MỐI LIÊN HỆ GIỮA CÁC YẾU TỐ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT CỐT LÕI VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH: NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH CÁC DOANH NGHIỆP CƠ KHÍ TẠI VIỆT NAM

MỐI LIÊN HỆ GIỮA CÁC YẾU TỐ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT CỐT LÕI VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH: NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH CÁC DOANH NGHIỆP CƠ KHÍ TẠI VIỆT NAM

Đào Minh Anh[1]

 

Tóm tắt

Nghiên cứu này nhằm tìm hiểu mối liên hệ giữa các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi và kết quả hoạt động kinh doanh, cụ thể là tác động cộng hưởng khi thực hiện đồng thời các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi tới kết quả hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp cơ khí tại Việt Nam. Thông qua việc nghiên cứu cơ sở lý thuyết về các yếu tố quản trị cốt lõi và kết quả hoạt động kinh doanh, tác giả tiến hành điều tra khảo sát tại 62 doanh nghiệp cơ khí ở Việt Nam, sử dụng bảng câu hỏi thang đo Likert 5 mức độ. Tác giả sử dụng thống kê mô tả và kiểm định T để phân tích dữ liệu. Kết quả nghiên cứu cho thấy 62 doanh nghiệp cơ khí được chia thành hai nhóm thực hiện các yếu tố quản trị sản xuất ở mức độ cao và thấp, trong đó nhóm thực hiện ở mức độ cao sẽ cho kết quả hoạt động kinh doanh cao hơn. Đồng thời, tác động cộng hưởng của các yếu tố quản trị sản xuất lên kết quả hoạt động kinh doanh được chứng minh là có ý nghĩa thống kê qua các chỉ tiêu tăng trưởng lợi nhuận, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất sản phẩm, giao hàng đúng hạn, tính linh hoạt trong thay đổi số lượng sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng. Cuối cùng, tác giả kết luận và đưa ra một số hàm ý của bài nghiên cứu.

 

Từ khóa: các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi, kết quả hoạt động kinh doanh, mối liên hệ, doanh nghiệp cơ khí, Việt Nam.

 

 

 

Abstract

This paper discovers the linkages of critical manufacturing practices and firm performances, in particular, resonance effect of applying critical manufacturing practices simultaneously on firm performances at mechanical enterprises in Vietnam. After reviewing literature, the author has done a survey over 62 mechanical enterprises using 5-point Likert scale questionnaire. After that, the author has used descriptive statistics and T-test for data analysis. The research results indicate that 62 enterprises have been divided into two groups based on low and high levels of implementing manufacturing practices, and high-level group has had higher performances. Moreover, the resonance effect of manufacturing practices on firm performaces has been proven statistically significant with the following criteria: profit growth, product quality, cost of production, on-time delivery, flexibility in volume changed, and customer satisfaction. Finally, there is conlusion and implication of the research.

Keywords: critical operations management practices, firm performance, linkages, mechanical enterprises, Vietnam.

1. Giới thiệu chung

Kể từ những năm 80 của thế kỉ trước trở lại đây, việc sử dụng kết hợp các yếu tố quản trị sản xuất của các phương thức quản trị tiên tiến trong hoạt động quản trị doanh nghiệp đã trở thành nhu cầu cấp thiết của các doanh nghiệp trên thế giới nhằm đạt được kết quả hoạt động kinh doanh cao. Việc tổ chức sản xuất theo phương thức quản trị Đúng thời điểm (Just-in-time – JIT) và quản trị chất lượng theo phương thức Quản trị chất lượng toàn diện (Total quality management – TQM) được các học giả rất quan tâm và nhiều doanh nghiệp áp dụng. Triết lý của JIT là làm đơn giản hóa các quy trình sản xuất nhằm loại bỏ lỗi và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp một các hiệu quả. Trong khi đó, TQM hướng tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách cải tiến liên tục và tập trung vào khách hàng nhằm thỏa mãn sự hài lòng của họ để đạt được kết quả kinh doanh cao. Bên cạnh đó, các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp được xem như các yếu tố hỗ trợ, tạo môi trường để thực hiện tổ chức sản xuất và quản trị chất lượng tốt hơn, đồng thời đóng góp vào sự tăng trưởng kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự liên kết giữa các yếu tố tổ chức sản xuất theo JIT, quản trị chất lượng toàn diện và các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp được nghiên cứu và chứng minh tác động của chúng tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (Cua và cộng sự (2001), Ahmad và cộng sự (2003), Kannan and Tan (2005), Cua và cộng sự (2006), Matsui (2007), Phan (2014).

Cơ khí là ngành công nghiệp mũi nhọn tại Việt Nam, được chính phủ ưu tiên đầu tư và phát triển. Trong chiến lược phát triển đến năm 2030, ngành Cơ khí ưu tiên phát triển bền vững, kết hợp và tận dụng tối đa các nguồn lực bên trong và bên ngoài. Tuy nhiên, cho tới nay, toàn ngành mới chỉ đáp ứng được một phần ba (khoảng 32,31%) nhu cầu về sản phẩm cơ khí trên cả nước. Các doanh nghiệp cơ khí ở Việt Nam chủ yếu là doanh nghiệp vừa và nhỏ với trình độ quản lý thấp, thiếu sự hợp tác và đầu tư giữa các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp trong nước đối mặt với việc thiếu hụt các nguồn lực sản xuất, chi phí sản xuất cao, chất lượng sản phẩm còn thấp và cạnh tranh khốc liệt với các doanh nghiệp nước ngoài. Để vượt qua được tình trạng này và phát triển, cạnh tranh được với các doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp cơ khí đã và đang áp dụng các phương thức quản trị hiện đại trong quản trị doanh nghiệp nói chung và quản trị sản xuất nói riêng. Các yếu tố tổ chức sản xuất theo JIT, quản trị chất lượng toàn diện được triển khai, tuy nhiên chưa đồng bộ. Doanh nghiệp thường sử dụng các yếu tố quản trị sản xuất này mà không chắc chắn liệu khi áp dụng đồng thời các yếu tố này có nâng cao được kết quả hoạt động kinh doanh hay không. Chính vì vậy, nghiên cứu này nhằm mục đích tìm hiểu tác động cộng hưởng khi thực hiện đồng thời các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi lên kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp cơ khí tại Việt Nam.

2. Các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi và kết quả hoạt động kinh doanh

2.1. Các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi

Quản trị sản xuất là tổng hòa các hoạt động xây dựng hệ thống sản xuất và quản trị quá trình sử dụng các yếu tố đầu vào tạo thành các sản phẩm đầu ra. Mục đích của quản trị sản xuất là tìm ra các phương thức quản trị hiệu quả nhất các yếu tố quản trị sản xuất để tạo ra được sản phẩm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Theo Davies và Kochhar (2002), các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi là các yếu tố hay cách thức hoạt động tốt nhất cho hệ thống sản xuất của doanh nghiệp, giúp đem lại kết quả hoạt động kinh doanh cao, từ đó nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Arshida và Agil (2013) nhìn nhận các yếu tố quản trị cốt lõi là một số các yếu tố nhất định phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp, đảm bảo giúp doanh nghiệp đạt được kết quả kinh doanh cạnh tranh và tăng trưởng tốt.

Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, các doanh nghiệp cần phấn đấu vượt qua đối thủ cạnh tranh không chỉ về chất lượng sản phẩm, dịch vụ, mà còn về chi phí sản xuất, thời gian sản xuất sản phẩm, giao hàng đúng hạn, dịch vụ chăm sóc khách hàng và hậu mãi. Trước áp lực cạnh tranh hiệu quả, mô hình quản trị sản xuất tinh gọn đã trở thành giải pháp tối ưu cho các doanh nghiệp sản xuất (Phan Chí Anh, 2015). Mô hình này được biết tới với hai trụ cột là tổ chức sản xuất theo JIT và hệ thống tự loại bỏ lỗi với các công cụ quản trị chất lượng. Tổ chức sản xuất theo JIT với mục đích giảm thiểu chi phí sản xuất nhờ vào việc giảm hàng tồn kho; rút ngắn thời gian sản xuất và tăng tính linh hoạt trong sản xuất; nâng cao chất lượng và giảm hàng lỗi, phế phẩm; tiết kiệm mặt bằng sản xuất; khuyến khích người lao động tham gia giải quyết vấn đề. Trong khi đó, quản trị chất lượng được thực hiện trong toàn bộ quá trình sản xuất, giúp loại bỏ bảy lãng phí cơ bản (lãng phí trong vận chuyển, thời gian chờ đợi, gia công thừa, sản phẩm lỗi và hỏng hóc, tồn kho, thao tác thừa, và sản xuất dư thừa) nhằm mang lại giá trị cho khách hàng, cho xã hội và nền kinh tế (Ohno và Bodek, 1988). Nhóm yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp được coi là chất xúc tác nhằm giúp cho hai nhóm yếu tố trên hoạt động thuận lợi và đạt hiệu quả cao.

Chính vì vậy, trong phạm vi của nghiên cứu này, tác giả đề cập tới ba nhóm yếu tố của quản trị sản xuất: Tổ chức sản xuất, Quản trị chất lượng và Các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp. Các yếu tố tổ chức sản xuất gồm có: Lịch trình sản xuất hàng ngày; Bố trí mặt bằng dây chuyền sản xuất, máy móc thiết bị; Mức độ gắn kết của nhà cung cấp; Thẻ Kanban; Giảm thời gian cài đặt/ sản xuất. Các yếu tố quản trị chất lượng gồm có: Sạch sẽ và sắp xếp gọn gàng; Kiểm soát quá trình; Quản lý chất lượng nhà cung cấp; Tập trung khách hàng; Duy trì bảo dưỡng máy móc thiết bị. Các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp bao gồm: Sự cam kết tham gia của lãnh đạo; Đào tạo nguồn nhân lực đa chức năng; Sự tham gia của người lao động; Hệ thống trao đổi thông tin giữa các cấp và tại hiện trường sản xuất. Đây là các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi đã được kiểm chứng có tác động tới kết quả hoạt động kinh doanh và sử dụng trong nhiều nghiên cứu trước (xem hình 1).

2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh

Selvam và cộng sự (2016) cho rằng, kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chính là hiệu quả của tổ chức xét trên hai phương diện kết quả hoạt động tác nghiệp và kết quả tài chính. Theo đó, kết quả hoạt động tác nghiệp chính là tiền đề cho kết quả tài chính. Kết quả hoạt động kinh doanh có thể được tiếp cận dưới góc độ định lượng (bằng các chỉ tiêu tài chính) và định tính (bằng các chỉ tiêu chất lượng, hình ảnh công ty, giao hàng đúng hạn, tính linh hoạt trong thay đổi số lượng sản phẩm, hài lòng khách hàng.) (Achim và Borlea, 2012). Seedee (2012) cũng khẳng định rằng kết quả hoạt động kinh doanh là thước đo đa chiều. Nó được đo lường bằng các chỉ tiêu tài chính (lợi nhuận, ROA, ROE, ROS, ROI) và các chỉ tiêu phi tài chính (chất lượng sản phẩm, sự hài lòng khách hàng, nguồn nhân lực, v.v…).

2.3. Mối liên hệ giữa các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi và kết quả hoạt động kinh doanh

Trong các nghiên cứu về mối liên hệ giữa các yếu tố quản trị sản xuất và kết quả hoạt động kinh doanh, các tác giả đã khẳng định sự kết hợp các yếu tố quản trị sản xuất sẽ giúp cho việc thực hiện chương trình sản xuất của doanh nghiệp được hiệu quả hơn. Cua và cộng sự (2001) đã nghiên cứu các yếu tố tổ chức sản xuất, quản trị chất lượng, duy trì năng suất tổng thể, các yếu tố quản trị liên quan đến nhân sự và chiến lược và tác động của chúng tới kết quả hoạt động kinh doanh (chi phí, chất lượng, giao hàng và tính linh hoạt). Ahmad và cộng sự (2003) đã nhấn mạnh tới việc kết hợp các yếu tố quản trị sản xuất sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình.

Cua và cộng sự (2006) đã giải thích ý nghĩa của việc thực hiện chương trình quản trị sản xuất tích hợp, gồm có tổ chức sản xuất theo JIT, quản trị chất lượng toàn diện (TQM) và duy trì năng suất tổng thể (TPM), là nhằm làm cho hệ thống sản xuất hiệu quả hơn thông qua việc cải tiến liên tục và loại bỏ lãng phí, từ đó nâng cao được kết quả hoạt động kinh doanh. Đồng thời, thông qua việc áp dụng chương trình tích hợp, doanh nghiệp có thể đào tạo đội ngũ nhân sự tốt, là tiền đề cho sự linh hoạt, học hỏi và cải tiến liên tục trong doanh nghiệp.

Rahman và cộng sự (2010) đã sử dụng 13 thang đo phổ biến trong quản trị sản xuất để nghiên cứu tác động của chúng tới kết quả hoạt động kinh doanh. Kết quả nhấn mạnh tới việc sử dụng kết hợp các yếu tố quản trị sản xuất sẽ làm tăng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Phan Chí Anh (2015) cũng chỉ ra tác động cộng hưởng từ việc kết hợp các yếu tố tổ chức sản xuất và quản trị chất lượng tới kết quả hoạt động kinh doanh ở 163 nhà máy tại năm nước, gồm Nhật Bản, Hoa Kỳ, Đức, Ý và Hàn Quốc.

Có thể thấy, cho tới nay đã có rất nhiều nghiên cứu về mối liên hệ giữa các yếu tố quản trị sản xuất và tác động của chúng tới kết quả hoạt động kinh doanh. Bảng dưới đây trình bày các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi thường xuyên được sử dụng trong các nghiên cứu và đã được kiểm chứng độ tin cậy. Trong đó, các nghiên cứu thực chứng của Cua và cộng sự (2001), Ahmad và cộng sự (2003), Arumugam và cộng sự (2008) và Phan Chí Anh (2015) đã bàn về việc áp dụng đồng thời các yếu tố quản trị sản xuất, tác động cộng hưởng của chúng tới kết quả hoạt động kinh doanh.

Bảng 1. Nghiên cứu thực chứng về các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi và kết quả hoạt động kinh doanh

Các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi	Các nghiên cứu thực chứng
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Các yếu tố tổ chức sản xuất
Lịch trình sản xuất hàng ngày		x		x	x	x		x		x
Bố trí mặt bằng dây chuyền sản xuất, máy móc thiết bị		x	X	x	x	x		x		x
Mức độ gắn kết của nhà cung cấp		x	X	x	x	x		x		x
Thẻ Kanban			X		x	x		x
Giảm thời gian cài đặt/ sản xuất		x	X	x	x	x		x		x
Các yếu tố quản trị chất lượng
Sạch sẽ và sắp xếp gọn gàng	x					x			x	x
Kiểm soát quá trình	x	x	X	x	x		X		x	x
Quản lý chất lượng nhà cung cấp			X	x	x		X		x	x
Tập trung vào khách hàng	x			x	x		X		x	x
Duy trì bảo dưỡng máy móc, thiết bị		x							x	x
Các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp
Sự cam kết tham gia của lãnh đạo		x	X	x	x	x	X		x
Đào tạo nguồn nhân lực đa chức năng		x	X	x	x	x	X		x
Sự tham gia của người lao động			X	x	x	x	X		x
Hệ thống trao đổi thông tin giữa các cấp quản lý và tại hiện trường sản xuất			X	x	x	x	X		x	x

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(Từ 1-10: Flynn và cộng sự, 1995; Forza, 1996; Sakakibara và cộng sự, 1997; Cua và cộng sự, 2001; Ahmad và cộng sự, 2003, Matsui, 2007; Arumugam và cộng sự (2008), Battistoni và Bonacelli, 2013; Phan, 2014 và Phan Chí Anh, 2015)

3. Phương pháp nghiên cứu

3.1. Khung phân tích

Nghiên cứu này nhằm mục đích phân tích tác động cộng hưởng từ việc kết hợp các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi (các yếu tố tổ chức sản xuất, yếu tố quản trị chất lượng và các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp) tới kết quả hoạt động kinh doanh tại các doanh nghiệp cơ khí ở Việt Nam. Tác giả sử dụng các thang đo quản trị sản xuất cốt lõi được sử dụng trong các nghiên cứu ở phần 2. Kết quả hoạt động kinh doanh gồm kết quả tài chính và kết quả phi tài chính. Kết quả tài chính bao gồm tăng trưởng doanh thu và tăng trưởng lợi nhuận (Yusuff, 2004; Kannan và Tan, 2005; Seedee và cộng sự, 2009; Duarte và cộng sự, 2011). Kết quả phi tài chính bao gồm chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất sản phẩm, giao hàng đúng hạn, tính linh hoạt trong thay đổi số lượng sản phẩm (Cua và cộng sự, 2001; Ahmad và cộng sự, 2003; Ketokivi và Schroeder, 2004a; Matsui, 2007; Phan, 2014), và sự hài lòng khách hàng (Yusuff, 2004; Arumugam và cộng sự, 2008).

Các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi

Kết quả hoạt động kinh doanh -          Kết quả tài chính ·         Tăng trưởng doanh thu ·         Tăng trưởng lợi nhuận -          Kết quả phi tài chính ·         Chất lượng sản phẩm ·         Chi phí sản xuất sản phẩm ·         Giao hàng đúng hạn ·         Tính linh hoạt trong thay đổi số lượng sản phẩm ·         Sự hài lòng của khách hàng

Tổ chức sản xuất -Lịch trình sản xuất hàng ngày - Bố trí mặt bằng dây chuyền máy móc, thiết bị -Mức độ gắn kết của nhà cung cấp - Thẻ Kanban - Giảm thời gian cài đặt/ sản xuất

Quản trị chất lượng -Sạch sẽ và sắp xếp gọn gàng -Kiểm soát quá trình -Quản lý chất lượng nhà cung cấp -Tập trung khách hàng - Duy trì bảo dưỡng máy móc thiết bị

Nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp -Sự cam kết tham gia của lãnh đạo - Đào tạo nguồn nhân lực đa chức năng - Sự tham gia của người lao động - Hệ thống trao đổi thông tin giữa các cấp quản lý và tại hiện trường sản xuất

Hình 1. Khung nghiên cứu

Các nghiên cứu thực chứng đã chỉ ra rằng việc triển khai thực hiện đồng thời các yếu tố quản trị sản xuất (tổ chức sản xuất, quản trị chất lượng, nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp) sẽ đóng góp vào việc nâng cao được kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, hơn là chỉ thực hiện các hoạt động quản trị sản xuất riêng lẻ (Cua và cộng sự, 2001; Ahmad, 2003; Phan Chí Anh, 2015). Chính vì vậy, giả thuyết nghiên cứu được phát biểu như sau:

• Việc tích hợp đồng thời các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi sẽ làm tăng đáng kể kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cơ khí tại Việt Nam, hơn là chỉ áp dụng các yếu tố tổ chức sản xuất, quản trị chất lượng và nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp riêng lẻ.

3.2 Thu thập và phân tích thông tin

Nghiên cứu sử dụng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi để thu thập thông tin. Cuộc điều tra được thực hiện từ tháng 12 năm 2017 đến tháng 7 năm 2018. Tác giả liên hệ tới 140 doanh nghiệp cơ khí sử dụng danh sách của phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam và viện Phát triển nguồn nhân lực Việt Nam – Nhật Bản, trong đó có 62 doanh nghiệp đồng ý tham gia khảo sát. Đối tượng điều tra khảo sát là người lao động trong doanh nghiệp (từ quản lý cấp trung trở lên) tại các vị trí giám đốc, phó giám đốc doanh nghiệp, trưởng bộ phận sản xuất, chất lượng, nhân sự và tài chính về mức độ thực hiện các yếu tố cũng như đánh giá của họ đối với hoạt động quản trị sản xuất và kết quả hoạt động kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp tác giả phát 03 phiếu điều tra, trong đó giám đốc và phó giám đốc doanh nghiệp sẽ trả lời hết toàn bộ phiếu; 01 phiếu còn lại tác giả sẽ hỏi các đối tượng quản lý cấp trung trở lên về mảng hoạt động mà mình phụ trách (Matsui, 2007).

Bảng câu hỏi được kế thừa từ các nghiên cứu của Ahmad và cộng sự, 2003; Cua và cộng sự, 2006; Matsui, 2007 và Phan, 2014, vì thế độ tin cậy của các thang đo đã được kiểm chứng. Bảng câu hỏi khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để đo lường mức độ thực hiện các yếu tố quản trị sản xuất với điểm 1 là hoàn toàn không đồng ý và điểm 5 là hoàn toàn đồng ý. Trong phần kết quả hoạt động kinh doanh tài chính, tác giả sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để đo lường sự đồng ý của doanh nghiệp, cụ thể điểm 1 là hoàn toàn không đồng ý và điểm 5 là hoàn toàn đồng ý. Phần kết quả hoạt động kinh doanh phi tài chính sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để so sánh kết quả hoạt động của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác trong ngành, cụ thể điểm 1- doanh nghiệp thấp hơn nhiều so với trung bình ngành, tới mức điểm 5 – doanh nghiệp tốt hơn nhiều so với trung bình ngành.

Để phân tích dữ liệu, trước tiên, tác giả tính giá trị trung bình của các yếu tố từ ba phiếu khảo sát để tạo thành một phiếu khảo sát chung đại diện cho mỗi doanh nghiệp. Tiếp theo, tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả. Cụ thể, tác giả tính giá trị trung bình của biến tổng tổ chức sản xuất, biến tổng quản trị chất lượng và biến tổng nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp. Sau đó, tác giả phân loại doanh nghiệp khảo sát thành hai nhóm dựa trên so sánh mức độ thực hiện các yếu tố quản trị sản xuất (mức độ thực hiện cao và thấp) tại mỗi doanh nghiệp với biến tổng nêu trên. Cuối cùng, tác giả sử dụng kiểm định giả thuyết về trị trung bình của hai tổng thể (kiểm định T) nhằm phân tích tác động cộng hưởng của hai nhóm thực hiện các yếu tố quản trị sản xuất ở mức độ cao và thấp đối với kết quả hoạt động kinh doanh.

4. Kết quả nghiên cứu

Phần này trình bày việc kiểm định giả thuyết thông qua đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh dựa trên mức độ thực hiện các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi, nhằm tìm câu trả lời về tác động cộng hưởng tới kết quả hoạt động kinh doanh khi thực hiện đồng thời các yếu tố quản trị sản xuất tại các doanh nghiệp cơ khí ở Việt Nam. Để đạt được mục tiêu đó, tác giả phân loại doanh nghiệp khảo sát thành hai nhóm nhỏ dựa trên mức độ thực hiện các yếu tố sản xuất tại các doanh nghiệp đó. Bảng 2, 3 và 4 dưới đây cho biết mức độ thực hiện cao và thấp của ba nhóm yếu tố Tổ chức sản xuất, Quản trị chất lượng và Nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp tại 62 doanh nghiệp cơ khí tại Việt Nam.

Bảng 2. Tổ chức sản xuất – Phân loại theo nhóm thực hiện ở  mức độ cao và thấp

Bảng 3. Quản trị chất lượng – Phân loại theo nhóm thực hiện ở mức độ cao và thấp

Tổ chức sản xuất		N	Trung bình	Độ lệch chuẩn	Quản trị chất lượng		N	Trung bình	Độ lệch chuẩn
Lịch trình	Thấp	27	3,4944	0,66839	Sạch sẽ	Thấp	30	3,8144	0,65012
	Cao	35	4,1479	0,32536		Cao	32	4,5646	0,37445
Tổng lịch trình		62	3,8633	0,59674	Tổng sạch sẽ		62	4,2016	0,64422
Mặt bằng	Thấp	27	3,8081	0,44387	Quá trình	Thấp	30	3,0123	0,89383
	Cao	35	4,2526	0,40497		Cao	32	4,1525	0,42587
Tổng mặt bằng		62	4,059	0,47407	Tổng quá trình		62	3,6008	0,89553
Nhà CC	Thấp	27	3,8802	0,37098	Chất lượng NCC	Thấp	30	3,9353	0,52632
	Cao	35	4,2257	0,47925		Cao	32	4,4675	0,39753
Tổng Nhà CC		62	4,0753	0,4653	Tổng chất lượng Ncc		62	4,21	0,53281
Kanban	Thấp	27	2,2046	0,86191	Khách hàng	Thấp	30	3,8297	0,40813
	Cao	35	3,3193	0,74075		Cao	32	4,4195	0,43518
Tổng Kanban		62	2,8339	0,96588	Tổng khách hàng		62	4,1341	0,51355
Cài đặt	Thấp	27	3,1185	0,87493	Bảo dưỡng	Thấp	30	3,4822	0,63859
	Cao	35	4,2421	0,43702		Cao	32	4,399	0,46083
Tổng cài đặt		62	3,7528	0,86498	Tổng bảo dưỡng		62	3,9554	0,71772
Tổ chức sản xuất	Thấp	27	3,3012	0,26283	Quản trị chất lượng	Thấp	30	3,6148	0,41457
	Cao	35	4,0375	0,237		Cao	32	4,4006	0,30239
Tổng tổ chức sản xuất		62	3,7169	0,44297	Tổng Quản trị CL		62	4,0204	0,53378

 

Các doanh nghiệp này được phân chia thành hai nhóm dựa trên giá trị trung bình của các biến tổng, bao gồm: biến tổng Tổ chức sản xuất với giá trị trung bình là 3,7169; biến tổng của Quản trị chất lượng với giá trị trung bình là 4,0204; và biến tổng của Nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp với giá trị trung bình là 3,9682. Đối với nhóm yếu tố Tổ chức sản xuất, có 27 doanh nghiệp có giá trị biến thấp hơn giá trị trung bình của tổng thể mẫu 62 doanh nghiệp. Nhóm này được gọi là Nhóm thực hiện Tổ chức sản xuất mức độ thấp (Nhóm 1). 35 doanh nghiệp có giá trị các biến tổ chức sản xuất cao hơn giá trị trung bình của tổng thể mẫu được gọi là Nhóm thực hiện Tổ chức sản xuất mức độ cao (Nhóm 2).

 

Bảng 4. Nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp

– Phân loại theo nhóm thực hiện ở mức độ cao và thấp

Nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp		N	Trung bình	Độ lệch chuẩn
Lãnh đạo	Thấp	26	3,8523	0,48422
	Cao	36	4,3922	0,36483
Tổng lãnh đạo		62	4,1658	0,49458
Đào tạo	Thấp	26	3,6346	0,58988
	Cao	36	4,2222	0,44036
Tổng đào tạo		62	3,9758	0,58251
Nhân viên	Thấp	26	3,4474	0,88444
	Cao	36	4,2565	0,35526
Tổng nhân viên		62	3,9172	0,74498
Hệ thống thông tin	Thấp	26	3,3692	0,67429
	Cao	36	4,135	0,48925
Tổng hệ thống TT		62	3,8139	0,6847
Nền tảng chung	Thấp	26	3,5759	0,41556
	Cao	36	4,2515	0,29236
Tổng nền tảng		62	3,9682	0,48247

 

Hướng tiếp cận này cũng dùng để phân loại Quản trị chất lượng và Nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp. Qua đó, so với giá trị trung bình của tổng thể mẫu, có 30 doanh nghiệp nằm trong Nhóm thực hiện Quản trị chất lượng thấp và 32 doanh nghiệp nằm trong Nhóm thực hiện Quản trị chất lượng cao. Tương tự, có 26 doanh nghiệp nằm trong Nhóm thực hiện các yếu tố Nền tảng chung thấp và 36 doanh nghiệp nằm trong Nhóm thực hiện các yếu tố Nền tảng chung cao.

Kết quả phân tích ở bảng 2, 3 và 4 cho thấy mức độ thực hiện Tổ chức sản xuất, Quản trị chất lượng và Nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp ở nhóm 2 chắc chắn cao hơn nhóm 1. Tiếp theo, tác giả tiếp tục kiểm chứng sự khác biệt trong kết quả hoạt động kinh doanh ở hai nhóm này.

Bảng 5. Kết quả hoạt động kinh doanh – Sự khác biệt giữa hai nhóm thực hiện tổ chức sản xuất ở mức độ cao và thấp

Tổ chức sản xuất	NHÓM	Tăng trưởng doanh thu	Tăng trưởng lợi nhuận	Chất lượng SP	Chi phí sản xuất	Giao hàng	Linh hoạt	Hài lòng khách hàng
1.THẤP	N	27	27	27	27	27	27	27
	Trung bình	3,837	3,752	3,437	3,181	3,722	3,619	3,556
	Độ lệch chuẩn	,8545	,8345	,6221	,6475	,5886	,6427	,7978
2.CAO	N	35	35	35	35	35	35	35
	Trung bình	4,143	4,109	4,177	3,629	3,991	3,863	4,003
	Độ lệch chuẩn	,5797	,6550	,5917	,6529	,6336	,5951	,4956

 

Bảng 6. Kết quả hoạt động kinh doanh – Sự khác biệt giữa hai nhóm thực hiện quản trị chất lượng ở mức độ cao và thấp

Quản trị chất lượng	NHÓM	Tăng trưởng doanh thu	Tăng trưởng lợi nhuận	Chất lượng SP	Chi phí sản xuất	Giao hàng	Linh hoạt	Hài lòng khách hàng
1.THẤP	N	30	30	30	30	30	30	30
	Trung bình	3,813	3,750	3,430	3,187	3,593	3,540	3,517
	Độ lệch chuẩn	,8012	,7533	,6109	,6307	,5489	,5893	,7571
2.CAO	N	32	32	32	32	32	32	32
	Trung bình	4,194	4,144	4,253	3,666	4,138	3,959	4,081
	Độ lệch chuẩn	,5951	,7134	,5388	,6563	,5802	,5929	,4540

 

Bảng 7. Kết quả hoạt động kinh doanh – Sự khác biệt giữa hai nhóm nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp ở mức độ thực hiện cao và thấp

Nền tảng chung	NHÓM	Tăng trưởng doanh thu	Tăng trưởng lợi nhuận	Chất lượng SP	Chi phí sản xuất	Giao hàng	Linh hoạt	Hài lòng khách hàng
1.THẤP	N	26	26	26	26	26	26	26
	Trung bình	3,931	3,881	3,665	3,388	3,700	3,581	3,642
	Độ lệch chuẩn	,7325	,6312	,6829	,6605	,6066	,6723	,8547
2.CAO	N	36	36	36	36	36	36	36
	Trung bình	4,067	4,006	3,992	3,467	4,000	3,883	3,928
	Độ lệch chuẩn	,7199	,8356	,6979	,7059	,6141	,5609	,4914

 

Bảng 5, 6 và 7 cho biết giá trị trung bình của các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh đối với từng nhóm thực hiện tổ chức sản xuất, quản trị chất lượng, nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp bao gồm chỉ tiêu cụ thể là tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng lợi nhuận, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất sản phẩm, giao hàng đúng hạn, tính linh hoạt trong việc thay đổi số lượng sản phẩm và sự hài lòng khách hàng. Ta thấy rằng các chỉ tiêu kết quả hoạt động kinh doanh của nhóm cao (Nhóm 2) đều cao hơn nhóm thấp (Nhóm 1) qua các giá trị trung bình.

Để khẳng định chắc chắn về mặt thống kê, tác giả sử dụng kiểm định T với mức ý nghĩa 5%. Kết quả được trình bày trong bảng 8, 9 và 10.

Bảng 8. Kiểm định sự khác biệt trong kết quả hoạt động kinh doanh giữa hai nhóm thực hiện tổ chức sản xuất ở mức độ cao và thấp

Tổ chức sản xuất		Levene's Test for Equality of Variances		t-test for Equality of Means
		F	Sig.	t	df	Sig. (2-tailed)
Tăng trưởng doanh thu	Equal variances assumed	2,455	,122	-1,677	60	,099
	Equal variances not assumed			-1,598	43,543	,117
Tăng trưởng lợi nhuận	Equal variances assumed	1,987	,164	-1,887	60	,064
	Equal variances not assumed			-1,829	48,251	,074
Chất lượng sản phẩm	Equal variances assumed	,788	,378	-4,776	60	,000
	Equal variances not assumed			-4,744	54,609	,000
Chi phí sản xuất sản phẩm	Equal variances assumed	,262	,611	-2,683	60	,009
	Equal variances not assumed			-2,686	56,295	,009
Giao hàng	Equal variances assumed	,125	,725	-1,710	60	,092
	Equal variances not assumed			-1,727	57,887	,089
Linh hoạt	Equal variances assumed	1,533	,220	-1,548	60	,127
	Equal variances not assumed			-1,533	53,776	,131
Hài lòng khách hàng	Equal variances assumed	10,922	,002	-2,711	60	,009
	Equal variances not assumed			-2,558	41,005	,014

Bảng 8 cho thấy kết quả kiểm định cho thấy có sự khác biệt về mặt thống kê giữa hai nhóm đối với kết quả hoạt động kinh doanh phi tài chính, cụ thể ở các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm (sig. = 0.000< 0.05); chi phí sản xuất sản phẩm (sig. = 0.009 <0.05); sự hài lòng khách hàng (sig. = 0.014 < 0.05). Điều này cho thấy ở các doanh nghiệp cơ khí thực hiện tổ chức sản xuất ở mức cao sẽ có kết quả hoạt động tốt hơn về chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất và sự hài lòng của khách hàng so với các doanh nghiệp ở mức thấp. Bên cạnh đó, không có sự khác biệt giữa hai nhóm thực hiện tổ chức sản xuất ở mức độ cao và thấp trong các chỉ tiêu về tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng lợi nhuận, giao hàng đúng hạn, và tính linh hoạt trong việc thay đổi số lượng sản phẩm.

Bảng 9. Kiểm định sự khác biệt trong kết quả hoạt động kinh doanh giữa hai nhóm thực hiện quản trị chất lượng ở mức độ cao và thấp

Quản trị chất lượng		Levene's Test for Equality of Variances		t-test for Equality of Means
		F	Sig.	t	df	Sig. (2-tailed)
Tăng trưởng doanh thu	Equal variances assumed	1,022	,316	-2,131	60	,037
	Equal variances not assumed			-2,111	53,395	,039
Tăng trưởng lợi nhuận	Equal variances assumed	,080	,778	-2,114	60	,039
	Equal variances not assumed			-2,110	59,151	,039
Chất lượng sản phẩm	Equal variances assumed	1,345	,251	-5,635	60	,000
	Equal variances not assumed			-5,612	57,910	,000
Chi phí sản xuất sản phẩm	Equal variances assumed	,335	,565	-2,926	60	,005
	Equal variances not assumed			-2,930	59,960	,005
Giao hàng	Equal variances assumed	,238	,627	-3,788	60	,000
	Equal variances not assumed			-3,795	59,994	,000
Linh hoạt	Equal variances assumed	2,835	,097	-2,791	60	,007
	Equal variances not assumed			-2,792	59,788	,007
Hài lòng khách hàng	Equal variances assumed	10,919	,002	-3,587	60	,001
	Equal variances not assumed			-3,532	46,865	,001

 

Tương tự, tác giả thực hiện kiểm chứng sự khác biệt trong kết quả hoạt động kinh doanh giữa hai nhóm thực hiện quản trị chất lượng ở mức độ cao và thấp. Bảng 9 cho biết có sự khác biệt về mặt thống kê trong kết quả kiểm định kết quả hoạt động kinh doanh giữa hai nhóm thực hiện quản trị chất lượng ở mức độ cao và thấp. Với giá trị sig. của kiểm định T đều nhỏ hơn 5%, có thể khẳng định rằng các doanh nghiệp thực hiện quản trị chất lượng ở mức độ cao luôn có kết quả hoạt động kinh doanh tài chính và phi tài chính tốt hơn, cụ thể ở các chỉ tiêu tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng lợi nhuận, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất sản phẩm, giao hàng đúng hạn, tính linh hoạt trong việc thay đổi số lượng sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng. 

Bảng 10. Kiểm định sự khác biệt trong kết quả hoạt động kinh doanh giữa hai nhóm thực hiện các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp ở mức độ cao và thấp

Nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp		Levene's Test for Equality of Variances		t-test for Equality of Means
		F	Sig.	t	df	Sig. (2-tailed)
Tăng trưởng doanh thu	Equal variances assumed	,100	,753	-,728	60	,469
	Equal variances not assumed			-,726	53,461	,471
Tăng trưởng lợi nhuận	Equal variances assumed	,806	,373	-,640	60	,524
	Equal variances not assumed			-,670	59,850	,506
Chất lượng sản phẩm	Equal variances assumed	,202	,655	-1,833	60	,072
	Equal variances not assumed			-1,839	54,706	,071
Chi phí sản xuất sản phẩm	Equal variances assumed	,882	,351	-,442	60	,660
	Equal variances not assumed			-,447	56,026	,657
Giao hàng	Equal variances assumed	,698	,407	-1,908	60	,061
	Equal variances not assumed			-1,912	54,412	,061
Linh hoạt	Equal variances assumed	2,189	,144	-1,928	60	,059
	Equal variances not assumed			-1,872	47,818	,067
Hài lòng khách hàng	Equal variances assumed	11,094	,001	-1,662	60	,102
	Equal variances not assumed			-1,530	36,861	,135

 

Tuy nhiên, khi tác giả sử dụng kiểm định T với mức ý nghĩa 5% để kiểm chứng sự khác biệt chắc chắn về mặt thống kê, kết quả kiểm định với sig. (2 đuôi) > 0.05 cho thấy không có sự khác biệt về mặt thống kê giữa hai nhóm thực hiện các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp trong các chỉ tiêu kết quả hoạt động kinh doanh tài chính và phi tài chính (bảng 10).

Tiếp theo, tác giả tìm hiểu tác động cộng hưởng của các yếu tố quả trị sản xuất cốt lõi đến kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp cơ khí tại Việt Nam. Bảng 11 đã chỉ ra giá trị trung bình của các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh đối với việc kết hợp áp dụng cả ba nhóm yếu tố quản trị sản xuất. Ta thấy rằng các chỉ tiêu kết quả hoạt động kinh doanh của nhóm cao (Nhóm 2) đều cao hơn nhóm thấp (Nhóm 1) qua các giá trị trung bình. Kết quả kinh doanh khi thực hiện đồng thời các nhóm yếu tố cũng cao hơn so với các nhóm yếu tố được thực hiện riêng lẻ (so sánh các chỉ tiêu của bảng 11 với các bảng 5, 6 và 7).

Bảng 11. Kết quả hoạt động kinh doanh – Sự khác biệt trong việc áp dụng kết hợp các yếu tố quản trị sản xuất ở mức độ thực hiện cao và thấp

Kết hợp 3 nhóm yếu tố	NHÓM	Tổng tài chính	Tăng trưởng doanh thu	Tăng trưởng lợi nhuận	Tổng phi tài chính	Chất lượng SP	Chi phí sản xuất	Giao hàng	Linh hoạt	Hài lòng khách hàng
1.THẤP	N	38	38	38	38	38	38	38	38	38
	Trung bình	3,8368	3,871	3,803	3,5495	3,574	3,276	3,684	3,595	3,618
	Độ lệch chuẩn	,73307	,7767	,7228	,49277	,6737	,6594	,6052	,6551	,7461
2.CAO	N	24	24	24	24	24	24	24	24	24
	Trung bình	4,2104	4,229	4,192	4,0558	4,300	3,683	4,175	4,013	4,108
	Độ lệch chuẩn	,62762	,5760	,7541	,38951	,5004	,6565	,5383	,4776	,4074

 

Để khẳng định về mặt ý nghĩa thống kê, tác giả sử dụng kiểm định T ở mức ý nghĩa 5% với ba nhân tố là “Thực hiện tổ chức sản xuất ở mức độ cao và thấp”, “Thực hiện quản trị chất lượng ở mức độ cao và thấp” và “Thực hiện các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp ở mức độ cao và thấp”. Kết quả trong bảng 12 cho thấy có sự khác biệt về mặt thống kê giữa hai nhóm này đối với các chỉ tiêu kết quả tài chính và phi tài chính.

Bảng 12. Kiểm định sự khác biệt trong kết quả hoạt động kinh doanh khi thực hiện đồng thời các yếu tố quản trị sản xuất ở mức độ cao và thấp

Kết hợp 3 nhóm yếu tố		Levene's Test for Equality of Variances		t-test for Equality of Means
		F	Sig.	t	df	Sig. (2-tailed)
Tổng tài chính	Equal variances assumed	,032	,860	-2,063	60	,043
	Equal variances not assumed			-2,137	54,540	,037
Tổng phi tài chính	Equal variances assumed	1,081	,303	-4,259	60	,000
	Equal variances not assumed			-4,491	56,875	,000
Tăng trưởng doanh thu	Equal variances assumed	,532	,469	-1,944	60	,057
	Equal variances not assumed			-2,078	58,336	,042
Tăng trưởng lợi nhuận	Equal variances assumed	,208	,650	-2,030	60	,047
	Equal variances not assumed			-2,011	47,495	,050
Chất lượng sản phẩm	Equal variances assumed	3,344	,072	-4,544	60	,000
	Equal variances not assumed			-4,855	58,303	,000
Chi phí sản xuất sản phẩm	Equal variances assumed	,031	,861	-2,371	60	,021
	Equal variances not assumed			-2,374	49,225	,022
Giao hàng	Equal variances assumed	1,273	,264	-3,243	60	,002
	Equal variances not assumed			-3,331	53,272	,002
Linh hoạt	Equal variances assumed	7,187	,009	-2,700	60	,009
	Equal variances not assumed			-2,897	58,654	,005
Hài lòng khách hàng	Equal variances assumed	11,001	,002	-2,946	60	,005
	Equal variances not assumed			-3,336	59,022	,001

 

Kết quả phân tích cho thấy, với mức ý nghĩa sig. (2 đuôi) < 0.05 khẳng định có sự khác biệt về mặt thống kê trong kết quả hoạt động kinh doanh giữa hai nhóm thực hiện quản trị sản xuất ở mức độ cao và thấp. Các doanh nghiệp tiến hành thực hiện đồng thời tổ chức sản xuất, quản trị chất lượng, và các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp ở mức độ cao sẽ có thể nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của mình ở các chỉ tiêu tăng trưởng lợi nhuận, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất sản phẩm, giao hàng đúng hạn, tính linh hoạt trong thay đổi số lượng sản phẩm, và sự hài lòng khách hàng khi so sánh với các doanh nghiệp chỉ thực hiện các nhóm yếu tố riêng lẻ.

Từ kết quả nghiên cứu cho thấy, các doanh nghiệp thực hiện đồng thời các yếu tố quản trị sản xuất ở mức độ cao sẽ có thể đem lại kết quả hoạt động kinh doanh cao cho doanh nghiệp. Hệ thống tổ chức sản xuất tốt sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí sản xuất, giảm dần và loại bỏ triệt để các loại lãng phí, bao gồm tồn kho trong công đoạn sản xuất và các chậm trễ không cần thiết trong quá trình sản xuất; tăng tính linh hoạt trong việc thay đổi số lượng sản phẩm và giao hàng đúng hạn nhờ vào việc lập và tuân thủ lịch trình sản xuất hàng ngày; bố trí máy móc thiết bị hợp lý hơn để giảm thiểu khoảng cách vận chuyển trong sản xuất; tăng cường mức độ gắn kết với nhà cung cấp để nhằm giao hàng đúng hạn với chất lượng tốt; sử dụng triết lý “kéo” và thẻ Kanban trong sản xuất; cũng như giảm thời gian cài đặt/ sản xuất. Trong khi đó, quản trị chất lượng tốt, bao gồm luôn giữ gìn vệ sinh sạch sẽ và sắp xếp gọn gàng; kiểm soát quá trình sản xuất bằng thống kê; duy trì bảo dưỡng máy móc thiết bị thường xuyên; quản lý chất lượng nhà cung cấp và tập trung vào khách hàng sẽ giúp cho doanh nghiệp sản xuất được sản phẩm có chất lượng cao, tập trung vào duy trì cải tiến liên tục, giảm tỷ lệ khuyết tật, nâng cao được năng lực sản xuất và cạnh tranh trên thị trường, từ đó giúp thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng (Cua và cộng sự, 2001; Ahmad và cộng sự, 2003; Phan Chí Anh, 2015). Thêm vào đó, Flynn và cộng sự (1995) cũng nhận xét rằng các yếu tố tổ chức sản xuất và quản trị chất lượng có mối quan hệ với nhau trong môi trường có các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp, trong đó, lãnh đạo doanh nghiệp cam kết thực hiện các hoạt động chất lượng; có sự tham gia của người lao động trong việc giải quyết vấn đề; đào tạo nguồn nhân lực đa chức năng để họ có thể thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau; cũng như xây dựng hệ thống trao đổi thông tin giữa các cấp và tại hiện trường nhằm phối hợp giải quyết kịp thời các phát sinh trong quá trình sản xuất.

Những kết quả và phân tích trên đây đã khẳng định giả thuyết nghiên cứu trên là tin cậy và được chấp nhận. Các doanh nghiệp áp dụng đồng thời các yếu tố quản trị sản xuất sẽ làm tăng kết quả hoạt động kinh doanh một cách rõ rệt so với việc áp dụng riêng rẽ các nhóm yếu tố.

5. Kết luận và hàm ý

Nghiên cứu này đã giúp chỉ ra mối liên hệ giữa các yếu tố sản xuất cốt lõi và kết quả hoạt động kinh doanh, cụ thể là việc áp dụng đồng thời các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi sẽ làm tăng kết quả hoạt động kinh doanh, bao gồm tăng trưởng lợi nhuận, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất sản phẩm, tính linh hoạt trong việc thay đổi số lượng sản phẩm, giao hàng đúng hạn và sự hài lòng của khách hàng. Nghiên cứu này cũng góp phần củng cố kết quả của các nghiên cứu trước trong bối cảnh của các doanh nghiệp cơ khí tại Việt Nam. Qua đây, các doanh nghiệp cơ khí đang áp dụng các yếu tố quản trị sản xuất riêng lẻ, cụ thể là thực hiện tổ chức sản xuất theo JIT hoặc quản trị chất lượng, có thể thực hiện đồng thời các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi ở trên để đạt được được kết quả hoạt động kinh doanh cạnh tranh hơn. Thêm vào đó, doanh nghiệp thực hiện đồng thời các nhóm yếu tố quản trị sản xuất một cách triệt để (ở mức cao) sẽ còn gia tăng kết quả hoạt động kinh doanh thêm nữa. Nghiên cứu này sẽ tốt hơn nếu mở rộng mẫu nghiên cứu, và có thể thực hiện nghiên cứu theo thời gian để khẳng định thêm về kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Tài liệu tham khảo

1. Phan Chí Anh (2015), Quản trị sản xuất tinh gọn – Một số kinh nghiệm thế giới, Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội.

1. Ahmad, S., Schroeder, R. G., Sinha, K. K (2003), “The role of infrastructure practices in the effectiveness of JIT practices: implications for plant competitiveness”, Journal of Engineering and Technology Management, 20(2003), 161-191.

3. Arshida, M., Agil, S (2013), “Critical success factors for total quality management implementation within the Libyan iron and steel company”, ISS & MLB.
4. Arumugam, V., Ooi., K., Fong, T (2008), “TQM practices and quality management performance: An investigation of their relationship using data from ISO 9001:2000 firms in Malaysia”, The TQM Magazine, 20, No. 6, pp. 636-650.

1. Cua, K. O., McKone, K. E., Schroeder, R., G (2001), “Relationships between implementation of TQM, JIT, and TPM and manufacturing performance”, Journal of Operations Management, 19(2001), 675-694.
2. Cua, K. O., McKone-Sweet, K. E., Schroeder, R. G (2006), “Improving performance through an integrated manufacturing program”, The Quality Management Journal, Vol. 13, No. 3, pg.45.

7. Davies, A. J., Kochhar, A. K (2002), “Manufacturing best practice and performance studies: a critique”, International Journal of Operations & Production Management, 22, No. 3, pp. 289-305.
8. Duarte, A., Brito, L., Serio, L., Martins, G (2011), “Operational practices and financial performance: an Empirical analysis of Brazilian manufacturing companies”, Brazilian Administration Review, Vol. 8, No. 4, pp. 395-411.
9. Flynn, B. B (1994), “The relationship between quality management practices, infrastructure and fast production innovation”, Benhmarking for Quality Management & Techonology, 1, No.1, pp.48-64.
10. Flynn, B. B., Sakakibara, S., Schroeder, R. G (1995), “Relationship between JIT and TQM: practices and performance”, Academy of Management Journal, Vol. 38, No. 5, pp. 1325-1360.
11. Kannan, V. R., Tan, K. C (2005), “Just in time, total quality management and supply chain management: understanding their linkages and impact on business performance”, Omega, Vol. 33, pp. 153-162.
12. Ketokivi, M., Schroeder, R. G (2004a), “Strategic, structural contingency and institutional explanations in the adoption of innovative manufacturing practices”, Journal of Operations Management, 22 (2004), pp. 63-89.
13. Matsui, Y (2007), “An empirical analysis of just-in-time production in Japaneses manufacturing companies”, International Journal of Production Economics, 108(2007), 153-164.
14. Ohno, T. and Bodek, N (1988), Toyota Product System: Beyond Large Scale Production, Tokyo: Kinde Edition.
15. Phan, C. A (2014), Impacts of quality management practices on competitive performance in manufacturing companies: Experiences from the United States, Japan, Germany, Italy and Korea, Hanoi: Vietnam National University Publisher.
16. Rahman, S., Laosirihongthong, T., Sohal, A. S (2010), “Impact of lean strategy on operational performance: a study of Thai manufacturing companies”, Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 21, No. 7, pp. 839-852.
17. Seedee, R., Sulaiman, M., Ismail, I (2009), Best business practices and performance in ceramics industry in Thailand, 9^th Global Conference on Business & Economics, UK: Cambridge University.
18. Selvam, M., Jayapal, G., Vinayagamoorthi, V., Kasilingam, L (2016), “Determinants of Firm Performance: A Subjective Model”, International Journal of Social Science Studies, Vol. 4, No. 7, pp. 90-100.
19. Yusuff, R. M (2004), “Manufacturing best practices of the electric and electronic firms in Malaysia”, Benchmarking: An International Journal, Vol. 11, No. 4, pp. 361-369.

 

 

 

[1] Trường Đại học Ngoại thương, Email: anhdm@ftu.edu.vn

MỐI LIÊN HỆ GIỮA CÁC YẾU TỐ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT CỐT LÕI VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH: NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH CÁC DOANH NGHIỆP CƠ KHÍ TẠI VIỆT NAM

Đào Minh Anh[1]

 

Tóm tắt

Nghiên cứu này nhằm tìm hiểu mối liên hệ giữa các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi và kết quả hoạt động kinh doanh, cụ thể là tác động cộng hưởng khi thực hiện đồng thời các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi tới kết quả hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp cơ khí tại Việt Nam. Thông qua việc nghiên cứu cơ sở lý thuyết về các yếu tố quản trị cốt lõi và kết quả hoạt động kinh doanh, tác giả tiến hành điều tra khảo sát tại 62 doanh nghiệp cơ khí ở Việt Nam, sử dụng bảng câu hỏi thang đo Likert 5 mức độ. Tác giả sử dụng thống kê mô tả và kiểm định T để phân tích dữ liệu. Kết quả nghiên cứu cho thấy 62 doanh nghiệp cơ khí được chia thành hai nhóm thực hiện các yếu tố quản trị sản xuất ở mức độ cao và thấp, trong đó nhóm thực hiện ở mức độ cao sẽ cho kết quả hoạt động kinh doanh cao hơn. Đồng thời, tác động cộng hưởng của các yếu tố quản trị sản xuất lên kết quả hoạt động kinh doanh được chứng minh là có ý nghĩa thống kê qua các chỉ tiêu tăng trưởng lợi nhuận, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất sản phẩm, giao hàng đúng hạn, tính linh hoạt trong thay đổi số lượng sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng. Cuối cùng, tác giả kết luận và đưa ra một số hàm ý của bài nghiên cứu.

 

Từ khóa: các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi, kết quả hoạt động kinh doanh, mối liên hệ, doanh nghiệp cơ khí, Việt Nam.

 

 

 

Abstract

This paper discovers the linkages of critical manufacturing practices and firm performances, in particular, resonance effect of applying critical manufacturing practices simultaneously on firm performances at mechanical enterprises in Vietnam. After reviewing literature, the author has done a survey over 62 mechanical enterprises using 5-point Likert scale questionnaire. After that, the author has used descriptive statistics and T-test for data analysis. The research results indicate that 62 enterprises have been divided into two groups based on low and high levels of implementing manufacturing practices, and high-level group has had higher performances. Moreover, the resonance effect of manufacturing practices on firm performaces has been proven statistically significant with the following criteria: profit growth, product quality, cost of production, on-time delivery, flexibility in volume changed, and customer satisfaction. Finally, there is conlusion and implication of the research.

Keywords: critical operations management practices, firm performance, linkages, mechanical enterprises, Vietnam.

1. Giới thiệu chung

Kể từ những năm 80 của thế kỉ trước trở lại đây, việc sử dụng kết hợp các yếu tố quản trị sản xuất của các phương thức quản trị tiên tiến trong hoạt động quản trị doanh nghiệp đã trở thành nhu cầu cấp thiết của các doanh nghiệp trên thế giới nhằm đạt được kết quả hoạt động kinh doanh cao. Việc tổ chức sản xuất theo phương thức quản trị Đúng thời điểm (Just-in-time – JIT) và quản trị chất lượng theo phương thức Quản trị chất lượng toàn diện (Total quality management – TQM) được các học giả rất quan tâm và nhiều doanh nghiệp áp dụng. Triết lý của JIT là làm đơn giản hóa các quy trình sản xuất nhằm loại bỏ lỗi và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp một các hiệu quả. Trong khi đó, TQM hướng tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách cải tiến liên tục và tập trung vào khách hàng nhằm thỏa mãn sự hài lòng của họ để đạt được kết quả kinh doanh cao. Bên cạnh đó, các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp được xem như các yếu tố hỗ trợ, tạo môi trường để thực hiện tổ chức sản xuất và quản trị chất lượng tốt hơn, đồng thời đóng góp vào sự tăng trưởng kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự liên kết giữa các yếu tố tổ chức sản xuất theo JIT, quản trị chất lượng toàn diện và các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp được nghiên cứu và chứng minh tác động của chúng tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (Cua và cộng sự (2001), Ahmad và cộng sự (2003), Kannan and Tan (2005), Cua và cộng sự (2006), Matsui (2007), Phan (2014).

Cơ khí là ngành công nghiệp mũi nhọn tại Việt Nam, được chính phủ ưu tiên đầu tư và phát triển. Trong chiến lược phát triển đến năm 2030, ngành Cơ khí ưu tiên phát triển bền vững, kết hợp và tận dụng tối đa các nguồn lực bên trong và bên ngoài. Tuy nhiên, cho tới nay, toàn ngành mới chỉ đáp ứng được một phần ba (khoảng 32,31%) nhu cầu về sản phẩm cơ khí trên cả nước. Các doanh nghiệp cơ khí ở Việt Nam chủ yếu là doanh nghiệp vừa và nhỏ với trình độ quản lý thấp, thiếu sự hợp tác và đầu tư giữa các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp trong nước đối mặt với việc thiếu hụt các nguồn lực sản xuất, chi phí sản xuất cao, chất lượng sản phẩm còn thấp và cạnh tranh khốc liệt với các doanh nghiệp nước ngoài. Để vượt qua được tình trạng này và phát triển, cạnh tranh được với các doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp cơ khí đã và đang áp dụng các phương thức quản trị hiện đại trong quản trị doanh nghiệp nói chung và quản trị sản xuất nói riêng. Các yếu tố tổ chức sản xuất theo JIT, quản trị chất lượng toàn diện được triển khai, tuy nhiên chưa đồng bộ. Doanh nghiệp thường sử dụng các yếu tố quản trị sản xuất này mà không chắc chắn liệu khi áp dụng đồng thời các yếu tố này có nâng cao được kết quả hoạt động kinh doanh hay không. Chính vì vậy, nghiên cứu này nhằm mục đích tìm hiểu tác động cộng hưởng khi thực hiện đồng thời các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi lên kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp cơ khí tại Việt Nam.

2. Các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi và kết quả hoạt động kinh doanh

2.1. Các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi

Quản trị sản xuất là tổng hòa các hoạt động xây dựng hệ thống sản xuất và quản trị quá trình sử dụng các yếu tố đầu vào tạo thành các sản phẩm đầu ra. Mục đích của quản trị sản xuất là tìm ra các phương thức quản trị hiệu quả nhất các yếu tố quản trị sản xuất để tạo ra được sản phẩm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Theo Davies và Kochhar (2002), các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi là các yếu tố hay cách thức hoạt động tốt nhất cho hệ thống sản xuất của doanh nghiệp, giúp đem lại kết quả hoạt động kinh doanh cao, từ đó nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Arshida và Agil (2013) nhìn nhận các yếu tố quản trị cốt lõi là một số các yếu tố nhất định phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp, đảm bảo giúp doanh nghiệp đạt được kết quả kinh doanh cạnh tranh và tăng trưởng tốt.

Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, các doanh nghiệp cần phấn đấu vượt qua đối thủ cạnh tranh không chỉ về chất lượng sản phẩm, dịch vụ, mà còn về chi phí sản xuất, thời gian sản xuất sản phẩm, giao hàng đúng hạn, dịch vụ chăm sóc khách hàng và hậu mãi. Trước áp lực cạnh tranh hiệu quả, mô hình quản trị sản xuất tinh gọn đã trở thành giải pháp tối ưu cho các doanh nghiệp sản xuất (Phan Chí Anh, 2015). Mô hình này được biết tới với hai trụ cột là tổ chức sản xuất theo JIT và hệ thống tự loại bỏ lỗi với các công cụ quản trị chất lượng. Tổ chức sản xuất theo JIT với mục đích giảm thiểu chi phí sản xuất nhờ vào việc giảm hàng tồn kho; rút ngắn thời gian sản xuất và tăng tính linh hoạt trong sản xuất; nâng cao chất lượng và giảm hàng lỗi, phế phẩm; tiết kiệm mặt bằng sản xuất; khuyến khích người lao động tham gia giải quyết vấn đề. Trong khi đó, quản trị chất lượng được thực hiện trong toàn bộ quá trình sản xuất, giúp loại bỏ bảy lãng phí cơ bản (lãng phí trong vận chuyển, thời gian chờ đợi, gia công thừa, sản phẩm lỗi và hỏng hóc, tồn kho, thao tác thừa, và sản xuất dư thừa) nhằm mang lại giá trị cho khách hàng, cho xã hội và nền kinh tế (Ohno và Bodek, 1988). Nhóm yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp được coi là chất xúc tác nhằm giúp cho hai nhóm yếu tố trên hoạt động thuận lợi và đạt hiệu quả cao.

Chính vì vậy, trong phạm vi của nghiên cứu này, tác giả đề cập tới ba nhóm yếu tố của quản trị sản xuất: Tổ chức sản xuất, Quản trị chất lượng và Các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp. Các yếu tố tổ chức sản xuất gồm có: Lịch trình sản xuất hàng ngày; Bố trí mặt bằng dây chuyền sản xuất, máy móc thiết bị; Mức độ gắn kết của nhà cung cấp; Thẻ Kanban; Giảm thời gian cài đặt/ sản xuất. Các yếu tố quản trị chất lượng gồm có: Sạch sẽ và sắp xếp gọn gàng; Kiểm soát quá trình; Quản lý chất lượng nhà cung cấp; Tập trung khách hàng; Duy trì bảo dưỡng máy móc thiết bị. Các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp bao gồm: Sự cam kết tham gia của lãnh đạo; Đào tạo nguồn nhân lực đa chức năng; Sự tham gia của người lao động; Hệ thống trao đổi thông tin giữa các cấp và tại hiện trường sản xuất. Đây là các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi đã được kiểm chứng có tác động tới kết quả hoạt động kinh doanh và sử dụng trong nhiều nghiên cứu trước (xem hình 1).

2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh

Selvam và cộng sự (2016) cho rằng, kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chính là hiệu quả của tổ chức xét trên hai phương diện kết quả hoạt động tác nghiệp và kết quả tài chính. Theo đó, kết quả hoạt động tác nghiệp chính là tiền đề cho kết quả tài chính. Kết quả hoạt động kinh doanh có thể được tiếp cận dưới góc độ định lượng (bằng các chỉ tiêu tài chính) và định tính (bằng các chỉ tiêu chất lượng, hình ảnh công ty, giao hàng đúng hạn, tính linh hoạt trong thay đổi số lượng sản phẩm, hài lòng khách hàng.) (Achim và Borlea, 2012). Seedee (2012) cũng khẳng định rằng kết quả hoạt động kinh doanh là thước đo đa chiều. Nó được đo lường bằng các chỉ tiêu tài chính (lợi nhuận, ROA, ROE, ROS, ROI) và các chỉ tiêu phi tài chính (chất lượng sản phẩm, sự hài lòng khách hàng, nguồn nhân lực, v.v…).

2.3. Mối liên hệ giữa các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi và kết quả hoạt động kinh doanh

Trong các nghiên cứu về mối liên hệ giữa các yếu tố quản trị sản xuất và kết quả hoạt động kinh doanh, các tác giả đã khẳng định sự kết hợp các yếu tố quản trị sản xuất sẽ giúp cho việc thực hiện chương trình sản xuất của doanh nghiệp được hiệu quả hơn. Cua và cộng sự (2001) đã nghiên cứu các yếu tố tổ chức sản xuất, quản trị chất lượng, duy trì năng suất tổng thể, các yếu tố quản trị liên quan đến nhân sự và chiến lược và tác động của chúng tới kết quả hoạt động kinh doanh (chi phí, chất lượng, giao hàng và tính linh hoạt). Ahmad và cộng sự (2003) đã nhấn mạnh tới việc kết hợp các yếu tố quản trị sản xuất sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình.

Cua và cộng sự (2006) đã giải thích ý nghĩa của việc thực hiện chương trình quản trị sản xuất tích hợp, gồm có tổ chức sản xuất theo JIT, quản trị chất lượng toàn diện (TQM) và duy trì năng suất tổng thể (TPM), là nhằm làm cho hệ thống sản xuất hiệu quả hơn thông qua việc cải tiến liên tục và loại bỏ lãng phí, từ đó nâng cao được kết quả hoạt động kinh doanh. Đồng thời, thông qua việc áp dụng chương trình tích hợp, doanh nghiệp có thể đào tạo đội ngũ nhân sự tốt, là tiền đề cho sự linh hoạt, học hỏi và cải tiến liên tục trong doanh nghiệp.

Rahman và cộng sự (2010) đã sử dụng 13 thang đo phổ biến trong quản trị sản xuất để nghiên cứu tác động của chúng tới kết quả hoạt động kinh doanh. Kết quả nhấn mạnh tới việc sử dụng kết hợp các yếu tố quản trị sản xuất sẽ làm tăng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Phan Chí Anh (2015) cũng chỉ ra tác động cộng hưởng từ việc kết hợp các yếu tố tổ chức sản xuất và quản trị chất lượng tới kết quả hoạt động kinh doanh ở 163 nhà máy tại năm nước, gồm Nhật Bản, Hoa Kỳ, Đức, Ý và Hàn Quốc.

Có thể thấy, cho tới nay đã có rất nhiều nghiên cứu về mối liên hệ giữa các yếu tố quản trị sản xuất và tác động của chúng tới kết quả hoạt động kinh doanh. Bảng dưới đây trình bày các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi thường xuyên được sử dụng trong các nghiên cứu và đã được kiểm chứng độ tin cậy. Trong đó, các nghiên cứu thực chứng của Cua và cộng sự (2001), Ahmad và cộng sự (2003), Arumugam và cộng sự (2008) và Phan Chí Anh (2015) đã bàn về việc áp dụng đồng thời các yếu tố quản trị sản xuất, tác động cộng hưởng của chúng tới kết quả hoạt động kinh doanh.

Bảng 1. Nghiên cứu thực chứng về các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi và kết quả hoạt động kinh doanh

Các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi	Các nghiên cứu thực chứng
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Các yếu tố tổ chức sản xuất
Lịch trình sản xuất hàng ngày		x		x	x	x		x		x
Bố trí mặt bằng dây chuyền sản xuất, máy móc thiết bị		x	X	x	x	x		x		x
Mức độ gắn kết của nhà cung cấp		x	X	x	x	x		x		x
Thẻ Kanban			X		x	x		x
Giảm thời gian cài đặt/ sản xuất		x	X	x	x	x		x		x
Các yếu tố quản trị chất lượng
Sạch sẽ và sắp xếp gọn gàng	x					x			x	x
Kiểm soát quá trình	x	x	X	x	x		X		x	x
Quản lý chất lượng nhà cung cấp			X	x	x		X		x	x
Tập trung vào khách hàng	x			x	x		X		x	x
Duy trì bảo dưỡng máy móc, thiết bị		x							x	x
Các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp
Sự cam kết tham gia của lãnh đạo		x	X	x	x	x	X		x
Đào tạo nguồn nhân lực đa chức năng		x	X	x	x	x	X		x
Sự tham gia của người lao động			X	x	x	x	X		x
Hệ thống trao đổi thông tin giữa các cấp quản lý và tại hiện trường sản xuất			X	x	x	x	X		x	x

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(Từ 1-10: Flynn và cộng sự, 1995; Forza, 1996; Sakakibara và cộng sự, 1997; Cua và cộng sự, 2001; Ahmad và cộng sự, 2003, Matsui, 2007; Arumugam và cộng sự (2008), Battistoni và Bonacelli, 2013; Phan, 2014 và Phan Chí Anh, 2015)

3. Phương pháp nghiên cứu

3.1. Khung phân tích

Nghiên cứu này nhằm mục đích phân tích tác động cộng hưởng từ việc kết hợp các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi (các yếu tố tổ chức sản xuất, yếu tố quản trị chất lượng và các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp) tới kết quả hoạt động kinh doanh tại các doanh nghiệp cơ khí ở Việt Nam. Tác giả sử dụng các thang đo quản trị sản xuất cốt lõi được sử dụng trong các nghiên cứu ở phần 2. Kết quả hoạt động kinh doanh gồm kết quả tài chính và kết quả phi tài chính. Kết quả tài chính bao gồm tăng trưởng doanh thu và tăng trưởng lợi nhuận (Yusuff, 2004; Kannan và Tan, 2005; Seedee và cộng sự, 2009; Duarte và cộng sự, 2011). Kết quả phi tài chính bao gồm chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất sản phẩm, giao hàng đúng hạn, tính linh hoạt trong thay đổi số lượng sản phẩm (Cua và cộng sự, 2001; Ahmad và cộng sự, 2003; Ketokivi và Schroeder, 2004a; Matsui, 2007; Phan, 2014), và sự hài lòng khách hàng (Yusuff, 2004; Arumugam và cộng sự, 2008).

Các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi

Kết quả hoạt động kinh doanh -          Kết quả tài chính ·         Tăng trưởng doanh thu ·         Tăng trưởng lợi nhuận -          Kết quả phi tài chính ·         Chất lượng sản phẩm ·         Chi phí sản xuất sản phẩm ·         Giao hàng đúng hạn ·         Tính linh hoạt trong thay đổi số lượng sản phẩm ·         Sự hài lòng của khách hàng

Tổ chức sản xuất -Lịch trình sản xuất hàng ngày - Bố trí mặt bằng dây chuyền máy móc, thiết bị -Mức độ gắn kết của nhà cung cấp - Thẻ Kanban - Giảm thời gian cài đặt/ sản xuất

Quản trị chất lượng -Sạch sẽ và sắp xếp gọn gàng -Kiểm soát quá trình -Quản lý chất lượng nhà cung cấp -Tập trung khách hàng - Duy trì bảo dưỡng máy móc thiết bị

Nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp -Sự cam kết tham gia của lãnh đạo - Đào tạo nguồn nhân lực đa chức năng - Sự tham gia của người lao động - Hệ thống trao đổi thông tin giữa các cấp quản lý và tại hiện trường sản xuất

Hình 1. Khung nghiên cứu

Các nghiên cứu thực chứng đã chỉ ra rằng việc triển khai thực hiện đồng thời các yếu tố quản trị sản xuất (tổ chức sản xuất, quản trị chất lượng, nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp) sẽ đóng góp vào việc nâng cao được kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, hơn là chỉ thực hiện các hoạt động quản trị sản xuất riêng lẻ (Cua và cộng sự, 2001; Ahmad, 2003; Phan Chí Anh, 2015). Chính vì vậy, giả thuyết nghiên cứu được phát biểu như sau:

• Việc tích hợp đồng thời các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi sẽ làm tăng đáng kể kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cơ khí tại Việt Nam, hơn là chỉ áp dụng các yếu tố tổ chức sản xuất, quản trị chất lượng và nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp riêng lẻ.

3.2 Thu thập và phân tích thông tin

Nghiên cứu sử dụng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi để thu thập thông tin. Cuộc điều tra được thực hiện từ tháng 12 năm 2017 đến tháng 7 năm 2018. Tác giả liên hệ tới 140 doanh nghiệp cơ khí sử dụng danh sách của phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam và viện Phát triển nguồn nhân lực Việt Nam – Nhật Bản, trong đó có 62 doanh nghiệp đồng ý tham gia khảo sát. Đối tượng điều tra khảo sát là người lao động trong doanh nghiệp (từ quản lý cấp trung trở lên) tại các vị trí giám đốc, phó giám đốc doanh nghiệp, trưởng bộ phận sản xuất, chất lượng, nhân sự và tài chính về mức độ thực hiện các yếu tố cũng như đánh giá của họ đối với hoạt động quản trị sản xuất và kết quả hoạt động kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp tác giả phát 03 phiếu điều tra, trong đó giám đốc và phó giám đốc doanh nghiệp sẽ trả lời hết toàn bộ phiếu; 01 phiếu còn lại tác giả sẽ hỏi các đối tượng quản lý cấp trung trở lên về mảng hoạt động mà mình phụ trách (Matsui, 2007).

Bảng câu hỏi được kế thừa từ các nghiên cứu của Ahmad và cộng sự, 2003; Cua và cộng sự, 2006; Matsui, 2007 và Phan, 2014, vì thế độ tin cậy của các thang đo đã được kiểm chứng. Bảng câu hỏi khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để đo lường mức độ thực hiện các yếu tố quản trị sản xuất với điểm 1 là hoàn toàn không đồng ý và điểm 5 là hoàn toàn đồng ý. Trong phần kết quả hoạt động kinh doanh tài chính, tác giả sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để đo lường sự đồng ý của doanh nghiệp, cụ thể điểm 1 là hoàn toàn không đồng ý và điểm 5 là hoàn toàn đồng ý. Phần kết quả hoạt động kinh doanh phi tài chính sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để so sánh kết quả hoạt động của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác trong ngành, cụ thể điểm 1- doanh nghiệp thấp hơn nhiều so với trung bình ngành, tới mức điểm 5 – doanh nghiệp tốt hơn nhiều so với trung bình ngành.

Để phân tích dữ liệu, trước tiên, tác giả tính giá trị trung bình của các yếu tố từ ba phiếu khảo sát để tạo thành một phiếu khảo sát chung đại diện cho mỗi doanh nghiệp. Tiếp theo, tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả. Cụ thể, tác giả tính giá trị trung bình của biến tổng tổ chức sản xuất, biến tổng quản trị chất lượng và biến tổng nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp. Sau đó, tác giả phân loại doanh nghiệp khảo sát thành hai nhóm dựa trên so sánh mức độ thực hiện các yếu tố quản trị sản xuất (mức độ thực hiện cao và thấp) tại mỗi doanh nghiệp với biến tổng nêu trên. Cuối cùng, tác giả sử dụng kiểm định giả thuyết về trị trung bình của hai tổng thể (kiểm định T) nhằm phân tích tác động cộng hưởng của hai nhóm thực hiện các yếu tố quản trị sản xuất ở mức độ cao và thấp đối với kết quả hoạt động kinh doanh.

4. Kết quả nghiên cứu

Phần này trình bày việc kiểm định giả thuyết thông qua đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh dựa trên mức độ thực hiện các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi, nhằm tìm câu trả lời về tác động cộng hưởng tới kết quả hoạt động kinh doanh khi thực hiện đồng thời các yếu tố quản trị sản xuất tại các doanh nghiệp cơ khí ở Việt Nam. Để đạt được mục tiêu đó, tác giả phân loại doanh nghiệp khảo sát thành hai nhóm nhỏ dựa trên mức độ thực hiện các yếu tố sản xuất tại các doanh nghiệp đó. Bảng 2, 3 và 4 dưới đây cho biết mức độ thực hiện cao và thấp của ba nhóm yếu tố Tổ chức sản xuất, Quản trị chất lượng và Nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp tại 62 doanh nghiệp cơ khí tại Việt Nam.

Bảng 2. Tổ chức sản xuất – Phân loại theo nhóm thực hiện ở  mức độ cao và thấp

Bảng 3. Quản trị chất lượng – Phân loại theo nhóm thực hiện ở mức độ cao và thấp

Tổ chức sản xuất		N	Trung bình	Độ lệch chuẩn	Quản trị chất lượng		N	Trung bình	Độ lệch chuẩn
Lịch trình	Thấp	27	3,4944	0,66839	Sạch sẽ	Thấp	30	3,8144	0,65012
	Cao	35	4,1479	0,32536		Cao	32	4,5646	0,37445
Tổng lịch trình		62	3,8633	0,59674	Tổng sạch sẽ		62	4,2016	0,64422
Mặt bằng	Thấp	27	3,8081	0,44387	Quá trình	Thấp	30	3,0123	0,89383
	Cao	35	4,2526	0,40497		Cao	32	4,1525	0,42587
Tổng mặt bằng		62	4,059	0,47407	Tổng quá trình		62	3,6008	0,89553
Nhà CC	Thấp	27	3,8802	0,37098	Chất lượng NCC	Thấp	30	3,9353	0,52632
	Cao	35	4,2257	0,47925		Cao	32	4,4675	0,39753
Tổng Nhà CC		62	4,0753	0,4653	Tổng chất lượng Ncc		62	4,21	0,53281
Kanban	Thấp	27	2,2046	0,86191	Khách hàng	Thấp	30	3,8297	0,40813
	Cao	35	3,3193	0,74075		Cao	32	4,4195	0,43518
Tổng Kanban		62	2,8339	0,96588	Tổng khách hàng		62	4,1341	0,51355
Cài đặt	Thấp	27	3,1185	0,87493	Bảo dưỡng	Thấp	30	3,4822	0,63859
	Cao	35	4,2421	0,43702		Cao	32	4,399	0,46083
Tổng cài đặt		62	3,7528	0,86498	Tổng bảo dưỡng		62	3,9554	0,71772
Tổ chức sản xuất	Thấp	27	3,3012	0,26283	Quản trị chất lượng	Thấp	30	3,6148	0,41457
	Cao	35	4,0375	0,237		Cao	32	4,4006	0,30239
Tổng tổ chức sản xuất		62	3,7169	0,44297	Tổng Quản trị CL		62	4,0204	0,53378

 

Các doanh nghiệp này được phân chia thành hai nhóm dựa trên giá trị trung bình của các biến tổng, bao gồm: biến tổng Tổ chức sản xuất với giá trị trung bình là 3,7169; biến tổng của Quản trị chất lượng với giá trị trung bình là 4,0204; và biến tổng của Nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp với giá trị trung bình là 3,9682. Đối với nhóm yếu tố Tổ chức sản xuất, có 27 doanh nghiệp có giá trị biến thấp hơn giá trị trung bình của tổng thể mẫu 62 doanh nghiệp. Nhóm này được gọi là Nhóm thực hiện Tổ chức sản xuất mức độ thấp (Nhóm 1). 35 doanh nghiệp có giá trị các biến tổ chức sản xuất cao hơn giá trị trung bình của tổng thể mẫu được gọi là Nhóm thực hiện Tổ chức sản xuất mức độ cao (Nhóm 2).

 

Bảng 4. Nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp

– Phân loại theo nhóm thực hiện ở mức độ cao và thấp

Nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp		N	Trung bình	Độ lệch chuẩn
Lãnh đạo	Thấp	26	3,8523	0,48422
	Cao	36	4,3922	0,36483
Tổng lãnh đạo		62	4,1658	0,49458
Đào tạo	Thấp	26	3,6346	0,58988
	Cao	36	4,2222	0,44036
Tổng đào tạo		62	3,9758	0,58251
Nhân viên	Thấp	26	3,4474	0,88444
	Cao	36	4,2565	0,35526
Tổng nhân viên		62	3,9172	0,74498
Hệ thống thông tin	Thấp	26	3,3692	0,67429
	Cao	36	4,135	0,48925
Tổng hệ thống TT		62	3,8139	0,6847
Nền tảng chung	Thấp	26	3,5759	0,41556
	Cao	36	4,2515	0,29236
Tổng nền tảng		62	3,9682	0,48247

 

Hướng tiếp cận này cũng dùng để phân loại Quản trị chất lượng và Nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp. Qua đó, so với giá trị trung bình của tổng thể mẫu, có 30 doanh nghiệp nằm trong Nhóm thực hiện Quản trị chất lượng thấp và 32 doanh nghiệp nằm trong Nhóm thực hiện Quản trị chất lượng cao. Tương tự, có 26 doanh nghiệp nằm trong Nhóm thực hiện các yếu tố Nền tảng chung thấp và 36 doanh nghiệp nằm trong Nhóm thực hiện các yếu tố Nền tảng chung cao.

Kết quả phân tích ở bảng 2, 3 và 4 cho thấy mức độ thực hiện Tổ chức sản xuất, Quản trị chất lượng và Nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp ở nhóm 2 chắc chắn cao hơn nhóm 1. Tiếp theo, tác giả tiếp tục kiểm chứng sự khác biệt trong kết quả hoạt động kinh doanh ở hai nhóm này.

Bảng 5. Kết quả hoạt động kinh doanh – Sự khác biệt giữa hai nhóm thực hiện tổ chức sản xuất ở mức độ cao và thấp

Tổ chức sản xuất	NHÓM	Tăng trưởng doanh thu	Tăng trưởng lợi nhuận	Chất lượng SP	Chi phí sản xuất	Giao hàng	Linh hoạt	Hài lòng khách hàng
1.THẤP	N	27	27	27	27	27	27	27
	Trung bình	3,837	3,752	3,437	3,181	3,722	3,619	3,556
	Độ lệch chuẩn	,8545	,8345	,6221	,6475	,5886	,6427	,7978
2.CAO	N	35	35	35	35	35	35	35
	Trung bình	4,143	4,109	4,177	3,629	3,991	3,863	4,003
	Độ lệch chuẩn	,5797	,6550	,5917	,6529	,6336	,5951	,4956

 

Bảng 6. Kết quả hoạt động kinh doanh – Sự khác biệt giữa hai nhóm thực hiện quản trị chất lượng ở mức độ cao và thấp

Quản trị chất lượng	NHÓM	Tăng trưởng doanh thu	Tăng trưởng lợi nhuận	Chất lượng SP	Chi phí sản xuất	Giao hàng	Linh hoạt	Hài lòng khách hàng
1.THẤP	N	30	30	30	30	30	30	30
	Trung bình	3,813	3,750	3,430	3,187	3,593	3,540	3,517
	Độ lệch chuẩn	,8012	,7533	,6109	,6307	,5489	,5893	,7571
2.CAO	N	32	32	32	32	32	32	32
	Trung bình	4,194	4,144	4,253	3,666	4,138	3,959	4,081
	Độ lệch chuẩn	,5951	,7134	,5388	,6563	,5802	,5929	,4540

 

Bảng 7. Kết quả hoạt động kinh doanh – Sự khác biệt giữa hai nhóm nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp ở mức độ thực hiện cao và thấp

Nền tảng chung	NHÓM	Tăng trưởng doanh thu	Tăng trưởng lợi nhuận	Chất lượng SP	Chi phí sản xuất	Giao hàng	Linh hoạt	Hài lòng khách hàng
1.THẤP	N	26	26	26	26	26	26	26
	Trung bình	3,931	3,881	3,665	3,388	3,700	3,581	3,642
	Độ lệch chuẩn	,7325	,6312	,6829	,6605	,6066	,6723	,8547
2.CAO	N	36	36	36	36	36	36	36
	Trung bình	4,067	4,006	3,992	3,467	4,000	3,883	3,928
	Độ lệch chuẩn	,7199	,8356	,6979	,7059	,6141	,5609	,4914

 

Bảng 5, 6 và 7 cho biết giá trị trung bình của các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh đối với từng nhóm thực hiện tổ chức sản xuất, quản trị chất lượng, nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp bao gồm chỉ tiêu cụ thể là tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng lợi nhuận, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất sản phẩm, giao hàng đúng hạn, tính linh hoạt trong việc thay đổi số lượng sản phẩm và sự hài lòng khách hàng. Ta thấy rằng các chỉ tiêu kết quả hoạt động kinh doanh của nhóm cao (Nhóm 2) đều cao hơn nhóm thấp (Nhóm 1) qua các giá trị trung bình.

Để khẳng định chắc chắn về mặt thống kê, tác giả sử dụng kiểm định T với mức ý nghĩa 5%. Kết quả được trình bày trong bảng 8, 9 và 10.

Bảng 8. Kiểm định sự khác biệt trong kết quả hoạt động kinh doanh giữa hai nhóm thực hiện tổ chức sản xuất ở mức độ cao và thấp

Tổ chức sản xuất		Levene's Test for Equality of Variances		t-test for Equality of Means
		F	Sig.	t	df	Sig. (2-tailed)
Tăng trưởng doanh thu	Equal variances assumed	2,455	,122	-1,677	60	,099
	Equal variances not assumed			-1,598	43,543	,117
Tăng trưởng lợi nhuận	Equal variances assumed	1,987	,164	-1,887	60	,064
	Equal variances not assumed			-1,829	48,251	,074
Chất lượng sản phẩm	Equal variances assumed	,788	,378	-4,776	60	,000
	Equal variances not assumed			-4,744	54,609	,000
Chi phí sản xuất sản phẩm	Equal variances assumed	,262	,611	-2,683	60	,009
	Equal variances not assumed			-2,686	56,295	,009
Giao hàng	Equal variances assumed	,125	,725	-1,710	60	,092
	Equal variances not assumed			-1,727	57,887	,089
Linh hoạt	Equal variances assumed	1,533	,220	-1,548	60	,127
	Equal variances not assumed			-1,533	53,776	,131
Hài lòng khách hàng	Equal variances assumed	10,922	,002	-2,711	60	,009
	Equal variances not assumed			-2,558	41,005	,014

Bảng 8 cho thấy kết quả kiểm định cho thấy có sự khác biệt về mặt thống kê giữa hai nhóm đối với kết quả hoạt động kinh doanh phi tài chính, cụ thể ở các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm (sig. = 0.000< 0.05); chi phí sản xuất sản phẩm (sig. = 0.009 <0.05); sự hài lòng khách hàng (sig. = 0.014 < 0.05). Điều này cho thấy ở các doanh nghiệp cơ khí thực hiện tổ chức sản xuất ở mức cao sẽ có kết quả hoạt động tốt hơn về chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất và sự hài lòng của khách hàng so với các doanh nghiệp ở mức thấp. Bên cạnh đó, không có sự khác biệt giữa hai nhóm thực hiện tổ chức sản xuất ở mức độ cao và thấp trong các chỉ tiêu về tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng lợi nhuận, giao hàng đúng hạn, và tính linh hoạt trong việc thay đổi số lượng sản phẩm.

Bảng 9. Kiểm định sự khác biệt trong kết quả hoạt động kinh doanh giữa hai nhóm thực hiện quản trị chất lượng ở mức độ cao và thấp

Quản trị chất lượng		Levene's Test for Equality of Variances		t-test for Equality of Means
		F	Sig.	t	df	Sig. (2-tailed)
Tăng trưởng doanh thu	Equal variances assumed	1,022	,316	-2,131	60	,037
	Equal variances not assumed			-2,111	53,395	,039
Tăng trưởng lợi nhuận	Equal variances assumed	,080	,778	-2,114	60	,039
	Equal variances not assumed			-2,110	59,151	,039
Chất lượng sản phẩm	Equal variances assumed	1,345	,251	-5,635	60	,000
	Equal variances not assumed			-5,612	57,910	,000
Chi phí sản xuất sản phẩm	Equal variances assumed	,335	,565	-2,926	60	,005
	Equal variances not assumed			-2,930	59,960	,005
Giao hàng	Equal variances assumed	,238	,627	-3,788	60	,000
	Equal variances not assumed			-3,795	59,994	,000
Linh hoạt	Equal variances assumed	2,835	,097	-2,791	60	,007
	Equal variances not assumed			-2,792	59,788	,007
Hài lòng khách hàng	Equal variances assumed	10,919	,002	-3,587	60	,001
	Equal variances not assumed			-3,532	46,865	,001

 

Tương tự, tác giả thực hiện kiểm chứng sự khác biệt trong kết quả hoạt động kinh doanh giữa hai nhóm thực hiện quản trị chất lượng ở mức độ cao và thấp. Bảng 9 cho biết có sự khác biệt về mặt thống kê trong kết quả kiểm định kết quả hoạt động kinh doanh giữa hai nhóm thực hiện quản trị chất lượng ở mức độ cao và thấp. Với giá trị sig. của kiểm định T đều nhỏ hơn 5%, có thể khẳng định rằng các doanh nghiệp thực hiện quản trị chất lượng ở mức độ cao luôn có kết quả hoạt động kinh doanh tài chính và phi tài chính tốt hơn, cụ thể ở các chỉ tiêu tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng lợi nhuận, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất sản phẩm, giao hàng đúng hạn, tính linh hoạt trong việc thay đổi số lượng sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng. 

Bảng 10. Kiểm định sự khác biệt trong kết quả hoạt động kinh doanh giữa hai nhóm thực hiện các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp ở mức độ cao và thấp

Nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp		Levene's Test for Equality of Variances		t-test for Equality of Means
		F	Sig.	t	df	Sig. (2-tailed)
Tăng trưởng doanh thu	Equal variances assumed	,100	,753	-,728	60	,469
	Equal variances not assumed			-,726	53,461	,471
Tăng trưởng lợi nhuận	Equal variances assumed	,806	,373	-,640	60	,524
	Equal variances not assumed			-,670	59,850	,506
Chất lượng sản phẩm	Equal variances assumed	,202	,655	-1,833	60	,072
	Equal variances not assumed			-1,839	54,706	,071
Chi phí sản xuất sản phẩm	Equal variances assumed	,882	,351	-,442	60	,660
	Equal variances not assumed			-,447	56,026	,657
Giao hàng	Equal variances assumed	,698	,407	-1,908	60	,061
	Equal variances not assumed			-1,912	54,412	,061
Linh hoạt	Equal variances assumed	2,189	,144	-1,928	60	,059
	Equal variances not assumed			-1,872	47,818	,067
Hài lòng khách hàng	Equal variances assumed	11,094	,001	-1,662	60	,102
	Equal variances not assumed			-1,530	36,861	,135

 

Tuy nhiên, khi tác giả sử dụng kiểm định T với mức ý nghĩa 5% để kiểm chứng sự khác biệt chắc chắn về mặt thống kê, kết quả kiểm định với sig. (2 đuôi) > 0.05 cho thấy không có sự khác biệt về mặt thống kê giữa hai nhóm thực hiện các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp trong các chỉ tiêu kết quả hoạt động kinh doanh tài chính và phi tài chính (bảng 10).

Tiếp theo, tác giả tìm hiểu tác động cộng hưởng của các yếu tố quả trị sản xuất cốt lõi đến kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp cơ khí tại Việt Nam. Bảng 11 đã chỉ ra giá trị trung bình của các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh đối với việc kết hợp áp dụng cả ba nhóm yếu tố quản trị sản xuất. Ta thấy rằng các chỉ tiêu kết quả hoạt động kinh doanh của nhóm cao (Nhóm 2) đều cao hơn nhóm thấp (Nhóm 1) qua các giá trị trung bình. Kết quả kinh doanh khi thực hiện đồng thời các nhóm yếu tố cũng cao hơn so với các nhóm yếu tố được thực hiện riêng lẻ (so sánh các chỉ tiêu của bảng 11 với các bảng 5, 6 và 7).

Bảng 11. Kết quả hoạt động kinh doanh – Sự khác biệt trong việc áp dụng kết hợp các yếu tố quản trị sản xuất ở mức độ thực hiện cao và thấp

Kết hợp 3 nhóm yếu tố	NHÓM	Tổng tài chính	Tăng trưởng doanh thu	Tăng trưởng lợi nhuận	Tổng phi tài chính	Chất lượng SP	Chi phí sản xuất	Giao hàng	Linh hoạt	Hài lòng khách hàng
1.THẤP	N	38	38	38	38	38	38	38	38	38
	Trung bình	3,8368	3,871	3,803	3,5495	3,574	3,276	3,684	3,595	3,618
	Độ lệch chuẩn	,73307	,7767	,7228	,49277	,6737	,6594	,6052	,6551	,7461
2.CAO	N	24	24	24	24	24	24	24	24	24
	Trung bình	4,2104	4,229	4,192	4,0558	4,300	3,683	4,175	4,013	4,108
	Độ lệch chuẩn	,62762	,5760	,7541	,38951	,5004	,6565	,5383	,4776	,4074

 

Để khẳng định về mặt ý nghĩa thống kê, tác giả sử dụng kiểm định T ở mức ý nghĩa 5% với ba nhân tố là “Thực hiện tổ chức sản xuất ở mức độ cao và thấp”, “Thực hiện quản trị chất lượng ở mức độ cao và thấp” và “Thực hiện các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp ở mức độ cao và thấp”. Kết quả trong bảng 12 cho thấy có sự khác biệt về mặt thống kê giữa hai nhóm này đối với các chỉ tiêu kết quả tài chính và phi tài chính.

Bảng 12. Kiểm định sự khác biệt trong kết quả hoạt động kinh doanh khi thực hiện đồng thời các yếu tố quản trị sản xuất ở mức độ cao và thấp

Kết hợp 3 nhóm yếu tố		Levene's Test for Equality of Variances		t-test for Equality of Means
		F	Sig.	t	df	Sig. (2-tailed)
Tổng tài chính	Equal variances assumed	,032	,860	-2,063	60	,043
	Equal variances not assumed			-2,137	54,540	,037
Tổng phi tài chính	Equal variances assumed	1,081	,303	-4,259	60	,000
	Equal variances not assumed			-4,491	56,875	,000
Tăng trưởng doanh thu	Equal variances assumed	,532	,469	-1,944	60	,057
	Equal variances not assumed			-2,078	58,336	,042
Tăng trưởng lợi nhuận	Equal variances assumed	,208	,650	-2,030	60	,047
	Equal variances not assumed			-2,011	47,495	,050
Chất lượng sản phẩm	Equal variances assumed	3,344	,072	-4,544	60	,000
	Equal variances not assumed			-4,855	58,303	,000
Chi phí sản xuất sản phẩm	Equal variances assumed	,031	,861	-2,371	60	,021
	Equal variances not assumed			-2,374	49,225	,022
Giao hàng	Equal variances assumed	1,273	,264	-3,243	60	,002
	Equal variances not assumed			-3,331	53,272	,002
Linh hoạt	Equal variances assumed	7,187	,009	-2,700	60	,009
	Equal variances not assumed			-2,897	58,654	,005
Hài lòng khách hàng	Equal variances assumed	11,001	,002	-2,946	60	,005
	Equal variances not assumed			-3,336	59,022	,001

 

Kết quả phân tích cho thấy, với mức ý nghĩa sig. (2 đuôi) < 0.05 khẳng định có sự khác biệt về mặt thống kê trong kết quả hoạt động kinh doanh giữa hai nhóm thực hiện quản trị sản xuất ở mức độ cao và thấp. Các doanh nghiệp tiến hành thực hiện đồng thời tổ chức sản xuất, quản trị chất lượng, và các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp ở mức độ cao sẽ có thể nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của mình ở các chỉ tiêu tăng trưởng lợi nhuận, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất sản phẩm, giao hàng đúng hạn, tính linh hoạt trong thay đổi số lượng sản phẩm, và sự hài lòng khách hàng khi so sánh với các doanh nghiệp chỉ thực hiện các nhóm yếu tố riêng lẻ.

Từ kết quả nghiên cứu cho thấy, các doanh nghiệp thực hiện đồng thời các yếu tố quản trị sản xuất ở mức độ cao sẽ có thể đem lại kết quả hoạt động kinh doanh cao cho doanh nghiệp. Hệ thống tổ chức sản xuất tốt sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí sản xuất, giảm dần và loại bỏ triệt để các loại lãng phí, bao gồm tồn kho trong công đoạn sản xuất và các chậm trễ không cần thiết trong quá trình sản xuất; tăng tính linh hoạt trong việc thay đổi số lượng sản phẩm và giao hàng đúng hạn nhờ vào việc lập và tuân thủ lịch trình sản xuất hàng ngày; bố trí máy móc thiết bị hợp lý hơn để giảm thiểu khoảng cách vận chuyển trong sản xuất; tăng cường mức độ gắn kết với nhà cung cấp để nhằm giao hàng đúng hạn với chất lượng tốt; sử dụng triết lý “kéo” và thẻ Kanban trong sản xuất; cũng như giảm thời gian cài đặt/ sản xuất. Trong khi đó, quản trị chất lượng tốt, bao gồm luôn giữ gìn vệ sinh sạch sẽ và sắp xếp gọn gàng; kiểm soát quá trình sản xuất bằng thống kê; duy trì bảo dưỡng máy móc thiết bị thường xuyên; quản lý chất lượng nhà cung cấp và tập trung vào khách hàng sẽ giúp cho doanh nghiệp sản xuất được sản phẩm có chất lượng cao, tập trung vào duy trì cải tiến liên tục, giảm tỷ lệ khuyết tật, nâng cao được năng lực sản xuất và cạnh tranh trên thị trường, từ đó giúp thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng (Cua và cộng sự, 2001; Ahmad và cộng sự, 2003; Phan Chí Anh, 2015). Thêm vào đó, Flynn và cộng sự (1995) cũng nhận xét rằng các yếu tố tổ chức sản xuất và quản trị chất lượng có mối quan hệ với nhau trong môi trường có các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp, trong đó, lãnh đạo doanh nghiệp cam kết thực hiện các hoạt động chất lượng; có sự tham gia của người lao động trong việc giải quyết vấn đề; đào tạo nguồn nhân lực đa chức năng để họ có thể thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau; cũng như xây dựng hệ thống trao đổi thông tin giữa các cấp và tại hiện trường nhằm phối hợp giải quyết kịp thời các phát sinh trong quá trình sản xuất.

Những kết quả và phân tích trên đây đã khẳng định giả thuyết nghiên cứu trên là tin cậy và được chấp nhận. Các doanh nghiệp áp dụng đồng thời các yếu tố quản trị sản xuất sẽ làm tăng kết quả hoạt động kinh doanh một cách rõ rệt so với việc áp dụng riêng rẽ các nhóm yếu tố.

5. Kết luận và hàm ý

Nghiên cứu này đã giúp chỉ ra mối liên hệ giữa các yếu tố sản xuất cốt lõi và kết quả hoạt động kinh doanh, cụ thể là việc áp dụng đồng thời các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi sẽ làm tăng kết quả hoạt động kinh doanh, bao gồm tăng trưởng lợi nhuận, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất sản phẩm, tính linh hoạt trong việc thay đổi số lượng sản phẩm, giao hàng đúng hạn và sự hài lòng của khách hàng. Nghiên cứu này cũng góp phần củng cố kết quả của các nghiên cứu trước trong bối cảnh của các doanh nghiệp cơ khí tại Việt Nam. Qua đây, các doanh nghiệp cơ khí đang áp dụng các yếu tố quản trị sản xuất riêng lẻ, cụ thể là thực hiện tổ chức sản xuất theo JIT hoặc quản trị chất lượng, có thể thực hiện đồng thời các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi ở trên để đạt được được kết quả hoạt động kinh doanh cạnh tranh hơn. Thêm vào đó, doanh nghiệp thực hiện đồng thời các nhóm yếu tố quản trị sản xuất một cách triệt để (ở mức cao) sẽ còn gia tăng kết quả hoạt động kinh doanh thêm nữa. Nghiên cứu này sẽ tốt hơn nếu mở rộng mẫu nghiên cứu, và có thể thực hiện nghiên cứu theo thời gian để khẳng định thêm về kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Tài liệu tham khảo

1. Phan Chí Anh (2015), Quản trị sản xuất tinh gọn – Một số kinh nghiệm thế giới, Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội.

1. Ahmad, S., Schroeder, R. G., Sinha, K. K (2003), “The role of infrastructure practices in the effectiveness of JIT practices: implications for plant competitiveness”, Journal of Engineering and Technology Management, 20(2003), 161-191.

3. Arshida, M., Agil, S (2013), “Critical success factors for total quality management implementation within the Libyan iron and steel company”, ISS & MLB.
4. Arumugam, V., Ooi., K., Fong, T (2008), “TQM practices and quality management performance: An investigation of their relationship using data from ISO 9001:2000 firms in Malaysia”, The TQM Magazine, 20, No. 6, pp. 636-650.

1. Cua, K. O., McKone, K. E., Schroeder, R., G (2001), “Relationships between implementation of TQM, JIT, and TPM and manufacturing performance”, Journal of Operations Management, 19(2001), 675-694.
2. Cua, K. O., McKone-Sweet, K. E., Schroeder, R. G (2006), “Improving performance through an integrated manufacturing program”, The Quality Management Journal, Vol. 13, No. 3, pg.45.

7. Davies, A. J., Kochhar, A. K (2002), “Manufacturing best practice and performance studies: a critique”, International Journal of Operations & Production Management, 22, No. 3, pp. 289-305.
8. Duarte, A., Brito, L., Serio, L., Martins, G (2011), “Operational practices and financial performance: an Empirical analysis of Brazilian manufacturing companies”, Brazilian Administration Review, Vol. 8, No. 4, pp. 395-411.
9. Flynn, B. B (1994), “The relationship between quality management practices, infrastructure and fast production innovation”, Benhmarking for Quality Management & Techonology, 1, No.1, pp.48-64.
10. Flynn, B. B., Sakakibara, S., Schroeder, R. G (1995), “Relationship between JIT and TQM: practices and performance”, Academy of Management Journal, Vol. 38, No. 5, pp. 1325-1360.
11. Kannan, V. R., Tan, K. C (2005), “Just in time, total quality management and supply chain management: understanding their linkages and impact on business performance”, Omega, Vol. 33, pp. 153-162.
12. Ketokivi, M., Schroeder, R. G (2004a), “Strategic, structural contingency and institutional explanations in the adoption of innovative manufacturing practices”, Journal of Operations Management, 22 (2004), pp. 63-89.
13. Matsui, Y (2007), “An empirical analysis of just-in-time production in Japaneses manufacturing companies”, International Journal of Production Economics, 108(2007), 153-164.
14. Ohno, T. and Bodek, N (1988), Toyota Product System: Beyond Large Scale Production, Tokyo: Kinde Edition.
15. Phan, C. A (2014), Impacts of quality management practices on competitive performance in manufacturing companies: Experiences from the United States, Japan, Germany, Italy and Korea, Hanoi: Vietnam National University Publisher.
16. Rahman, S., Laosirihongthong, T., Sohal, A. S (2010), “Impact of lean strategy on operational performance: a study of Thai manufacturing companies”, Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 21, No. 7, pp. 839-852.
17. Seedee, R., Sulaiman, M., Ismail, I (2009), Best business practices and performance in ceramics industry in Thailand, 9^th Global Conference on Business & Economics, UK: Cambridge University.
18. Selvam, M., Jayapal, G., Vinayagamoorthi, V., Kasilingam, L (2016), “Determinants of Firm Performance: A Subjective Model”, International Journal of Social Science Studies, Vol. 4, No. 7, pp. 90-100.
19. Yusuff, R. M (2004), “Manufacturing best practices of the electric and electronic firms in Malaysia”, Benchmarking: An International Journal, Vol. 11, No. 4, pp. 361-369.

 

 

 

[1] Trường Đại học Ngoại thương, Email: Địa chỉ email này đang được bảo vệ từ spam bots. Bạn cần bật JavaScript để xem nó.