng sức mạnh.

Nhóm năng lực cốt lõi nền tảng
- Năng lực của đội ngũ – bản lĩnh không khuất phục

Đến Rạng Đông bạn sẽ được nghe về bộ gens 6T: Tận tâm, tận lực, tự giác, tự trọng, tự tin và trung thực. Đó là các phẩm chất của người Rạng Đông. Từ phẩm chất này, theo thời gian đội ngũ của Công ty đã được rèn luyện để tạo nên bản lĩnh người Rạng Đông. QHãy nghe anh Nguyễn Hoàng Kiên (hiện là Quản đốc Xưởng LED - Điện tử và thiết bị chiếu sáng) kể về bản lĩnh này: “…Có những lần sửa máy phải thức thâu đêm, hay những đợt hai ba tháng liên tục về nhà khi đã 9 -10h tối, hay đang đi chơi lại phải đến ngay công ty khi có sự cố, bỏ lại sự giận giỗi của người yêu mà có khi phải mất cả tuần mới làm lành được. Tôi nhớ có lần khi làm đơn hàng cho xuất khẩu đèn Compact cho Tân Quang. Họ thuê mình lắp ráp chấn lưu compact cho họ. Hồi đó, tổ điện tử chỉ có 15 anh em, chỉ có máy hàn nhúng chứ chưa có các dây chuyền hiện đại như bây giờ, sát ngày giao hàng là 12h trưa ngày hôm sau mà vẫn còn sản phẩm chưa làm xong . Không ai bảo ai, cả tổ lắp ráp linh kiện hồi đó quyết tâm hoàn thành đơn hàng đúng hạn và kết quả là là anh em làm việc 36 tiếng không ngủ ( từ 6h sáng hôm trước đến 12h trưa ngày hôm sau ), ở lại luôn vị trí sản xuất để 12h ngày hôm sau giao đủ số sản phẩm cho họ. Hay có những lần khi tôi làm Trưởng ngành thực nghiệm nhận nhiệm vụ sản xuất đèn xoắn trên dây chuyền của Hàn Quốc đến ba tháng mà dây chuyền vẫn chưa đạt hợp cách, tiêu hao nhiều trong khi thị trường lại cần hàng. Khó khăn nhiều lúc đến tuyệt vọng, đến mức chỉ muốn buông bỏ, nhưng rồi mọi thứ cũng vượt qua. Tôi không biết mình lấy đâu ra nghị lực, cũng như sức mạnh để vượt qua những khó khăn tưởng chừng như không thể vượt qua đó. Nhưng chúng tôi có một tấm gương của vị thuyền trưởng Rạng Đông, bác Nguyễn Đoàn Thăng (Bí thư Đảng ủy, Vị Tổng Giám đốc kính yêu của chúng ta). Chính sự tận tậm của bác trong từng công việc, chính sự hướng dẫn chỉ bảo có phần gay gắt nhưng chi tiết, chính những cái vỗ vai động viên, chính những lời tâm sự của bác về công ty, chính nhờ sự quan tâm đến quyền lợi (lương thưởng, cổ phiếu khi cổ phần hóa công ty ) cho chúng tôi, chính sự khoan dung khi chúng tôi mắc lỗi và ánh mắt cương quyết của đồng chí đã khiến lớp trẻ chúng tôi luôn tự nghĩ mình phải làm như thế nào và làm sao để vượt qua”.

Lời tâm sự mộc mạc, chân thành của một kỹ sư trẻ trưởng thành trong công việc, đến hôm nay đang đảm nhận trọng trách chỉ huy một trong những Xưởng quan trọng nhất của Công ty, chiếm tới 70% tổng doanh thu, với trên 600 con người, đã nói lên một sự thật, hết từ thế hệ này đến thế hệ khác, người Rạng Đông từ lãnh đạo đến nhân viên đều chung tay hun đúc một năng lực thường trực: Không khuất phục trước khó khăn. Càng khó khăn thì càng phải làm bằng được.

Năng lực lãnh đạo: trực giác và đạo lý

Lịch sử chuyển đổi các tầng công nghệ của Rạng Đông khẳng định một điểm chung: Tầm nhìn chiến lược và năng lực tổ chức điều hành có ý nghĩa quyết định. Để chuyển đổi thành công, lãnh đạo công ty đã làm rất tốt khâu chuẩn bị, chủ động thay đổi, thay đổi khi mình còn sung sức, còn hưng thịnh tốt hơn rất nhiều lúc đã bị dồn đến chân tường. Đơn cử như việc chuẩn bị cho lần chuyển đổi mới đây từ đèn huỳnh quang compact sang đèn LED. Ngay từ 2008, khi thế giới vừa mới phát minh ra ánh sáng LED, ưng dụng trong chiếu sáng dân dụng, Rạng Đông đã sớm tổ chức tìm hiểu và học tập. Năm 2011 khi doanh thu của đèn compact đang ở vị trí cực đại, Rạng Đông đã thành lập Trung tâm R&D Chiếu sáng, mục tiêu là học tập, thử nghiệm và tiến tới chủ động sản xuất pilot. Đến 2014 công ty thành lập Xưởng LED – Điện tử và TBCS, hoàn thiện cộng nghệ sản xuất đèn LED số lượng lớn. Nếu không có những bước chuẩn bị sớm và kỹ như thế thì khi thị trường thay đổi đột biến vào thời điểm 2016-2018, sản lượng tiêu thụ compact giảm từ 70% xuống chỉ còn dưới 10%, Rạng Đông làm sao trở tay kịp. Đằng sau các quyết định quan trọng như vậy, chúng ta đều thấy dáng dấp của năng lực lãnh đạo nhìn xa và trông rộng.

Đến Rạng Đông đi đâu bạn cũng thấy hình bóng của người thuyền trưởng Nguyễn Đoàn Thăng. Điều này cũng dễ hiểu, vì ông Thăng đã gắn bó với Rạng Đông trên 50 năm nay. Ông chắc là người giữ chức TGĐ lâu năm nhất ở Công ty, liên tục từ năm 1990 đến nay. Điều đáng ngạc nhiên là chính trong suốt quá trình ông làm TGĐ, con thuyền Rạng Đông đã đứng dậy từ bờ vực phá sản (những năm 1988-1990), vững chãi vượt qua thác nghềnh của 03 lần chuyển giao tầng công nghệ và liên tục tăng trưởng trong suốt 29 năm (từ 1990-2019).

Trong những lần trao đổi với tôi, thầy Thành (PGS. TS Nguyễn Xuân Thành, nguyên Viện trưởng Viện khoa học vật liệu, Viện hàn lâm khoa học Việt Nam) đã tâm sự lý do vì sao thầy quyết định gắn bó phần đời còn lại của mình với Rạng Đông. Thầy nói, Rạng Đông có một sức hút kỳ lạ với những người trí thức chân chính, những người luôn muốn tìm một nơi để được cống hiến những hiểu biết của mình, đem lại giá trị cho cuộc sống. Và người tạo nên sự cuốn hút đó không phải ai khác là thuyền trưởng Đoàn Thăng. Rạng Đông là một hiện tượng, với nhiều nét đặc biệt, một mô hình chuyển đổi thành công hiếm hoi từ một công ty nhà nước sang cổ phần mà người lao động vẫn được làm chủ. Một công ty nhỏ bé, nhưng quyết tâm mang thương hiệu Việt ra biển lớn, quyết tâm khẳng định năng lực và trí tuệ người Việt Nam. Ở Rạng Đông thực sự có nhiều thứ rất hay, rất đáng học hỏi, nhưng học theo Rạng Đông không hề dễ dàng. Bởi rất khó có thể tìm được ở đâu một Nguyễn Đoàn Thăng thứ hai.

Tôi có may mắn được làm việc với TGĐ Thăng liên tục từ tháng 9/2015 đến nay và luôn luôn có ý thức đi tìm câu trả lời về những gì đã tạo nên con người đặc biệt này. Thế mà mãi đến gần đây, tôi mới phát hiện được một chút, cũng nhờ tổng hợp và lắng nghe ý kiến của rất nhiều người. Phẩm chất lãnh đạo của ông được hình thành từ ba yếu tố: 1) Bản năng lãnh đạo thiên bẩm; 2) Năng lực thấu hiểu đạo lý kinh doanh; và 3) Xem Rạng Đông là cuộc sống của chính mình.

Là một kỹ sư điện Bách Khoa, học thêm bằng cử nhân Luật, ông vốn xuất thân là con người kỹ thuật, không có kiến thức nền tảng về kinh tế hay quản trị kinh doanh. Thế nhưng những việc ông làm, hệ thống ông xây dựng và vận hành, cách thức ông tổ chức thực hiện không chỉ đúng nguyên lý quản trị, mà còn được tính trước nhiều bước để thực sự phù hợp với bối cảnh và trình độ của Công ty. Bản năng lãnh đạo thiên bẩm là vậy. Nhưng ông trời có thể cho chúng ta trí tuệ minh mẫn, khả năng trực giác nhạy cảm, nhưng không thể cho tất cả. Đằng sau sự thiên bẩm này là khát vọng và nỗ lực không ngừng nghỉ để tiếp nhận và sáng tạo tri thức. Nguyễn Đoàn Thăng là con người như vậy, khiêm tốn, tự trọng, tôn trọng tri thức và học tập học biết mệt mỏi. Học, chiêm nghiệm và hành động. Nhờ vậy, ông thấu hiểu đạo lý kinh doanh, thấu hiểu sự vận hành biện chứng của thị trường và công nghệ. Ở ông hai yếu tố này hòa quyện làm một – hình thành một thứ mà người ta thường gọi là lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược. Ngày làm việc của ông bắt đầu từ 7:00 với nén hương dưới tượng đài Bác Hồ ở vườn hoa công ty, kết thúc lúc 17:30, mỗi tuần ông chỉ nghỉ đúng 1 buổi chiều chủ nhật, mỗi năm ông chỉ nghỉ đúng một ngày mồng 1, còn lại tất cả thời gian và trí lực ông dành cho Rạng Đông. Chưa tìm được người thứ 2 như ông là bởi vì chưa tìm được người thứ 2 xem Rạng Đông chính là cuộc đời của mình, xem những người yêu quí và trân trọng Rạng Đông là người thân trong gia đình mình. Do đó, ông qui tụ được xung quanh mình rất nhiều những tài năng cùng chí hướng. Chính họ cùng với ông tạo nên một tập thể đoàn kết – hình thành một năng lực cốt lõi cho Rạng Đông – năng lực lãnh đạo tài năng.

Nhóm năng lực cốt lõi thích ứng

Bên cạnh năng lực cốt lõi nền tảng dựa trên văn hóa, con người và tài năng lãnh đạo, trong từng thời kỳ phát triển Rạng Đông đã tập trung lựa chọn và tạo dựng cho mình một nhóm năng lực cốt lõi thích ứng. Nhóm nghiên cứu tạm xác định 03 năng lực chính của nhóm này: 1) Năng lực lựa chọn chiến lược; 2) Năng lực cộng hưởng sức mạnh tổng lực.

Năng lực lựa chọn chiến lược

Nhìn lại lịch sử 29 năm liên tục phát triển, nhóm nghiên cứu thấy, bí quyết thành công Rạng Đông nằm ở sự lựa chọn chiến lược phù hợp với hoàn cảnh.

Vào thời kỳ đầu của tầng công nghệ thứ nhất, khi đất nước nằm trong cấm vận, các nguồn lực cạn kiệt, Công ty phải ngừng sản xuất nhiều tháng liền, không có tiền trả lương chứ đừng nói đến vốn đầu tư, công nghệ lạc hậu, công nhân dư thừa, năng suất lao động rất thấp… Rạng Đông đứng trước hai sự lựa chọn: hoặc đóng cửa nhà máy hoặc cải tổ để tồn tại. Rạng Đông chọn cách thứ hai: Tinh giảm biên chế, tổ chức lại sản xuất, thay đổi cơ chế quản lý. Vẫn con người đó, máy móc thiết bị đó, trình độ công nghệ và quản lý đó nhưng với cơ chế mới, tinh thần mới – Rạng Đông đã nhanh chóng chấn chỉnh sản xuất, bứt phá vươn lên, như người ốm vừa khỏe lại, là phẳng phiu chiếc áo cũ nhàu, đường hoàng bước vào thương trường.

Ở giai đoạn thứ hai, thời kỳ phát triển của công nghệ đèn huỳnh quang – compact, đất nước bắt đầu hội nhập. Trong khi nhiều doanh nghiệp tận dụng cơ hội mở cửa, tập trung phát triển thị trường, Rạng Đông lại đầu tư chiều sâu cho đổi mới khoa học công nghệ, nâng cao năng lực sản xuất, đưa Công ty từ chỗ phụ thuộc vào công nghệ và nguyên vật liệu từ nước ngoài trở thành công ty làm chủ công nghệ sản xuất, làm chủ chuỗi sản xuất kinh doanh xuyên suốt từ nhà cung cấp tới khách hàng.

Cũng trong giai đoạn này, khi đất nước hội nhập sâu hơn vào kinh tế thế giới, doanh nghiệp đua nhau tìm đường xuất khẩu bằng mọi giá, xem như là đây con đường duy nhất đúng để tồn tại và phát triển, Rạng Đông đã lựa chọn một hướng đi khác: Phát triển thị trường nội địa, đổi mới và làm chủ công nghệ sản xuất qui mô lớn. Lựa chọn này đã giúp Công ty trụ vững ở thị trường trong nước, củng cố đưa thương hiệu Rạng Đông thành thương hiệu được yêu mến trong lòng người tiêu dùng Việt Nam, lấy đó làm nền tảng để xuất khẩu.

Ở giai đoạn thứ ba, công nghệ chiếu sáng chuyển sang chiếu sáng LED – điện tử. Đất nước hội nhập toàn diện, mở ra thời kỳ toàn cầu hóa sâu rộng với thị trường toàn cầu, cạnh tranh toàn cầu, chuỗi cung ứng toàn cầu. Rạng Đông lựa chọn mục tiêu phát triển bền vững, tập trung nâng cao giá trị gia tăng và năng suất các yếu tố tổng hợp. Hiện đại hóa toàn diện công ty trên các phương diện cốt lõi, theo mô hình một trục hai cánh. Với trục là con người Rạng Đông chuyên nghiệp, tận tâm, tự lực, tự cường, tự trọng và trung thực, cánh thứ nhất quản trị hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế và dựa trên nền CNTT, cánh thứ 2 là năng lực khoa học công nghệ tiên tiến, hệ thống sản xuất ưu việt, dựa trên nền công nghệ cao. Quyết tâm chuyển Rạng Đông từ một công ty đẳng cấp quốc gia, tự tin tiến lên đẳng cấp khu vực và quốc tế.

Đến thời kỳ thứ tư, khi chiếu sáng chuyển lên một tầng công nghệ mới – với chiếu sáng thông minh, chiếu sáng lấy con người làm trung tâm - HCL, kinh tế tri thức chuyển dần sang kinh tế số. Trong khi các đối thủ tập trung chủ yếu vào nhập khẩu và quảng bá sản phẩm, Rạng Đông lựa chọn chiến lược lõi là Tốc độ. Chỉ hai năm (2019-2020), Công ty đặt mục tiêu làm chủ được tầng công nghệ mới với đủ 4 lớp sản phẩm của chiếu sáng thông minh và HCL. Làm chủ có nghĩa là nắm vững cả về công nghệ, thị trường và dịch vụ. Đây là một lựa chọn vô cùng thách thức, nhưng thách thức lớn thì cơ hội cũng lớn.

Có thể thấy, qua mỗi chặng đường chuyển tầng công nghệ, các lựa chọn mang tính chiến lược đã giúp Rạng Đông thành công. Chính sự lựa chọn này đã tạo cho Công ty có sự thích nghi phù hợp.

Năng lực cộng hưởng và đồng bộ tạo sức mạnh tổng hợp

Để chuyển đổi thành công và phát triển bền vững, Rạng Đông đã dựa trên các năng lực cốt lõi. Có những năng lực nền tảng – được đút kết xuyên suốt quá trình hình thành và phát triển của Công ty, bám sâu vào cội nguồn văn hóa của Rạng Đông, và liên tục được bồi đắp qua các thế hệ. Nhóm năng lực này tập trung chủ yếu xung quanh trục con người. Nhóm thứ hai là các năng lực thích ứng từng thời kỳ. Phụ thuộc vào bối cảnh, từng thời kỳ Rạng Đông đã sáng suốt lựa chọn phát triển một, hai năng lực cốt lõi - có tính quyết định. Tuy nhiên, điểm mấu chốt nằm ở sự phối hợp nhuần nhuyễn, động bộ giữa hai nhóm năng lực này, chuyển hóa thành chiến lược và chương trình hành động trọng tâm từng kỳ. Và nhóm nghiên cứu gọi đây là năng lực cộng hưởng và đồng bộ tạo sức mạnh tổng hợp. Chính năng lực này đã giúp Rạng Đông tạo nên kỳ tích, thích ứng kịp thời và bền vững trước những sự thay đổi của môi trường, cạnh tranh được và dành ưu thế trước các đối thủ mạnh hơn mình trên nhiều phương diện (Bảng 1).

Bảng 1. Cộng hưởng và đồng bộ tạo nên sức mạnh trong quá trình chuyển đổi tầng công nghệ về sản phẩm của Rạng Đông

TT	Các giai đoạn phát triển	Tầng cô ng nghệ	Năng lực cốt lõi nền tảng	Năng lực cốt lõi thích ứng
1	Giai đoạn 1: 1961- 1993	Tầng công nghệ thứ 1: Công nghệ điện chân không phát triển đèn dây tóc Wolfram.	- Niềm tin tâm linh biện chứng - Bản sắc văn hóa dựa trên sự tử tế và sự chân thành - Năng lực con người với gens 6T – 4 cùng - Năng lực của đội ngũ: bản lĩnh không khuất phục - Năng lực của lãnh đạo dựa trên trực giác và đạo lý: Nhìn thấy trước và chuẩn bị sớm - Năng lực bứt phá bằng cộng hưởng sức mạnh	- Năng lực nâng cao hiệu quả hoạt động bằng đổi mới cơ chế và tổ chức.
2	Giai đoạn 2: 1993-2015	Tầng công nghệ thứ 2: Công nghệ công nghệ phóng điện hơi thủy ngân áp suất thấp.		- Năng lực làm chủ công nghệ sản xuất qui mô lớn - Năng lực làm chủ thị trường nội địa
3	Giai đoạn 3: 2011-2019	Tầng công nghệ thứ 3: Công nghệ điện tử chiếu sáng LED.		- Năng lực phát triển nhanh/bền vững/ cần bằng: Một trục – 2 cánh
4	Giai đoạn 4: 2019-2020 (Kế hoạch)	Tầng công nghệ thứ 4: Chiếu sáng thông minh, chiếu sáng vì sức khỏe và hạnh phuc của con người (HCL)		- Năng lực đáp ứng tốc độ 4.0.

Kết luận và khuyến nghị

Nghiên cứu quá trình xây dựng và phát triển các năng lực cốt lõi của Công ty Rạng Đông, chúng ta có thể rút ra một số kết luận sau:

Thứ nhất, năng lực cốt lõi trước hết là một năng lực động, là năng lực cơ bản giúp doanh nghiệp có thể thích ứng và cạnh tranh thành công trên thương trường. Đã là một năng lực động thì phải liên tục được tích hợp, hoàn thiện và phát triển, thích ứng với yêu cầu của thị trường. Môi trường kinh doanh toàn cầu, dưới tác động của I4.0 đang thay đổi cực kỳ nhanh chóng, khó đoán định với những qui luật hoàn toàn mới của nền kinh tế số, điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp càng phải nhận thức rõ yếu tố động của năng lực cốt lõi.

Thứ hai, điển hình của Rạng Đông cho thấy, để xây dựng được một hệ các năng lực cốt lõi động với tính thích ứng cao, doanh nghiệp cần một nền tảng vững chắc – đó chính là cội rễ văn hóa có bản sắc riêng và con người với bộ gens khác biệt. Mỗi doanh nghiệp phải tự tích lũy và hình thành con đường riêng của mình để xây dựng và phát triển bản sắc văn hóa cũng như giá trị con người.

Thứ ba, để thiết lập được năng lực cốt lõi thích ứng – điều kiện tiên quyết cần bản lĩnh và tầm nhìn của lãnh đạo, đặc biệt là người đứng đầu. Bản lĩnh này là sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa lý trí và trực giác, giữa phân tích khoa học và cảm nhận thị trường, giữa kinh nghiệm và linh cảm và đương nhiên bao trùm lên tất cả là sự thấu hiểu các qui luật và đạo lý kinh doanh. Lựa chọn sớm, xây dựng năng lực cốt lõi thích ứng khi đang ở đỉnh cao của sự thịnh vượng sẽ thuận lợi hơn rất nhiều khi đã bị thị trường và đối thủ dồn vào chân tường.

Thứ tư, môi trường kinh doanh hiện đại với đặc trưng của nền kinh tế số dựa trên tốc độ và hành vi liên kết nhóm với những qui luật thị trường hoàn toàn mới, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển không còn lựa chọn nào khác là phải liên tục học hỏi và phấn đấu không ngừng nghỉ. Một doanh nghiệp học tập và thích ứng – đó chính là nền tảng để xây dựng các năng lực cốt lõi của tương lai.

Với suy nghĩ như vậy, kết thúc bài báo này nhóm nghiên cứu chỉ có một khuyến nghị duy nhất với các doanh nghiệp Việt Nam, cuộc chiến cạnh tranh nào, dù khốc liệt và tốc độ đến đâu, dù đối thủ có mạnh mẽ đến đâu, vẫn có con đường để những kẻ yếu thế hơn chiến thắng. Con đường đó nằm trong khối óc và trái tim của chúng ta, con đường lấy ít địch nhiều, thấy yếu thắng mạnh, tuy nó rất hẹp nhưng chắc chắn có. Lịch sử và thành tựu của Công ty Rạng Đông trong những năm qua đã chứng minh điều đó. Và nhóm nghiên cứu tin rằng Rạng Đông chỉ mới là một ví dụ mà nhóm nghiên cứu có cơ may tiếp cận được, còn rất nhiều các điển hình như vậy nữa chưa có điều kiện để chúng ta khám phá.

Tài liệu tham khảo

Burgelman, R. A.; Christensen, C. M.; Wheelwright, S. C. (Eds.), Strategic Management of Technology and Innovation, McGrawHill, pp.153-163.
Christensen, C. M., & Kaufman, S. P., 2006, Assessing Your Organization’s Capabilities: Resources, Processes, and Priorities.
K. Prahalad and Gary Hamel (1990): “The Core Competence of the Corporation”, Havard Business Review.
Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông, website: https://rangdong.com.vn/
Crossan MM, Apaydin M (2009), “A Multi-Dimensional Framework of Organizational Innovation: A Systematic Review of the Literature”, Manage. Stud., 47(6): 1154-1191.
Dess GG, Picken JC (2000), “Changing roles: leadership in the 21st century”, Organ. Dynam., 28(3): 18-34.
Eden and Ackermann (2010), Competences, distinctive competences and core competences, <https://bit.ly/2Rirr 7>, accessed Septmeber 20, 2018.
Eisenhardt KM, Martin JA (2000), “Dynamic capabilities: what are they?”, Strat. Manage. J., 21(10/11): 1105- 1121.
Flamholtz, Erik, 2003, “Putting Balance and Validity into the Balanced Scorecard”, Journal of Human Resource Costing and Accounting, 7(3): 15–26.
Jim Collins và Jerry I. Porras (1994), Xây dựng để trường tồn, bản dịch tiếng Việt của Nguyễn Dương Hiếu (in lần thứ 13 - 2018), Nhà xuất bản Trẻ.
Jusoh R, Parnell JA (2008), “Competitive strategy and performance measurement in the Malaysian context”, Decis., 46(1): 5-31.
Hoàng Quốc Dũng, 2016, “Bình minh của Rạng Đông”, Báo Tiền Phong, số ra ngày 27/4/2016.
Kaplan, Robert S.; Norton D. P., 1996, Linking the Balanced Scorecard to Strategy,California Management Review, 39 (1): 53–79.
Leonard-Barton, D., 1992, “Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development”, Strategic Management Journal, 13-S1. p. 111–125.
Michael E. Porter (1990), “The Competitive Advantage of Nations”, Havard Business Review.
Morgan NA, Slotegraaf RJ, Vorhies DW (2009), “Linking marketing capabilities with profit growth”, J. Res. Mark., 26(4): 284-293.
Nguyễn Văn Minh và các tác giả, 2019, Rạng Đông: Cuộc trường chinh của thương hiệu Việt, Hà Nội: Lao động, tr.5-170.
Nguyễn Văn Minh, Nguyễn Tuân, 2016, “Đi tìm câu trả lời cho hiện tượng Rạng Đông”, Tạp chí Kinh tế đối ngoại, số 91. tr 89-99.
Tài liệu của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông qua từng thời kỳ.
Tạp chí Công thương điện tử, 2015, Rạng Đông: Dám đầu tư, dám chấp nhận thất bại để thành công, <http://tapchicongthuong.vn/bai-viet/rang-dong-dam-dau-tu-dam-chap-nhan-that-bai-de-thanh-cong-42834.htm>, truy cập ngày 04/12.2018.
Teece DJ, Pisano G & Shuen A (1997), “Dynamic capabilities and strategic management”, Strategic Management Journal, 18(7):509-33.
Thanh Hiền, 2016, “Giải mã một hiện tượng”, Báo điện tử Hà Nội Mới, truy cập ngày 03/12/2018 <http://hanoimoi.com.vn/Ban-in/Phong-su-Ky-su/841278/giai-ma-mot-hien-tuong>.
UNIDO, 2002, Main aspects in competency model.

[1] Trường Đại học Ngoại thương, Email: Địa chỉ email này đang được bảo vệ từ spam bots. Bạn cần bật JavaScript để xem nó.

[2] Trường Đại học Ngoại thương, Email: Địa chỉ email này đang được bảo vệ từ spam bots. Bạn cần bật JavaScript để xem nó.

[3] Trường Đại học Ngoại thương, Email: Địa chỉ email này đang được bảo vệ từ spam bots. Bạn cần bật JavaScript để xem nó.

[4] Trường Đại học Ngoại thương, Email: Địa chỉ email này đang được bảo vệ từ spam bots. Bạn cần bật JavaScript để xem nó.

Sidebar

Magazine menu

Nghiên cứu về năng lực cốt lõi của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông