MỐI QUAN HỆ GIỮA NĂNG LỰC QUẢN TRỊ VÀ PHÁT TRIỂN BẢN THÂN VỚI HIỆU QUẢ QUẢN LÝ CỦA NHÂN SỰ PHỤ TRÁCH KINH DOANH TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

Tạp chí KTĐN số 120

MỐI QUAN HỆ GIỮA NĂNG LỰC QUẢN TRỊ VÀ PHÁT TRIỂN BẢN THÂN VỚI HIỆU QUẢ QUẢN LÝ CỦA NHÂN SỰ PHỤ TRÁCH KINH DOANH TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

Dương Thị Hoài Nhung[1]

Lê Thái Phong[2]

Tóm tắt

Năng lực quản trị và phát triển bản thân là một trong những năng lực cần thiết của các nhân sự quản lý bởi nó thúc đẩy tính trách nhiệm trong hành động và hành vi của mỗi người. Mục tiêu của nghiên cứu nhằm xác định những yếu tố cấu phần của năng lực quản trị và phát triển bản thân đối với vị trí nhân sự phụ trách kinh doanh trong các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam; từ đó kiểm chứng sự tác động của chúng tới hiệu quả quản lý. Nghiên cứu đã sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để thu thập và phân tích số liệu với cỡ mẫu 360 tại 20 NHTM Việt Nam hoạt động tại 3 tỉnh thành phố gồm Hà Nội, Quảng Ninh và Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu cho thấy năng lực quản trị và phát triển bản thân được cấu thành từ 5 năng lực gồm tính liêm chính, đổi mới và sáng tạo, khả năng quản lý căng thẳng, quản lý thời gian và học hỏi không ngừng. Tất cả các năng lực này đều có ảnh hưởng tích cực tới hiệu quả quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh. Với kết quả nghiên cứu trên, bài viết đã đưa ra căn cứ quan trọng cho hoạt động quản trị nhân lực dựa trên năng lực đối với vị trí này trong các NHTM Việt Nam.

Từ khóa: Năng lực quản trị và phát triển bản thân, hiệu quả quản lý, nhân sự phụ trách kinh doanh, NHTM

Abstract

Self-management serves as an essential managerial competency and entails taking responsibility for one’s own actions and behaviour. The study investigated selected self-management competencies of sales managers within commericial banks of Vietnam, then to test the relationship between these competencies with managerial effectiveness. A combination of qualitative and quantitative method was used to collect and analyse data with 360 samples of twenty commercial banks located at three big cities such as Hanoi, Quang Ninh and Ho Chi Minh. The result revealed that the components of self-management competencies include intergrity, innovation and creativity, stress management, time management, self-learning. These five competencies all have a positive influence on managerial effectiveness of sales managers. With the above research results, the article has provided an important basis for competency-based human resource management for this position in Vietnamese commercial banks.

Key words: Self -management competency, managerial effectiveness, sales manager, commercial banks

Giới thiệu

Trải qua 25 năm ra đời và phát triển, NHTM Việt Nam đã không ngừng phát triển về quy mô, chất lượng và hiệu quả hoạt động. Số lượng các NHTM tăng không ngừng, lúc mới thành lập chỉ có 4 NHTM nhà nước, nhưng đến nay hệ thống NHTM Việt Nam đã có sự tham gia của các NHTM cổ phần. Theo thống kê của ngân hàng nhà nước tính đến tháng 12/2017, tại Việt Nam có 35 NHTM trong nước gồm 4 NHTM nhà nước và 31 NHTM cổ phần. Các NHTM Việt Nam đang chiếm tỷ trọng rất lớn trong việc đóng góp vào GDP của nền kinh tế, hoạt động của các NHTM Việt Nam có rất nhiều tiến bộ và bứt phá về chất lượng hoạt động đảm bảo chức năng trung gian tài chính.

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cách mạng công nghiệp 4.0 bùng nổ như hiện nay, công nghệ là yếu tố quan trọng đối với mọi ngành, lĩnh vực. Nhưng riêng với hoạt động ngân hàng, nguồn nhân lực mới là yếu tố quyết định. Dưới góc độ quản lý hoạt động ngân hàng, có thể nói, nguồn nhân lực mới là yếu tố quan trọng và có ý nghĩa chiến lược không chỉ đối với hiệu quả hoạt động, mà còn tạo ra sự khác biệt trong tăng trưởng và phát triển bền vững.

Trong đó, nhân sự phụ trách kinh doanh là một trong những vị trí chủ chốt của quản lý cấp trung trong các NHTM Việt Nam. Nhân sự phụ trách kinh doanh (sales manager) là một trong những chức danh quan trọng, đóng vai trò then chốt cho bộ phận kinh doanh nói riêng và toàn doanh nghiệp nói chung. Nhân sự phụ trách kinh doanh là người chịu trách nhiệm cho việc quản lý kế hoạch kinh doanh, tuyển dụng, tổ chức thực hiện và trình bày kế hoạch kinh doanh hiệu quả. Nhân sự phụ trách kinh doanh là người chịu trách nhiệm cho việc dẫn dắt và huấn luyện đội nhóm kinh doanh.

Nhân sự phụ trách kinh doanh sẽ giúp tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, thúc đẩy hoạt động tín dụng tăng trưởng tại các ngân hàng, bởi sự năng động, khả năng sáng tạo và khả năng tạo ra những khác biệt lớn cho các NHTM để phát triển như: đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn, kỹ năng quản trị tốt, sáng tạo trong phát triển sản phẩm, dịch vụ tiện ích và đổi mới không ngừng. Một NHTM sở hữu nguồn nhân lực phụ trách kinh doanh chất lượng sẽ có được các giá trị tích cực này, từ đó tạo ra khả năng cạnh tranh cao và khác biệt so với các NHTM khác. Mặt khác, nhân sự phụ trách kinh doanh có năng lực quản trị tốt còn cho phép các NHTM tiết giảm tối đa các chi phí như chi phí đầu vào, chi phí quản lý, nâng cao năng suất lao động…, từ đó trực tiếp nâng cao hiệu quả kinh doanh, cũng như hiệu quả công tác quản trị điều hành.

Để thực hiện tốt vai trò của mình, nhân sự phụ trách kinh doanh tại các NHTM thực sự phải có đầy đủ kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm chất nhằm quản lý hiệu quả bản thân, đội ngũ và tổ chức. Một trong những năng lực quan trọng giúp nhân sự phụ trách kinh doanh có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình đó là năng lực quản trị và phát triển bản thân. Bởi năng lực này giúp họ phát triển các mục tiêu cho bản thân, là cơ sở để xây dựng và củng cố các năng lực vượt trội thích ứng với sự thay đổi của môi trường (Symington, 2012).

Tuy nhiên, năng lực quản trị và phát triển bản thân của nhân sự phụ trách kinh doanh trong các NHTM Việt Nam yêu cầu cụ thể những năng lực nào và mức độ ảnh hưởng của các năng lực đó tới hiệu quả quản lý ra sao vẫn còn là bài toán bỏ ngỏ.

Mục tiêu nghiên cứu của bài viết tập trung làm rõ sự tác động của năng lực quản trị và phát triển bản thân đến hiệu quả quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh. Kết quả nghiên cứu kỳ vọng sẽ có những đóng góp về học thuật trong xây dựng chính sách quản trị dựa trên năng lực và gợi mở cho các nhà quản lý ngân hàng tầm quan trọng của việc cần ưu tiên đào tạo và phát triển các loại năng lực nào trong nhóm năng lực quản trị và phát triển bản thân nhằm giúp cho vị trí nhân sự phụ trách kinh doanh đạt được những kiến thức và kỹ năng cần thiết phục vụ hiệu quả hoạt động kinh doanh của bộ phận và tổ chức.

Do đó, nội dung của bài viết bao gồm có cấu trúc như sau: (i) hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực quản trị và phát triển bản thân và hiệu quả quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh; (ii) xây dựng mô hình nghiên cứu và giả thuyết; (iii) kiểm định mô hình nghiên cứu và giả thuyết; (iv) kết quả nghiên cứu và kết luận.

Cơ sở lý luận về năng lực quản trị và phát triển bản thân và hiệu quả quản lý

2.1. Khái niệm năng lực quản trị và phát triển bản thân

Khái niệm năng lực

Có ba cách tiếp cận về năng lực bao gồm tiếp cận theo khía cạnh giáo dục, tiếp cận theo khía cạnh tâm lý học, tiếp cận theo khía cạnh kinh doanh. Dù được tiếp cận theo khía cạnh nào thì năng lực cũng là khả năng thực hiện một công việc với một kết quả nhất định. Năng lực có thể là yếu tố tiềm ẩn trong mỗi con người, có thể do bẩm sinh, và cũng có thể do quá trình học tập tích lũy, rèn luyện mà có được. Theo cách tiếp cận kinh doanh, Parry (1998, tr 59) cho rằng “Năng lực là một nhóm các kiến thức, kĩ năng, thái độ liên quan và có ảnh hưởng đến công việc nào đó hay kết quả trong công việc. Những năng lực đó có thể được đo lường thông qua các tiêu chuẩn được cộng đồng chấp nhận. Năng lực có thể được cải thiện thông qua đào tạo và phát triển”. Khái niệm trên của Parry (1998) đã đề cập tới ba yếu tố chính tạo nên khái niệm năng lực gồm Kiến thức (Knowledge), Kỹ năng (Skills) và Thái độ (Attitudes), hay còn gọi là mô hình KSAs.

Khái niệm năng lực quản trị và phát triển bản thân

Năng lực quản trị và phát triển bản thân xem xét tới hành vi của một cá nhân mong muốn nhìn thấy sự thay đổi của bản thân trong cuộc sống và trong công việc. Trước khi một người trở thành nhà quản lý, họ nên biết và hiểu mình là ai và việc hiểu mình là ai phụ thuộc rất lớn vào năng lực quản trị bản thân. Trong kinh doanh, Daft và cộng sự (2015) cho rằng năng lực quản trị và phát triển bản thân là những nỗ lực của cá nhân để quản lý các hành động và quyết định của mình thông qua việc đánh giá cách thức thực hiện mục tiêu để giải quyết các vấn đề đặt ra; cũng như tìm kiếm các nguồn lực mới để thích ứng với môi trường làm việc. Do đó, năng lực này là cần thiết đối với các nhân sự quản lý để giúp họ có thể tự quản lý bản thân, sở hữu các năng lực có thể dẫn dắt người khác. Đây cũng là nhóm năng lực có khả năng bổ trợ cho các năng lực chuyên môn và năng lực quản lý cũng như giúp cho nhà quản lý cân bằng được giữa công việc và cuộc sống.

2.2. Khái niệm hiệu quả quản lý

Bài viết tiếp cận khái niệm hiệu quả quản lý dựa trên cách tiếp cận năng lực cá nhân bởi trong cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt và môi trường kinh doanh năng động trên toàn cầu, các doanh nghiệp cần có một đội ngũ những nhà quản lý điều hành các hoạt động hàng ngày (Boyatzis, 1982). Các nhà quản lý đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển, xây dựng và thực hiện các chiến lược dài hạn cũng như ngắn hạn của doanh nghiệp, giúp tạo dựng thành công cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần các nhà quản lý có năng lực để đạt được mục tiêu một cách hiệu quả và hiệu suất (Boyatzis, 1982). Thực tế, các nhà quản lý sử dụng năng lực của mình và nâng cao giá trị kinh tế của các nguồn tài nguyên thô để phát triển, thực hiện các hoạt động của doanh nghiệp và hiệu quả của các chiến lược/chính sách được áp dụng. Các doanh nghiệp cần những nhà quản lý có kỹ năng và hiệu quả để tạo cơ sở cho sự thành công của tổ chức trong dài hạn.

Khái niệm hiệu quả quản lý đã được nhiều nghiên cứu đề cập đến, tuy nhiên đến nay vẫn chưa có sự thống nhất về khái niệm để có thể được áp dụng đơn lẻ trong mọi khía cạnh của quản lý. Trong nghiên cứu này, khái niệm hiệu quả quản lý được tiếp cận theo định nghĩa của Boyatzis (1982) là “hiệu quả quản lý là khả năng của nhà quản lý có thể đạt được kết quả như mong đợi, là khả năng người đó có thể ứng dụng những kỹ năng, khả năng của mình thành thục để hướng dẫn cho người khác đạt được kết quả mong đợi”. Khái niệm này dựa trên cách tiếp cận năng lực để xác định khái niệm về hiệu quả quản lý và các thuộc tính của nó, và xem xét tính đa chiều trong công việc để hiểu được hiện tượng của hiệu quả hoặc năng lực cá nhân (Campbell, 1990).

2.3. Mối quan hệ giữa năng lực quản trị và phát triển bản thân với hiệu quả quản lý

Trong môi trường kinh doanh, nhà quản lý nên có khả năng phát triển các mục tiêu cũng như cơ hội cho chính mình để đạt được nguồn lực giúp họ thích nghi với môi trường công việc (Symington, 2012). Nếu nhà quản lý có thể tự quản trị bản thân thì họ sẽ có thể dẫn dắt và quản lý người khác và cải thiện hiệu quả công việc (Renn và cộng sự, 2011). Strydom và cộng sự (2015) khẳng định năng lực quản trị và phát triển bản thân là năng lực cần thiết cho mọi nhà quản lý để thành công trong công việc và từ đó sẽ đóng góp cho thành công của tổ chức.

Các biểu hiện hành vi của năng lực quản trị và phát triển bản thân như hành vi tuân thủ nguyên tắc của bản thân, có thể giúp cá nhân đó giảm bớt các hành vi không mong muốn, và tập trung các hành vi có lợi để đạt được mục tiêu. Năng lực quản trị và phát triển bản thân có thể trợ giúp cho người đó nhận ra cách thức nào là hiệu quả nhất đối với họ để thực hiện công việc (Drucker, 1999). Nếu như một người không nhận ra bản thân họ nên hoàn thành công việc như thế nào thì họ luôn luôn thất bại trong việc đạt được kết quả cao trong nhiệm vụ được giao (Drucker, 1999). Do đó, mối quan hệ giữa năng lực quản trị và phát triển bản thân với hiệu quả quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh trong các NHTM Việt Nam là hoàn toàn có cơ sở để nhóm tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu (hình 1).

Năng lực quản trị và phát triển bản thân (BT)

Hiệu quả quản lý (HQ)

H1. Tính liêm chính (BT1)

H2. Đổi mới và sáng tạo (BT2)

H3. Quản lý căng thẳng và áp lực (BT3)

H5. Học hỏi không ngừng (BT5)

H4. Quản lý thời gian (BT4)

Hình 1: Mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa năng lực quản trị và phát triển bản thân và hiệu quả quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh

Nguồn: Nhóm tác giả đề xuất

Trong môi trường kinh doanh, tính liêm chính thể hiện ở thái độ chính trực, ngay thẳng, khách quan được xây dựng dựa trên nền tảng hệ giá trị, tư duy, nhận thức, quan điểm cá nhân mang tính hướng thiện và tuân thủ các nguyên tắc, chuẩn mực chung của doanh nghiệp, tuân thủ đạo đức nghề nghiệp và đạo đức xã hội. Đây là năng lực, phẩm chất cần thiết đối với nhà quản lý để xây dựng niềm tin với đối tác, khách hàng, nhà đầu tư (Coulson-Thomas, 2013), từ đó duy trì và phát triển các mối quan hệ bền chặt trong công việc. Nếu nhà quản lý không có tính chính trực sẽ ảnh hưởng tiêu cực tới mối quan hệ lâu dài với các bên liên quan, nhà đầu tư sẽ bán cổ phiếu, khách hàng sẽ chuyển sang các công ty khác, và nhân viên có thể không muốn làm việc hoặc rời bỏ tổ chức (Coulson-Thomas, 2013). Bên cạnh đó, Mullins (2013) khi cho rằng nếu nhà quản lý có tính liêm chính càng cao thì các quyết định trong kinh doanh sẽ càng hiệu quả xét về dài hạn. Do đó, bài viết đề xuất giả thuyết thứ 1 như sau:

H1: Tính liêm chính ảnh hưởng tích cực tới hiệu quả quản lý

Nhân sự quản lý giữ vai trò quan trọng trong doanh nghiệp bởi họ được coi là những người khởi xướng hay định hướng sự thay đổi (Mintzberg, 1973). Nhân sự quản lý có vai trò ứng phó với sự thay đổi, dự đoán được các cơ hội và định hướng tương lai (Kanter, 1982). Năng lực đổi mới và sáng tạo giữ vị trí cốt yếu giúp các nhân sự quản lý thực hiện được vai trò khởi xướng của mình. Mối quan hệ thuận chiều giữa năng lực đổi mới và sáng tạo với hiệu quả quản lý của nhân sự quản lý cấp trung đã được Murale và Preetha (2011) kiểm chứng trong nghiên cứu tại các doanh nghiệp Ấn Độ. Kết quả nghiên cứu này cho thấy, nếu nhân sự quản lý cấp trung có khả năng đổi mới và sáng tạo (như đưa ra những giải pháp mới đối với vấn đề khó khăn, giới thiệu hay ứng dụng các quy trình, giải pháp mới trong các vấn đề cũ) sẽ có ảnh hưởng tới hiệu quả quản lý thông qua vai trò lãnh đạo của vị trí này. Giả thuyết 2 được xây dựng như sau:

H2: Đổi mới và sáng tạo có mối quan hệ thuận chiều với hiệu quả quản lý

Áp lực và căng thẳng là hành vi và cảm xúc không mong muốn của mỗi người khi phải chịu áp lực hay các yêu cầu từ người khác. Những áp lực căng thẳng trong công việc có thể ảnh hưởng tới tinh thần và thể chất của người lao động (Langhorn, 2004). Kết quả nghiên cứu của Rose (2003) cho thấy áp lực trong công việc ở một mức độ hợp lý có thể tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên, ngược lại nếu gây ra áp lực quá lớn, đặc biệt gây áp lực về mặt tinh thần sẽ dẫn tới nhân viên không muốn làm việc. Langhorn (2004) khi nghiên cứu về mối quan hệ giữa thông minh cảm xúc và hiệu quả quản lý của nhân sự quản lý nhà hàng đã kiểm chứng rằng thông minh cảm xúc trong đó khả năng quản lý và dung hòa được các áp lực và căng thẳng có ảnh hưởng tích cực tới kết quả làm việc cá nhân và lợi nhuận của doanh nghiệp. Hơn thế nữa Cicekli (2016) khi thực hiện khảo sát đã cho thấy khả năng quản lý căng thẳng và áp lực là năng lực cần thiết cho những nhân sự làm trong ngành ngân hàng. Do đó, giả thuyết thứ 3 được đề xuất như sau:

H3: Quản lý căng thẳng và áp lực có tác động tích cực tới hiệu quả quản lý

Trong công việc, các nhà quản lý cần biết xắp xếp thời gian một cách hợp lý để hoàn thành công việc của mình. Điều này càng đúng đối với nhân sự phụ trách kinh doanh khi họ có khá nhiều công việc phải giải quyết. Họ không chỉ cần hoàn thành công việc của mình mà còn phải dẫn dắt đội nhóm hoàn thành mục tiêu cá nhân, nhóm và bộ phận. Nếu không quản lý thời gian tốt, họ sẽ phải xin làm ngoài giờ vì không thể hoàn thành công việc trong giờ làm việc. Điều này nếu diễn ra trong thời gian dài sẽ dẫn tới kiệt sức và mệt mỏi (Schwartz & McCarthy, 2007). Quản lý thời gian tốt sẽ giúp các nhân sự quản lý, trong đó có vị trí chủ chốt nhân sự phụ trách kinh doanh hoàn thành các công việc được giao hiệu quả hơn, dẫn dắt được đội nhóm, bộ phận mình tốt hơn và như vậy khả năng hoàn thành đúng hạn và vượt trội trong công việc sẽ cao hơn (De Janasz, & Schneider, 2012). Giả thuyết thứ 4 được xây dựng như sau:

H4: Quản lý thời gian tốt sẽ ảnh hưởng tích cực tới hiệu quả quản lý

Trong bối cảnh ngành tài chính phát triển như hiện nay, ngân hàng đòi hỏi nguồn nhân lực phải có chất lượng cao. Nhân sự ngân hàng không chỉ yêu cầu về bằng cấp mà năng lực thực tế được thể hiện trong công việc phải cao bởi đây là một ngành yêu cầu tư duy logic tốt, kiến thức chuyên môn vững với các sản phẩm tài chính tương đối phức tạp, tuân thủ nguyên tắc và quy trình cao. Do đó, các nhân sự ngân hàng- bao gồm nhân sự phụ trách kinh doanh phải luôn cập nhật các kiến thức mới, không chỉ qua đào tạo chính thức mà qua học hỏi trong công việc, với đồng nghiệp và khả năng tự học cao. Năng lực tự học có ảnh hưởng tích cực tới thành tích làm việc của mỗi cá nhân đã được kiểm chứng qua nghiên cứu Lejeune và cộng sự (2018). Nghiên cứu này đã thực hiện tại 16 quốc gia với hơn 3.661 nhân sự làm việc trong ngành dịch vụ tài chính. Kết quả nghiên cứu cho thấy, năng lực tự học là một năng lực cá nhân và có ảnh hưởng tích cực tới kết quả công việc của mỗi người. Kết quả này cũng nhất quán với nhiều nghiên cứu trước đó của Boyer và cộng sự (2014); Mead (2012) và Findley (2010). Vì vậy, bài nghiên cứu đề xuất giả thuyết thứ 5 như sau:

H5: Học hỏi không ngừng có ảnh hưởng tích cực tới hiệu quả quản lý

Phương pháp nghiên cứu

3.1. Xây dựng thang đo cho các biến

Thang đo năng lực Quản trị và phát triển bản thân

Thang đo năng lực Quản trị và phát triển bản thân được nhóm tác giả kế thừa từ thang đo của Leslie (2002), Favia (2010), Đỗ Vũ Phương Anh (2016). Các năng lực Quản trị và phát triển bản thân cho nhân sự quản lý kinh doanh trong các nghiên cứu trên có điểm chung về 5 loại năng lực gồm: Đề cao tính liêm chính; Năng lực đổi mới, sáng tạo; Quản lý áp lực và căng thẳng; Quản lý thời gian; Học hỏi không ngừng (bảng 1).

Bảng 1. Thang đo năng lực Quản trị và phát triển bản thân

Mã

Năng lực quản trị và phát triển bản thân (14 thang đo)

Nguồn

BT1

Tính liêm chính (4 thang đo)

Favia (2010), Đỗ Vũ Phương Anh (2016)

BT2

Năng lực đổi mới, sáng tạo (4 thang đo)

Dubinsky & Ingram (1983), Favia (2010), Đỗ Vũ Phương Anh (2016)

BT3

Quản lý áp lực và căng thẳng (3 thang đo)

Leslie (2002), Đỗ Vũ Phương Anh (2016)

BT4

Quản lý thời gian (4 thang đo)

Leslie (2002), Đỗ Vũ Phương Anh (2016)

BT5

Học hỏi không ngừng (3 thang đo)

Favia (2010), Đỗ Vũ Phương Anh (2016)

Nguồn: Tổng hợp của nhóm tác giả

Thang đo Hiệu quả quản lý

Thang đo về hiệu quả quản lý, nhóm tác giả lựa chọn cách tiếp cận dựa trên năng lực cá nhân (the individual level competency based perspective). Theo cách tiếp cận này, các cá nhân với những kỹ năng và hành vi quản lý tốt mới là yếu tố tác động vào hiệu quả quản lý chứ không phải là các tác nhân bên ngoài. Hiệu quả quản lý được hiểu là những gì mà mọi người có thể quan sát được và những hành vi đó có liên quan đến các mục tiêu đề ra.

Do đó, nhóm tác giả kế thừa thang đo hiệu quả quản lý dựa trên nghiên cứu của Leslie và cộng sự (2002), và Deeter-Schmelz và cộng sự (2002). Hai nghiên cứu này tập trung làm rõ hiệu quả quản lý của nhân sự quản lý cấp trung và nhân sự phụ trách kinh doanh thể hiện ở 5 thang đo: (1) Khả năng tạo động lực cho nhân viên, (2) Khả năng hợp tác với đồng nghiệp và cấp dưới, (3) Khả năng huấn luyện và phát triển đội nhóm, (4) Chủ động và độc lập trong công việc và (5) Định hướng kết quả và thành công.

Deeter-Schmelz và cộng sự (2002) cho rằng, nhân sự phụ trách kinh doanh thể hiện sự hiệu quả trong quản lý khi họ có khả năng truyền cảm hứng và tạo động lực cho nhân viên yêu thích công việc. Bởi khi đó nhà quản lý có thể thúc đẩy nỗ lực làm việc của nhân viên và tâm lý làm việc tích cực. Hiệu quả quản lý còn thể hiện trong khả năng hợp tác với đồng nghiệp và cấp dưới thông qua kỹ năng giao tiếp hiệu quả vì khi đó họ có thể truyền tải chính xác kỳ vọng yêu cầu đối với cấp dưới. Bên cạnh đó, hiệu quả quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh thể hiện ở khả năng huấn luyện và phát triển đội nhóm để cải thiện kỹ năng bán hàng của các nhóm/hay đại lý kinh doanh. Việc huấn luyện tốt đội nhóm sẽ giúp các thành viên nhóm được phản hồi kịp thời để cải thiện hiệu quả làm việc, từ đó duy trì và phát triển các mối quan hệ với khách hàng. Leslie và cộng sự (2002) cho rằng chủ động và độc lập trong công việc là một yêu cầu cần thiết để gia tăng hiệu quả quản lý vì như thế họ sẽ tự tin và vững vàng khi phải đối mặt với những vấn đề khó khăn. Bên cạnh đó, định hướng kết quả và thành công cũng rất cần thiết cho nhân sự phụ trách kinh doanh, giúp họ đạt được kỳ vọng và mục tiêu của vị trí đảm trách và đạt được mục tiêu của tổ chức. Các tiêu chí đo lường hiệu quả quản lý được thể hiện ở bảng 2.

Bảng 2. Thang đo Hiệu quả quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh

Mã

Hiệu quả quản lý

Nguồn

HQ1

Khả năng tạo động lực cho nhân viên

Deeter-Schmelz và cộng sự (2002)

HQ2

Khả năng hợp tác với đồng nghiệp và cấp dưới

Deeter-Schmelz và cộng sự (2002)

HQ3

Khả năng huấn luyện và phát triển đội nhóm

Deeter-Schmelz và cộng sự (2002)

HQ4

Chủ động và độc lập trong công việc

Leslie và cộng sự (2002)

HQ5

Định hướng kết quả và thành công

Leslie và cộng sự (2002)

Nguồn: Tổng hợp của nhóm tác giả

3.2. Chọn điểm nghiên cứu và chọn mẫu nghiên cứu

Chọn điểm nghiên cứu

Qua quá trình tìm hiểu thông tin về hệ thống quản lý nhân lực của các NHTM, khi hệ thống quản lý nhân lực được thiết lập thì sẽ được áp dụng thống nhất trên toàn hệ thống tại tất cả các địa bàn hoạt động tỉnh/ thành phố trên cả nước. Tính tới tháng 7/2018, số lượng các NHTM Việt Nam là 35 ngân hàng hoạt động hầu hết tại các thành phố lớn. Nghiên cứu lựa chọn điểm nghiên cứu tại các chi nhánh của NHTM Việt Nam hoạt động ở 3 thành phố gồm Hà Nội, Quảng Ninh và Hồ Chí Minh. Bởi đây là 3 tỉnh thành phố lớn, trung tâm kinh tế của cả nước nên tập trung hầu hết đại diện của các NHTM Việt Nam.

Chọn mẫu nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu theo nhóm kết hợp với chọn mẫu thuận tiện. Phương pháp chọn mẫu theo nhóm được thực hiện như sau trong tổng thể mẫu 35 NHTM Việt Nam hiện nay, được chia thành 2 nhóm gồm NHTM Cổ phần và NHTM TNHH 1 thành viên do nhà nước sở hữu. Sau đó, 20 ngân hàng thuộc hai nhóm này ngẫu nhiên được chọn ra; trong mỗi ngân hàng, các nhóm đối tượng được xem xét để lựa chọn gồm nhân sự phụ trách kinh doanh (với các chức danh: Trưởng/Phó phòng Khách hàng doanh nghiệp, Khách hàng bán lẻ, Khách hàng SMEs; Giám đốc/Phó Giám đốc các chi nhánh NHTM). Ngoài ra, để đánh giá đa chiều về năng lực của nhân sự phụ trách kinh và gia tăng tính khách quan cho kết quả nghiên cứu, nhóm tác giả chọn mẫu đối chứng là cấp trên trực tiếp, cấp dưới, đồng nghiệp của đối tượng nghiên cứu để tiến hành khảo sát. Các nhóm này có đặc điểm là các phần tử trong cùng một nhóm có tính dị biệt cao và các phần tử giữa các nhóm có tính đồng nhất cao. Sau khi chọn nhóm tiến hành chọn phần tử trong từng nhóm để tham gia vào mẫu và sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, nghĩa là lựa chọn những phần tử mà nhóm tác giả có thể tiếp cận được.

3.3. Phương pháp nghiên cứu định tính

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Các dữ liệu thức cấp được tổng hợp, thu thập từ những bài báo, tạp chí, giáo trình, sách chuyên khảo, công trình, đề tài khoa học trong và ngoài nước về quản trị nhân sự, lãnh đạo, quản lý, quản trị năng lực,… Dữ liệu chủ yếu được thu thập từ hệ thống thông tin nổi tiếng thế giới như EBSCO host, ProQuest, ScienceDirect,…

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: nghiên cứu thực hiện phỏng vấn các chuyên gia trong ngành quản trị nhân sự (gồm các giảng viên chuyên ngành quản trị nhân sự và chuyên gia tư vấn quản lý doanh nghiệp). Với kiến thức, kinh nghiệm của họ sẽ giúp đưa ra ý kiến nên nhìn nhận đánh giá năng lực quản trị và phát triển bản thân và hiệu quả quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh ở những khía cạnh nào. Bên cạnh đó, nghiên cứu còn tiến hành phỏng vấn bản thân các nhân sự phụ trách kinh doanh đã và đang làm việc tại các NHTM Việt Nam, bởi họ là những người thực làm, hiểu bản chất công việc, do đó sẽ có những đánh giá chính xác đâu là năng lực cần thiết và quan trọng nhất cho việc thành công trong công việc.

3.4. Phương pháp nghiên cứu định lượng

Phương pháp thu thập dữ liệu

Để kiểm định mô hình nghiên cứu, nhóm tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua bảng hỏi khảo sát nhằm lấy ý kiến của các đối tượng khảo sát. Bảng hỏi khảo sát được thiết kế gồm 2 phần: phần 1 khảo sát các biến độc lập và biến phụ thuộc, phần 2 hỏi thông tin đặc điểm của đối tượng khảo sát (như giới tính, độ tuổi, trình độ, nơi công tác).

Các biến độc lập (nhóm năng lực quản trị và phát triển bản thân) bao gồm 5 năng lực (gồm tính liêm chính, đổi mới, sáng tạo, quản lý áp lực và căng thẳng, quản lý thời gian, học hỏi không ngừng) được thiết kế gồm 14 câu hỏi và biến phụ thuộc (hiệu quả quản lý) gồm 5 câu hỏi. Bảng hỏi thiết kế nhằm lấy ý kiến của đối tượng khảo sát về tầm quan trọng của các năng lực và hiệu quả quản lý đối với nhân sự phụ trách kinh doanh trong các NHTM Việt Nam. Thang đo đối với biến độc lập và biến phụ thuộc sử dụng thang đo Likert 5 cấp tăng dần: 1: Rất không đồng ýà 5: Rất đồng ý.

Phương pháp phân tích dữ liệu

Dữ liệu được sử dụng trong phân tích định lượng được xử lý qua phần mềm SPSS 20.0. Trong đó, nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, hệ số Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy để kiểm định.

Thống kê mô tả được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau. Phân tích thống kê tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm mẫu khảo sát (theo khu vực, theo loại hình doanh nghiệp, theo các đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi, trình độ) của nhân sự phụ trách kinh doanh. Ngoài ra thông qua việc biểu diễn dữ liệu bằng đồ thị có thể giúp có cái nhìn tổng quát và so sánh được sự khác biệt trong mức độ đánh giá giữa các nhóm đối tượng khác nhau.

Nghiên cứu sử dụng hệ số Cronbach Alpha để đánh giá độ tin cậy (tính nhất quán nội tại) của thang đo năng lực quản trị và phát triển bản thân và hiệu quả quản lý. Hệ số Cronbach Alpha là một hệ số kiểm định thống kê về mức độ tin cậy và tương quan giữa các biến quan sát trong thang đo.

Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) để phân tích các yếu tố cấu thành năng lực quản trị và phát triển bản thân và hiệu quả quản lý có độ kết dính cao hay không và chúng có thể gom lại thành các nhóm như dự kiến ban đầu của nghiên cứu hay không.

Phương pháp phân tích hồi quy để đánh giá mức độ tác động của từng nhóm yếu tố năng lực quản trị và phát triển bản thân ảnh hưởng tới hiệu quả quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh. Mức độ ảnh hưởng thể hiện thông qua các con số trong phương trình hồi quy.

Kết quả nghiên cứu

4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu

Để đánh giá mối quan hệ giữa giữa nhóm năng lực quản trị và phát triển bản thân với hiệu quả quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh, nhóm tác giả đã thực hiện khảo sát tại 20 NHTM Việt Nam hoạt động tại 3 thành phố lớn gồm Hà Nội (65,6%), Hồ Chí Minh (22,5%) và Quảng Ninh (11,9%). Tổng số lượng phiếu khảo sát phát ra 431 phiếu và thu về là 360 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ 83,5%. Hình thức thu thập dữ liệu thông qua khảo sát phát phiếu trực tiếp và Google form. Kết quả số lượng phiếu khảo sát thu về tại 20 ngân hàng như sau (bảng 3):

Bảng 3. Số lượng phiếu khảo sát hợp lệ phân bổ theo các NHTM Việt Nam

STT

Tên NHTM Việt Nam

Số lượng phiếu khảo sát hợp lệ

Tỷ trọng (%)

1

Ngân hàng Á Châu (ACB)

21

5,8

2

Ngân hàng Bắc Á (BacAbank)

11

3,0

3

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)

34

9,4

4

Ngân hàng Xuất Nhập khẩu Việt Nam (Eximbank)

7

1,9

5

Phát triển nhà Thành phố Hồ Chí Minh (HDbank)

7

1,9

6

Ngâ hàng Kiên Long (KienLong)

10

2,8

7

Ngân hàng Bưu điện Liên Việt (LPB)

10

2,8

8

Ngân hàng Quân Đội (MBB)

28

7,7

9

Ngân hàng Hàng Hải Việt Nam (MSB)

26

7,2

10

Ngân hàng Xăng đầu Petrolimex (PGbank)

13

3,6

11

Ngân hàng Đại Chúng (PVcom)

16

4,4

12

Ngân hàng Sài Gòn Thương tín (Sacombank)

11

3,0

13

Ngân hàng Sài Gòn (SCB)

10

2,8

14

Ngân hàng Đông Nam Á (SeaAbank)

15

4,1

15

Ngân hàng Sài Gòn-Hà Nội (SHB)

11

3,0

16

Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank)

23

6,4

17

Ngân hàng Tiên Phong (TPbank)

24

6,6

18

Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam (VCB)

32

8,8

19

Ngân hàng Quốc tế (VIB)

15

4,1

20

Ngân hàng Công thương Việt Nam (Viettinbank)

36

9,9

Tổng

360

100,0

Nguồn: Kết quả điều tra của nhóm tác giả

Đối tượng tham gia khảo sát gồm có vị trí Nhân sự phụ trách kinh doanh (29,1%) và các bên liên quan có quan hệ công việc với vị trí này gồm Cấp trên trực tiếp (14,9%), đồng nghiệp ngang hàng (21%) và cấp dưới (35%) (bảng 4). Về đặc điểm đối tượng tham gia khảo sát có 57,4% là nữ và 42,6% là nam trên tổng số 360 người tham gia điều tra. Độ tuổi của các đối tượng tham gia điều tra khá trẻ, nhóm tuổi từ 21-40 tuổi chiếm tỷ trọng lớn 94%, chỉ có 6% đối tượng tham gia khảo sát là trên 41 tuổi. Với độ tuổi khá trẻ thì số lượng người tham gia khảo sát có dưới 5 năm kinh nghiệm chiếm 38,5%, từ 6-10 năm kinh nghiệm 36,5% và trên 10 năm kinh nghiệm 25%. Kết quả thống kê cũng chỉ rõ đặc điểm về trình độ học vấn của đội ngũ nhân sự tại các NHTM Việt Nam trong mẫu khảo sát nhìn chung khá cao. Tỷ lệ người tham gia khảo sát có trình độ đại học là 70% và thạc sỹ là 30%. Như vậy, qua phân tích đặc điểm của đối tượng tham gia khảo sát trong mẫu điều tra, có thể thấy mẫu điều tra phản ánh khá tương đồng với đặc điểm chung của tổng thể.

Bảng 4. Thống kê đặc điểm mẫu điều tra (n=360)

Tiêu chí

Số lượng (phiếu)

Tỷ trọng (%)

Đối tượng tham gia khảo sát

Nhân sự phụ trách kinh doanh

22

29,1

Cấp trên trực tiếp

43

14,9

Đồng nghiệp (ngang hàng)

31

21

Cấp dưới

52

35

Giới tính

Nam

63

42,6

Nữ

85

57,4

Độ tuổi

21-30 tuổi

71

48

31- 40 tuổi

68

46

41- 50 tuổi

6

4,1

51- 60 tuổi

3

1,9

Số năm kinh nghiệm làm việc

< 5 năm

57

38,5

6- 10 năm

54

36,5

>10 năm

37

25

Trình độ học vấn

Đại học

104

70

Thạc sỹ

44

30

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát của nhóm tác giả

4.2. Kiểm định độ tin cậy và giá trị của thang đo

Kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach Alpha

Đối với các thang đo của nhóm Năng lực quản trị và phát triển bản thân, kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo với hệ số Cronbach Alpha, các thành phần của thang đo đều có hệ số Crobach Alpha được chấp nhận với mức độ tin cậy cao (lớn hơn mức yêu cầu 0,6) (xem bảng 5). Xét hệ số tương quan biến - tổng (hiệu chỉnh) của các biến quan sát đều đạt yêu cầu > 0,3. Do đó, nhóm nghiên cứu xác định không có biến quan sát nào bị loại và thang đo phù hợp sử dụng cho phân tích EFA tiếp theo.

Kiểm định giá trị của thang đo với phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Sau khi các thành phần của thang đo Năng lực quản trị và phát triển bản thân được đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo với hệ số Cronbach Alpha, tất cả các biến quan sát đều đạt yêu cầu cho phân tích nhân tố EFA. Phép trích nhân tố được sử dụng là Principle Components với phép quay không vuông góc Varimax. Kết quả phân tích EFA dừng lại ở lần 1 như sau: hệ số KMO = 0,866 (>0,6); giá trị kiểm định Bartlett có ý nghĩa (sig < 0,05). Giá trị hội tụ của các biến đo lường được kiểm định là chấp nhận được thông qua tổng phương sai trích là 77,987% (>50%) nghĩa là 5 nhóm nhân tố này giải thích được 77,987% biến thiên của các biến quan sát và tất cả các hệ số tải nhân tố trong từng nhóm đều >0,5 (xem bảng 5).

Bảng 5. Kết quả kiểm định độ tin cậy và giá trị của thang đo Năng lực quản trị và phát triển bản thân của nhân sự phụ trách kinh doanh

Năng lực quản trị và phát triển bản thân

Nhân tố

Hệ số Cronbach Alpha

Đổi mới, sáng tạo (BT2)

Quản lý thời gian (BT4)

Tính liêm chính (BT1)

Quản lý căng thẳng và áp lực (BT3)

Học hỏi không ngừng (BT5)

BT2.4

0,867

BT2.2

0,851

0,913

BT2.1

0,850

BT2.3

0,797

BT4.4

0,865

BT4.3

0,835

0,910

BT4.2

0,828

BT4.1

0,805

BT1.3

0,858

BT1.4

0,839

0,860

BT1.2

0,816

BT1.1

0,780

BT3.3

0,890

BT3.2

0,882

0,885

BT3.1

0,872

BT5.2

0,878

BT5.3

0,850

0,868

BT5.1

0,839

Hệ số KMO:                                          0,866

Kiểm định Bartlett:

Approx. Chi-Square

                      Df

                      Sig

4113,649

153

0,000

Tổng phương sai trích:

77,987%

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu của nhóm tác giả

Kết quả kiểm định EFA cho thấy nhóm năng lực quản trị và phát triển bản thân được cấu phần gồm 5 năng lực: đổi mới sáng tạo (4 thang đo), quản lý thời gian (4 thang đo), tính liêm chính (4 thang đo), quản lý căng thẳng và áp lực (3 thang đo), và học hỏi không ngừng (3 thang đo). Các năng lực này đạt được giá trị hội tụ và tiếp tục được sử dụng để kiểm định trong phân tích hồi quy.

4.3. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Để kiểm định mối quan hệ tương quan giữa 5 biến độc lập thuộc nhóm Năng lực quản trị và phát triển bản thân với biến phụ thuộc Hiệu quả quản lý (HQ), nhóm tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích hồi quy. Kết quả ma trận hệ số tương quan trong phân tích hồi quy cho thấy, 5 biến độc lập đều có tương quan với nhau và tương quan với hiệu quả quản lý. Giá trị Sig. rất nhỏ (<0,01) do vậy chúng đều có ý nghĩa thống kê (xem bảng 6).

Bảng 6. Ma trận hệ số tương quan giữa nhóm Năng lực quản trị và phát triển bản thân và Hiệu quả quản lý

Đổi mới, sáng tạo (BT2)

Quản lý thời gian (BT4)

Tính liêm chính (BT1)

Quản lý căng thẳng và áp lực (BT3)

Học hỏi không ngừng (BT5)

Hiệu quả quản lý (HQ)

BT2

Pearson Correlation

1

Sig. (2-tailed)

BT4

Pearson Correlation

,545^**

1

Sig. (2-tailed)

.000

BT1

Pearson Correlation

,195^**

,192^**

1

Sig. (2-tailed)

.000

.000

BT3

Pearson Correlation

,227^**

,186^**

,310^**

1

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

BT5

Pearson Correlation

,359^**

,402^**

,202^**

,182^**

1

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.001

HQ

Pearson Correlation

,381^**

,395^**

,332^**

,325^**

,462^**

1

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.000

.000

** Hệ số tương quan là rất nhỏ ơ mức 0,01

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu của nhóm tác giả

Như vậy, 5 yếu tố cấu thành Năng lực quản trị và phát triển bản thân của nhân sự phụ trách kinh doanh sẽ được đưa vào mô hình để giải thích cho biến Hiệu quả quản lý trong phân tích hồi quy. Báo cáo tóm tắt mô hình cho thấy 34,1% sự biến thiên của Hiệu quả quản lý được giải thích bởi 5 yếu tố cấu thành Năng lực quản trị và phát triển bản thân (R bình phương điều chỉnh=0,341) (xem bảng 7).

Phân tích hệ số hồi quy cho thấy mức ý nghĩa của các thành phần biến độc lập BT1, BT2, BT3, BT4 và BT5 có giá trị Sig.<0,05 có ý nghĩa thống kê và giá trị VIF<2 chứng tỏ không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến.

Bảng 7. Kết quả hồi quy mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa Năng lực quản trị và phát triển bản thân và Hiệu quả quản lý

Mô hình

Tham số ước lượng chưa chuẩn hóa

Tham số ước lượng chuẩn hóa

t

Sig.

Thống kê cộng tuyến

B

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

Hằng số

0,124

0,211

0,589

0,556

BT2- Đổi mới, sáng tạo

0,126

0,052

0,126

2,404

0,017

0,665

1,503

BT4- Quản lý thời gian

0,150

0,055

0,145

2,734

0,007

0,650

1,539

BT1- Tính liêm chính

0,143

0,039

0,170

3,698

0,000

0,872

1,147

BT3- Quản lý căng thẳng và áp lực

0,146

0,041

0,163

3,546

0,000

0,870

1,150

BT5- Học hỏi không ngừng

0,263

0,043

0,294

6,123

0,000

0,795

1,258

Biến phụ thuộc: HQ

R bình phương hiệu chỉnh: 0,341

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu của nhóm tác giả

Phương trình hồi quy đối với các biến chưa được chuẩn hóa lấy từ bảng ý nghĩa của hệ số hồi quy trong mô hình có dạng như sau:

HQ = 0,124 + 0,143BT1 + 0,126BT2 + 0,146BT3+ 0,150BT4 +0,263BT5

Để xác định tầm quan trọng của các biến độc lập trong mối quan hệ với biến phụ thuộc ta căn cứ vào hệ số Beta. Nếu trị số tuyệt đối của hệ số Beta nhân tố nào càng lớn thì nhân tố đó càng ảnh hưởng quan trọng tới HQ. Nhìn vào phương trình ta thấy cả 5 yếu tố cấu thành nhóm Năng lực quản trị và phát triển bản thân đều có tác động thuận chiều tới Hiệu quả quản lý. Trong đó Học hỏi không ngừng (BT5) ảnh hưởng mạnh nhất đến Hiệu quả quản lý (HQ) với hệ số Beta bằng 0,263 lớn nhất trong các Beta. Sự tác động mạnh tiếp theo của các biến thứ tự là Quản lý thời gian(BT4), Quản lý căng thẳng và áp lực (BT3), Tính liêm chính (BT1) và Đổi mới, sáng tạo (BT2).

Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết của mô hình nghiên cứu được trình bày trong bảng 8.

Bảng 8. Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết mô hình nghiên cứu

H1

Tính liêm chính (BT1) có ảnh hưởng tích cực tới Hiệu quả quản lý (HQ)

Chấp nhận

H2

Đổi mới, sáng tạo (BT2)có ảnh hưởng thuận chiều tới Hiệu quả quản lý (HQ)

Chấp nhận

H3

Quản lý căng thẳng và áp lực (BT3) có ảnh hưởng tích cực tới Hiệu quả quản lý (HQ)

Chấp nhận

H4

Quản lý thời gian (BT4) có ảnh hưởng tích cực tới Hiệu quả quản lý (HQ)

Chấp nhận

H5

Học hỏi không ngừng (BT5) có ảnh hưởng tích cực tới Hiệu quả quản lý (HQ)

Chấp nhận

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả

4.4. Thảo luận kết quả nghiên cứu

Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu cho thấy 5 cấu phần của nhóm năng lực quản trị và phát triển bản thân có ảnh hưởng tích cực tới hiệu quả quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh. Nhóm năng lực này là cần thiết đối với bất kỳ nhà quản lý nào, bởi nó giúp cho họ có khả năng tự thiết lập mục tiêu của bản thân, và lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó (Mullins, 2013). Nhóm năng lực này có khả năng đóng góp lớn vào sự thành công của các nhà quản lý trong công việc và từ đó thúc đẩy sự kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức (Strydom và cộng sự, 2015).

Trong đó, năng lực học hỏi không ngừng có tác động mạnh nhất tới hiệu quả quản lý. Với vị trí là nhân sự phụ trách kinh doanh trong NHTM, một ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh và biến động không ngừng, việc phải cập nhật những thông tin, kiến thức và kỹ năng mới trong công việc để theo kịp với sự phát triển của ngành nghề, công việc là việc làm cần thiết. Điều này chỉ có thể thực hiện được một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất đó là các nhà quản lý trong ngành luôn có ý thức và chủ động học hỏi các kiến thức, kỹ năng mới từ môi trường xung quanh. Họ cần chủ động tìm kiếm các cơ hội học hỏi, chủ động chuẩn bị lộ trình nghề nghiệp cho bản thân trên cơ sở chiến lược phát triển của tổ chức, là việc làm hết sức cần thiết giúp cải thiện thành quả trong công việc của bản thân và đơn vị.

Bên cạnh đó, vị trí này luôn phải làm việc với các con số và chịu áp lực lớn về kết quả hoạt động kinh doanh, bởi họ thuộc bộ phận trực tiếp tạo ra doanh thu, doanh số, và lợi nhuận của ngân hàng. Do đó, vị trí này cần có khả năng đối mặt được với căng thẳng và áp lực trong công việc. Ngoài ra, nhân sự phụ trách kinh doanh còn phải biết cách sắp xếp thời gian hợp lý để hoàn thành công việc đúng tiến độ mà không hao tổn sức lực và mất những khoản thời gian vô ích.

            Bản chất của hoạt động kinh doanh trong ngành ngân hàng được xây dựng dựa trên niềm tin và sự trung thực. Do đó đức tính cần có, là tôn chỉ hàng đầu ở người làm tài chính ngân hàng đó là tính liêm chính. Đây là đạo đức nghề nghiệp được coi là giá trị cốt lõi mà nhiều NHTM hiện nay đang xây dựng. Tính liêm chính thể hiện ở việc tuân thủ các nguyên tắc, chuẩn mực chung của tổ chức, tuân thủ đạo đức nghề nghiệp và sẵn sàng chịu trách nhiệm trước những hành động và sai lầm của bản thân. Kết quả nghiên cứu này nhận được sự ủng hộ từ nghiên cứu của Mullins (2013) khi cho rằng nếu nhà quản lý có tính liêm chính càng cao thì các quyết định trong kinh doanh sẽ càng hiệu quả xét về dài hạn.

Hơn thế nữa, nhân sự phụ trách kinh doanh trong ngành ngân hàng phải là lực lượng lao động có khả năng sáng tạo trong công việc và thực sự linh hoạt để thay đổi theo xu thế thị trường. Sáng tạo để tạo ra những dịch vụ tài chính thông minh, sản phẩm khác biệt, vượt trội và ưu việt để đáp nhu cầu của mỗi phân khúc khách hàng. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, nếu không liên tục có ý tưởng sáng tạo thì hoạt động của các ngân hàng sẽ bị tụt hậu.

Kết luận

Kết quả nghiên cứu đã có những đóng góp nhất định trong việc làm rõ các cấu phần năng lực của nhóm năng lực quản trị và phát triển bản thân đối với vị trí nhân sự phụ trách kinh doanh, từ đó là cơ sở cho các NHTM Việt Nam xây dựng các chính tuyển dụng, và đào tạo phù hợp cho vị trí này trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nghiên cứu đã chỉ ra mỗi quan hệ chặt chẽ giữa 5 năng lực quản trị và phát triển bản thân với hiệu quả quản lý. Trong đó, năng lực không ngừng học hỏi có tác động tích cực mạnh nhất, tiếp theo là các năng lực quản lý thời gian, quản lý căng thẳng và áp lực, tính liêm chính và đổi mới, sáng tạo. Điều này gợi mở cho các nhà quản lý ngân hàng thấy vai trò quan trọng của việc ưu tiên nâng cao và đào tạo thứ tự các năng lực này nhằm giúp cho nhân sự phụ trách kinh doanh đạt được những kiến thức, kỹ năng cần thiết để đáp ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực cho các ngân hàng trong bối cảnh hiện nay.

Từ kết quả nghiên cứu của bài viết, nhóm tác giả xin đưa ra một số kiến nghị đối với những nhà quản lý trong các NHTM Việt Nam như sau:

Thứ nhất, các NHTM nên chú trọng đến công tác đào tạo cán bộ quản lý, trong đó bao gồm nhân sự phụ trách kinh doanh. Đề công tác đào tạo cán bộ được bài bản và hiệu quả, các NHTM cần thiết phải xây dựng một bộ quy tắc chuẩn về chức danh công việc ngân hàng, tiêu chuẩn nghề nghiệp ngân hàng theo chuẩn mực chung của các nước tiên tiến trong khu vực. Đâ là thông lệ phổ biến của các NHTM trên thế giới, nhưng lại chưa được áp dụng rộng rãi ở Việt Nam. Các NHTM Việt Nam cần tăng cường hợp tác trong và ngoài nước với các trường đại học, các cơ sở đào tạo có uy tín để học tập và trao đổi kinh nghiệm làm việc, quản trị nhân sự. Các ngân hàng cần chú trọng đào tạo các năng lực tự học, quản lý thời gian, khả năng cân bằng giữa công việc và cuộc sống để giảm áp lực và căng thẳng. Trong tương lại, việc đào tạo nên được thực hiện theo phương pháp “vết dầu loang”- đào tạo ra đội ngũ để đào tạo những người khác, gắn đào tạo lý thuyết với thực hành nghề nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo.

Thứ hai, các lãnh đạo ngân hàng cần chú trọng đến nâng cao đạo đức nghề nghiệp, trong đó có tính liêm chính bởi nghiên cứu cho thấy tính liêm chính càng cao thì hiệu quả trong các quyết định của nhà quản lý càng hiệu quả xét về dài hạn. Để nâng cao đạo đức nghề nghiệp và tính liêm chính cho đội ngũ quản lý ngân hàng, ngay từ khâu tuyển chọn ban đầu. Công tác đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ cần đi đôi với nâng cao trách nhiệm nghề nghiệp, tư cách đạo đức. Các cán bộ quản lý luôn hành xử đúng quy tắc và tuân thủ quy định và quy trình của doanh nghiệp, không tư lợi cá nhân và tôn trọng và bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp.

Tài liệu tham khảo

Boyatzis, R. (1982), The competent manager: A model for effective performance, New York: Wiley & Sons.

Cicekli, E. (2016), "Graduate skills requirements for effective performance in the banking sector", Verslas: teorija ir praktika, 17(4), 317-324.

Coulson-Thomas, C. (2013), "Integrity and the boardroom", Strategic Direction, 29(6).

Daft, L.R., Marcic, D., Griffin, R.W. & Van Fleet, D.D. (2015), Management skills, Hampshire: Cengage.

De Janasz, S.C., Dowd, K.O. & Schneider, B.Z. (2012), Interpersonal skills in organizations, 4th ed, New York: McGraw-Hill.

Deeter-Schmelz, D. R., Kennedy, K. N., & Goebel, D. J. (2002), "Understanding sales manager effectiveness: Linking attributes to sales force values", Industrial Marketing Management, 31(7), 617-626.

Drucker, P. F. (1999), Managing oneself, In H. B. Press, HBR's must reads on managing yourself, 13-32.

Favia, M. J. (2010), "An initial competency model for sales managers at fifteen B2B organizations", US: ProQuest Dissertations, The Pennsylvania State University.

Langhorn, S. (2004), "How emotional intelligence can improve management performance", International Journal of Contemporary Hospitality Management, 16(4), 220-230.

Lejeune, C., Beausaert, S., & Raemdonck, I. (2018), "The impact on employees’ job performance of exercising self-directed learning within personal development plan practice", The International Journal of Human Resource Management, 1-27.

Leslie J., B. (2002), "Managerial effectiveness in a global context", A Center for Creative Leadership-CCL, https://www.ccl.org/wp-content/uploads/2015/04/ccl_managerialeffectiveness.pdf.

Mintzberg, H. (1973), The Nature of Managerial Work, New York: Harper & Row.

Mullins, L.J. (2013), Management and organisational behaviour, 10th ed, Harlow: Pearson.

Parry, S.B. (1998), "Just What Is a Competency? (And Why Should You Care?)", Training, 35(6), 58-64.

Renn, R. W., Allen, D. G. & Huning, T. M. (2011), "Empirical examination of the individual-level personality-based theory of self-management failure", Journal of Organizational Behavior, 32(1), 25-43.

Schwartz, T., & McCarthy, C. (2007), "Manage your energy, not your time", Harvard business review, 85(10), 63.

Strydom, J., Bruwer, J., De Beer, A., Holtzhausen, M., Kiley, J. & Maritz, M. (2015), Principles of business management, 3rd ed, Cape Town: Oxford University Press.

Symington, N. (2012), "Investigating graduate employability and psychological career", Dissertation, University of Pretoria

[1] Trường Đại học Ngoại thương, Email: nhungdth@ftu.edu.vn

[2] Trường Đại học Ngoại thương, Email: lethaiphong@ftu.edu.vn

MỐI QUAN HỆ GIỮA NĂNG LỰC QUẢN TRỊ VÀ PHÁT TRIỂN BẢN THÂN VỚI HIỆU QUẢ QUẢN LÝ CỦA NHÂN SỰ PHỤ TRÁCH KINH DOANH TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

Dương Thị Hoài Nhung[1]

Lê Thái Phong[2]

Tóm tắt

Năng lực quản trị và phát triển bản thân là một trong những năng lực cần thiết của các nhân sự quản lý bởi nó thúc đẩy tính trách nhiệm trong hành động và hành vi của mỗi người. Mục tiêu của nghiên cứu nhằm xác định những yếu tố cấu phần của năng lực quản trị và phát triển bản thân đối với vị trí nhân sự phụ trách kinh doanh trong các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam; từ đó kiểm chứng sự tác động của chúng tới hiệu quả quản lý. Nghiên cứu đã sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để thu thập và phân tích số liệu với cỡ mẫu 360 tại 20 NHTM Việt Nam hoạt động tại 3 tỉnh thành phố gồm Hà Nội, Quảng Ninh và Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu cho thấy năng lực quản trị và phát triển bản thân được cấu thành từ 5 năng lực gồm tính liêm chính, đổi mới và sáng tạo, khả năng quản lý căng thẳng, quản lý thời gian và học hỏi không ngừng. Tất cả các năng lực này đều có ảnh hưởng tích cực tới hiệu quả quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh. Với kết quả nghiên cứu trên, bài viết đã đưa ra căn cứ quan trọng cho hoạt động quản trị nhân lực dựa trên năng lực đối với vị trí này trong các NHTM Việt Nam.

Từ khóa: Năng lực quản trị và phát triển bản thân, hiệu quả quản lý, nhân sự phụ trách kinh doanh, NHTM

Abstract

Self-management serves as an essential managerial competency and entails taking responsibility for one’s own actions and behaviour. The study investigated selected self-management competencies of sales managers within commericial banks of Vietnam, then to test the relationship between these competencies with managerial effectiveness. A combination of qualitative and quantitative method was used to collect and analyse data with 360 samples of twenty commercial banks located at three big cities such as Hanoi, Quang Ninh and Ho Chi Minh. The result revealed that the components of self-management competencies include intergrity, innovation and creativity, stress management, time management, self-learning. These five competencies all have a positive influence on managerial effectiveness of sales managers. With the above research results, the article has provided an important basis for competency-based human resource management for this position in Vietnamese commercial banks.

Key words: Self -management competency, managerial effectiveness, sales manager, commercial banks

Giới thiệu

Trải qua 25 năm ra đời và phát triển, NHTM Việt Nam đã không ngừng phát triển về quy mô, chất lượng và hiệu quả hoạt động. Số lượng các NHTM tăng không ngừng, lúc mới thành lập chỉ có 4 NHTM nhà nước, nhưng đến nay hệ thống NHTM Việt Nam đã có sự tham gia của các NHTM cổ phần. Theo thống kê của ngân hàng nhà nước tính đến tháng 12/2017, tại Việt Nam có 35 NHTM trong nước gồm 4 NHTM nhà nước và 31 NHTM cổ phần. Các NHTM Việt Nam đang chiếm tỷ trọng rất lớn trong việc đóng góp vào GDP của nền kinh tế, hoạt động của các NHTM Việt Nam có rất nhiều tiến bộ và bứt phá về chất lượng hoạt động đảm bảo chức năng trung gian tài chính.

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cách mạng công nghiệp 4.0 bùng nổ như hiện nay, công nghệ là yếu tố quan trọng đối với mọi ngành, lĩnh vực. Nhưng riêng với hoạt động ngân hàng, nguồn nhân lực mới là yếu tố quyết định. Dưới góc độ quản lý hoạt động ngân hàng, có thể nói, nguồn nhân lực mới là yếu tố quan trọng và có ý nghĩa chiến lược không chỉ đối với hiệu quả hoạt động, mà còn tạo ra sự khác biệt trong tăng trưởng và phát triển bền vững.

Trong đó, nhân sự phụ trách kinh doanh là một trong những vị trí chủ chốt của quản lý cấp trung trong các NHTM Việt Nam. Nhân sự phụ trách kinh doanh (sales manager) là một trong những chức danh quan trọng, đóng vai trò then chốt cho bộ phận kinh doanh nói riêng và toàn doanh nghiệp nói chung. Nhân sự phụ trách kinh doanh là người chịu trách nhiệm cho việc quản lý kế hoạch kinh doanh, tuyển dụng, tổ chức thực hiện và trình bày kế hoạch kinh doanh hiệu quả. Nhân sự phụ trách kinh doanh là người chịu trách nhiệm cho việc dẫn dắt và huấn luyện đội nhóm kinh doanh.

Nhân sự phụ trách kinh doanh sẽ giúp tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, thúc đẩy hoạt động tín dụng tăng trưởng tại các ngân hàng, bởi sự năng động, khả năng sáng tạo và khả năng tạo ra những khác biệt lớn cho các NHTM để phát triển như: đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn, kỹ năng quản trị tốt, sáng tạo trong phát triển sản phẩm, dịch vụ tiện ích và đổi mới không ngừng. Một NHTM sở hữu nguồn nhân lực phụ trách kinh doanh chất lượng sẽ có được các giá trị tích cực này, từ đó tạo ra khả năng cạnh tranh cao và khác biệt so với các NHTM khác. Mặt khác, nhân sự phụ trách kinh doanh có năng lực quản trị tốt còn cho phép các NHTM tiết giảm tối đa các chi phí như chi phí đầu vào, chi phí quản lý, nâng cao năng suất lao động…, từ đó trực tiếp nâng cao hiệu quả kinh doanh, cũng như hiệu quả công tác quản trị điều hành.

Để thực hiện tốt vai trò của mình, nhân sự phụ trách kinh doanh tại các NHTM thực sự phải có đầy đủ kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm chất nhằm quản lý hiệu quả bản thân, đội ngũ và tổ chức. Một trong những năng lực quan trọng giúp nhân sự phụ trách kinh doanh có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình đó là năng lực quản trị và phát triển bản thân. Bởi năng lực này giúp họ phát triển các mục tiêu cho bản thân, là cơ sở để xây dựng và củng cố các năng lực vượt trội thích ứng với sự thay đổi của môi trường (Symington, 2012).

Tuy nhiên, năng lực quản trị và phát triển bản thân của nhân sự phụ trách kinh doanh trong các NHTM Việt Nam yêu cầu cụ thể những năng lực nào và mức độ ảnh hưởng của các năng lực đó tới hiệu quả quản lý ra sao vẫn còn là bài toán bỏ ngỏ.

Mục tiêu nghiên cứu của bài viết tập trung làm rõ sự tác động của năng lực quản trị và phát triển bản thân đến hiệu quả quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh. Kết quả nghiên cứu kỳ vọng sẽ có những đóng góp về học thuật trong xây dựng chính sách quản trị dựa trên năng lực và gợi mở cho các nhà quản lý ngân hàng tầm quan trọng của việc cần ưu tiên đào tạo và phát triển các loại năng lực nào trong nhóm năng lực quản trị và phát triển bản thân nhằm giúp cho vị trí nhân sự phụ trách kinh doanh đạt được những kiến thức và kỹ năng cần thiết phục vụ hiệu quả hoạt động kinh doanh của bộ phận và tổ chức.

Do đó, nội dung của bài viết bao gồm có cấu trúc như sau: (i) hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực quản trị và phát triển bản thân và hiệu quả quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh; (ii) xây dựng mô hình nghiên cứu và giả thuyết; (iii) kiểm định mô hình nghiên cứu và giả thuyết; (iv) kết quả nghiên cứu và kết luận.

Cơ sở lý luận về năng lực quản trị và phát triển bản thân và hiệu quả quản lý

2.1. Khái niệm năng lực quản trị và phát triển bản thân

Khái niệm năng lực

Có ba cách tiếp cận về năng lực bao gồm tiếp cận theo khía cạnh giáo dục, tiếp cận theo khía cạnh tâm lý học, tiếp cận theo khía cạnh kinh doanh. Dù được tiếp cận theo khía cạnh nào thì năng lực cũng là khả năng thực hiện một công việc với một kết quả nhất định. Năng lực có thể là yếu tố tiềm ẩn trong mỗi con người, có thể do bẩm sinh, và cũng có thể do quá trình học tập tích lũy, rèn luyện mà có được. Theo cách tiếp cận kinh doanh, Parry (1998, tr 59) cho rằng “Năng lực là một nhóm các kiến thức, kĩ năng, thái độ liên quan và có ảnh hưởng đến công việc nào đó hay kết quả trong công việc. Những năng lực đó có thể được đo lường thông qua các tiêu chuẩn được cộng đồng chấp nhận. Năng lực có thể được cải thiện thông qua đào tạo và phát triển”. Khái niệm trên của Parry (1998) đã đề cập tới ba yếu tố chính tạo nên khái niệm năng lực gồm Kiến thức (Knowledge), Kỹ năng (Skills) và Thái độ (Attitudes), hay còn gọi là mô hình KSAs.

Khái niệm năng lực quản trị và phát triển bản thân

Năng lực quản trị và phát triển bản thân xem xét tới hành vi của một cá nhân mong muốn nhìn thấy sự thay đổi của bản thân trong cuộc sống và trong công việc. Trước khi một người trở thành nhà quản lý, họ nên biết và hiểu mình là ai và việc hiểu mình là ai phụ thuộc rất lớn vào năng lực quản trị bản thân. Trong kinh doanh, Daft và cộng sự (2015) cho rằng năng lực quản trị và phát triển bản thân là những nỗ lực của cá nhân để quản lý các hành động và quyết định của mình thông qua việc đánh giá cách thức thực hiện mục tiêu để giải quyết các vấn đề đặt ra; cũng như tìm kiếm các nguồn lực mới để thích ứng với môi trường làm việc. Do đó, năng lực này là cần thiết đối với các nhân sự quản lý để giúp họ có thể tự quản lý bản thân, sở hữu các năng lực có thể dẫn dắt người khác. Đây cũng là nhóm năng lực có khả năng bổ trợ cho các năng lực chuyên môn và năng lực quản lý cũng như giúp cho nhà quản lý cân bằng được giữa công việc và cuộc sống.

2.2. Khái niệm hiệu quả quản lý

Bài viết tiếp cận khái niệm hiệu quả quản lý dựa trên cách tiếp cận năng lực cá nhân bởi trong cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt và môi trường kinh doanh năng động trên toàn cầu, các doanh nghiệp cần có một đội ngũ những nhà quản lý điều hành các hoạt động hàng ngày (Boyatzis, 1982). Các nhà quản lý đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển, xây dựng và thực hiện các chiến lược dài hạn cũng như ngắn hạn của doanh nghiệp, giúp tạo dựng thành công cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần các nhà quản lý có năng lực để đạt được mục tiêu một cách hiệu quả và hiệu suất (Boyatzis, 1982). Thực tế, các nhà quản lý sử dụng năng lực của mình và nâng cao giá trị kinh tế của các nguồn tài nguyên thô để phát triển, thực hiện các hoạt động của doanh nghiệp và hiệu quả của các chiến lược/chính sách được áp dụng. Các doanh nghiệp cần những nhà quản lý có kỹ năng và hiệu quả để tạo cơ sở cho sự thành công của tổ chức trong dài hạn.

Khái niệm hiệu quả quản lý đã được nhiều nghiên cứu đề cập đến, tuy nhiên đến nay vẫn chưa có sự thống nhất về khái niệm để có thể được áp dụng đơn lẻ trong mọi khía cạnh của quản lý. Trong nghiên cứu này, khái niệm hiệu quả quản lý được tiếp cận theo định nghĩa của Boyatzis (1982) là “hiệu quả quản lý là khả năng của nhà quản lý có thể đạt được kết quả như mong đợi, là khả năng người đó có thể ứng dụng những kỹ năng, khả năng của mình thành thục để hướng dẫn cho người khác đạt được kết quả mong đợi”. Khái niệm này dựa trên cách tiếp cận năng lực để xác định khái niệm về hiệu quả quản lý và các thuộc tính của nó, và xem xét tính đa chiều trong công việc để hiểu được hiện tượng của hiệu quả hoặc năng lực cá nhân (Campbell, 1990).

2.3. Mối quan hệ giữa năng lực quản trị và phát triển bản thân với hiệu quả quản lý

Trong môi trường kinh doanh, nhà quản lý nên có khả năng phát triển các mục tiêu cũng như cơ hội cho chính mình để đạt được nguồn lực giúp họ thích nghi với môi trường công việc (Symington, 2012). Nếu nhà quản lý có thể tự quản trị bản thân thì họ sẽ có thể dẫn dắt và quản lý người khác và cải thiện hiệu quả công việc (Renn và cộng sự, 2011). Strydom và cộng sự (2015) khẳng định năng lực quản trị và phát triển bản thân là năng lực cần thiết cho mọi nhà quản lý để thành công trong công việc và từ đó sẽ đóng góp cho thành công của tổ chức.

Các biểu hiện hành vi của năng lực quản trị và phát triển bản thân như hành vi tuân thủ nguyên tắc của bản thân, có thể giúp cá nhân đó giảm bớt các hành vi không mong muốn, và tập trung các hành vi có lợi để đạt được mục tiêu. Năng lực quản trị và phát triển bản thân có thể trợ giúp cho người đó nhận ra cách thức nào là hiệu quả nhất đối với họ để thực hiện công việc (Drucker, 1999). Nếu như một người không nhận ra bản thân họ nên hoàn thành công việc như thế nào thì họ luôn luôn thất bại trong việc đạt được kết quả cao trong nhiệm vụ được giao (Drucker, 1999). Do đó, mối quan hệ giữa năng lực quản trị và phát triển bản thân với hiệu quả quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh trong các NHTM Việt Nam là hoàn toàn có cơ sở để nhóm tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu (hình 1).

Năng lực quản trị và phát triển bản thân (BT)

Hiệu quả quản lý (HQ)

H1. Tính liêm chính (BT1)

H2. Đổi mới và sáng tạo (BT2)

H3. Quản lý căng thẳng và áp lực (BT3)

H5. Học hỏi không ngừng (BT5)

H4. Quản lý thời gian (BT4)

Hình 1: Mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa năng lực quản trị và phát triển bản thân và hiệu quả quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh

Nguồn: Nhóm tác giả đề xuất

Trong môi trường kinh doanh, tính liêm chính thể hiện ở thái độ chính trực, ngay thẳng, khách quan được xây dựng dựa trên nền tảng hệ giá trị, tư duy, nhận thức, quan điểm cá nhân mang tính hướng thiện và tuân thủ các nguyên tắc, chuẩn mực chung của doanh nghiệp, tuân thủ đạo đức nghề nghiệp và đạo đức xã hội. Đây là năng lực, phẩm chất cần thiết đối với nhà quản lý để xây dựng niềm tin với đối tác, khách hàng, nhà đầu tư (Coulson-Thomas, 2013), từ đó duy trì và phát triển các mối quan hệ bền chặt trong công việc. Nếu nhà quản lý không có tính chính trực sẽ ảnh hưởng tiêu cực tới mối quan hệ lâu dài với các bên liên quan, nhà đầu tư sẽ bán cổ phiếu, khách hàng sẽ chuyển sang các công ty khác, và nhân viên có thể không muốn làm việc hoặc rời bỏ tổ chức (Coulson-Thomas, 2013). Bên cạnh đó, Mullins (2013) khi cho rằng nếu nhà quản lý có tính liêm chính càng cao thì các quyết định trong kinh doanh sẽ càng hiệu quả xét về dài hạn. Do đó, bài viết đề xuất giả thuyết thứ 1 như sau:

H1: Tính liêm chính ảnh hưởng tích cực tới hiệu quả quản lý

Nhân sự quản lý giữ vai trò quan trọng trong doanh nghiệp bởi họ được coi là những người khởi xướng hay định hướng sự thay đổi (Mintzberg, 1973). Nhân sự quản lý có vai trò ứng phó với sự thay đổi, dự đoán được các cơ hội và định hướng tương lai (Kanter, 1982). Năng lực đổi mới và sáng tạo giữ vị trí cốt yếu giúp các nhân sự quản lý thực hiện được vai trò khởi xướng của mình. Mối quan hệ thuận chiều giữa năng lực đổi mới và sáng tạo với hiệu quả quản lý của nhân sự quản lý cấp trung đã được Murale và Preetha (2011) kiểm chứng trong nghiên cứu tại các doanh nghiệp Ấn Độ. Kết quả nghiên cứu này cho thấy, nếu nhân sự quản lý cấp trung có khả năng đổi mới và sáng tạo (như đưa ra những giải pháp mới đối với vấn đề khó khăn, giới thiệu hay ứng dụng các quy trình, giải pháp mới trong các vấn đề cũ) sẽ có ảnh hưởng tới hiệu quả quản lý thông qua vai trò lãnh đạo của vị trí này. Giả thuyết 2 được xây dựng như sau:

H2: Đổi mới và sáng tạo có mối quan hệ thuận chiều với hiệu quả quản lý

Áp lực và căng thẳng là hành vi và cảm xúc không mong muốn của mỗi người khi phải chịu áp lực hay các yêu cầu từ người khác. Những áp lực căng thẳng trong công việc có thể ảnh hưởng tới tinh thần và thể chất của người lao động (Langhorn, 2004). Kết quả nghiên cứu của Rose (2003) cho thấy áp lực trong công việc ở một mức độ hợp lý có thể tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên, ngược lại nếu gây ra áp lực quá lớn, đặc biệt gây áp lực về mặt tinh thần sẽ dẫn tới nhân viên không muốn làm việc. Langhorn (2004) khi nghiên cứu về mối quan hệ giữa thông minh cảm xúc và hiệu quả quản lý của nhân sự quản lý nhà hàng đã kiểm chứng rằng thông minh cảm xúc trong đó khả năng quản lý và dung hòa được các áp lực và căng thẳng có ảnh hưởng tích cực tới kết quả làm việc cá nhân và lợi nhuận của doanh nghiệp. Hơn thế nữa Cicekli (2016) khi thực hiện khảo sát đã cho thấy khả năng quản lý căng thẳng và áp lực là năng lực cần thiết cho những nhân sự làm trong ngành ngân hàng. Do đó, giả thuyết thứ 3 được đề xuất như sau:

H3: Quản lý căng thẳng và áp lực có tác động tích cực tới hiệu quả quản lý

Trong công việc, các nhà quản lý cần biết xắp xếp thời gian một cách hợp lý để hoàn thành công việc của mình. Điều này càng đúng đối với nhân sự phụ trách kinh doanh khi họ có khá nhiều công việc phải giải quyết. Họ không chỉ cần hoàn thành công việc của mình mà còn phải dẫn dắt đội nhóm hoàn thành mục tiêu cá nhân, nhóm và bộ phận. Nếu không quản lý thời gian tốt, họ sẽ phải xin làm ngoài giờ vì không thể hoàn thành công việc trong giờ làm việc. Điều này nếu diễn ra trong thời gian dài sẽ dẫn tới kiệt sức và mệt mỏi (Schwartz & McCarthy, 2007). Quản lý thời gian tốt sẽ giúp các nhân sự quản lý, trong đó có vị trí chủ chốt nhân sự phụ trách kinh doanh hoàn thành các công việc được giao hiệu quả hơn, dẫn dắt được đội nhóm, bộ phận mình tốt hơn và như vậy khả năng hoàn thành đúng hạn và vượt trội trong công việc sẽ cao hơn (De Janasz, & Schneider, 2012). Giả thuyết thứ 4 được xây dựng như sau:

H4: Quản lý thời gian tốt sẽ ảnh hưởng tích cực tới hiệu quả quản lý

Trong bối cảnh ngành tài chính phát triển như hiện nay, ngân hàng đòi hỏi nguồn nhân lực phải có chất lượng cao. Nhân sự ngân hàng không chỉ yêu cầu về bằng cấp mà năng lực thực tế được thể hiện trong công việc phải cao bởi đây là một ngành yêu cầu tư duy logic tốt, kiến thức chuyên môn vững với các sản phẩm tài chính tương đối phức tạp, tuân thủ nguyên tắc và quy trình cao. Do đó, các nhân sự ngân hàng- bao gồm nhân sự phụ trách kinh doanh phải luôn cập nhật các kiến thức mới, không chỉ qua đào tạo chính thức mà qua học hỏi trong công việc, với đồng nghiệp và khả năng tự học cao. Năng lực tự học có ảnh hưởng tích cực tới thành tích làm việc của mỗi cá nhân đã được kiểm chứng qua nghiên cứu Lejeune và cộng sự (2018). Nghiên cứu này đã thực hiện tại 16 quốc gia với hơn 3.661 nhân sự làm việc trong ngành dịch vụ tài chính. Kết quả nghiên cứu cho thấy, năng lực tự học là một năng lực cá nhân và có ảnh hưởng tích cực tới kết quả công việc của mỗi người. Kết quả này cũng nhất quán với nhiều nghiên cứu trước đó của Boyer và cộng sự (2014); Mead (2012) và Findley (2010). Vì vậy, bài nghiên cứu đề xuất giả thuyết thứ 5 như sau:

H5: Học hỏi không ngừng có ảnh hưởng tích cực tới hiệu quả quản lý

Phương pháp nghiên cứu

3.1. Xây dựng thang đo cho các biến

Thang đo năng lực Quản trị và phát triển bản thân

Thang đo năng lực Quản trị và phát triển bản thân được nhóm tác giả kế thừa từ thang đo của Leslie (2002), Favia (2010), Đỗ Vũ Phương Anh (2016). Các năng lực Quản trị và phát triển bản thân cho nhân sự quản lý kinh doanh trong các nghiên cứu trên có điểm chung về 5 loại năng lực gồm: Đề cao tính liêm chính; Năng lực đổi mới, sáng tạo; Quản lý áp lực và căng thẳng; Quản lý thời gian; Học hỏi không ngừng (bảng 1).

Bảng 1. Thang đo năng lực Quản trị và phát triển bản thân

Mã	Năng lực quản trị và phát triển bản thân (14 thang đo)	Nguồn
BT1	Tính liêm chính (4 thang đo)	Favia (2010), Đỗ Vũ Phương Anh (2016)
BT2	Năng lực đổi mới, sáng tạo (4 thang đo)	Dubinsky & Ingram (1983), Favia (2010), Đỗ Vũ Phương Anh (2016)
BT3	Quản lý áp lực và căng thẳng (3 thang đo)	Leslie (2002), Đỗ Vũ Phương Anh (2016)
BT4	Quản lý thời gian (4 thang đo)	Leslie (2002), Đỗ Vũ Phương Anh (2016)
BT5	Học hỏi không ngừng (3 thang đo)	Favia (2010), Đỗ Vũ Phương Anh (2016)

Nguồn: Tổng hợp của nhóm tác giả

Thang đo Hiệu quả quản lý

Thang đo về hiệu quả quản lý, nhóm tác giả lựa chọn cách tiếp cận dựa trên năng lực cá nhân (the individual level competency based perspective). Theo cách tiếp cận này, các cá nhân với những kỹ năng và hành vi quản lý tốt mới là yếu tố tác động vào hiệu quả quản lý chứ không phải là các tác nhân bên ngoài. Hiệu quả quản lý được hiểu là những gì mà mọi người có thể quan sát được và những hành vi đó có liên quan đến các mục tiêu đề ra.

Do đó, nhóm tác giả kế thừa thang đo hiệu quả quản lý dựa trên nghiên cứu của Leslie và cộng sự (2002), và Deeter-Schmelz và cộng sự (2002). Hai nghiên cứu này tập trung làm rõ hiệu quả quản lý của nhân sự quản lý cấp trung và nhân sự phụ trách kinh doanh thể hiện ở 5 thang đo: (1) Khả năng tạo động lực cho nhân viên, (2) Khả năng hợp tác với đồng nghiệp và cấp dưới, (3) Khả năng huấn luyện và phát triển đội nhóm, (4) Chủ động và độc lập trong công việc và (5) Định hướng kết quả và thành công.

Deeter-Schmelz và cộng sự (2002) cho rằng, nhân sự phụ trách kinh doanh thể hiện sự hiệu quả trong quản lý khi họ có khả năng truyền cảm hứng và tạo động lực cho nhân viên yêu thích công việc. Bởi khi đó nhà quản lý có thể thúc đẩy nỗ lực làm việc của nhân viên và tâm lý làm việc tích cực. Hiệu quả quản lý còn thể hiện trong khả năng hợp tác với đồng nghiệp và cấp dưới thông qua kỹ năng giao tiếp hiệu quả vì khi đó họ có thể truyền tải chính xác kỳ vọng yêu cầu đối với cấp dưới. Bên cạnh đó, hiệu quả quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh thể hiện ở khả năng huấn luyện và phát triển đội nhóm để cải thiện kỹ năng bán hàng của các nhóm/hay đại lý kinh doanh. Việc huấn luyện tốt đội nhóm sẽ giúp các thành viên nhóm được phản hồi kịp thời để cải thiện hiệu quả làm việc, từ đó duy trì và phát triển các mối quan hệ với khách hàng. Leslie và cộng sự (2002) cho rằng chủ động và độc lập trong công việc là một yêu cầu cần thiết để gia tăng hiệu quả quản lý vì như thế họ sẽ tự tin và vững vàng khi phải đối mặt với những vấn đề khó khăn. Bên cạnh đó, định hướng kết quả và thành công cũng rất cần thiết cho nhân sự phụ trách kinh doanh, giúp họ đạt được kỳ vọng và mục tiêu của vị trí đảm trách và đạt được mục tiêu của tổ chức. Các tiêu chí đo lường hiệu quả quản lý được thể hiện ở bảng 2.

Bảng 2. Thang đo Hiệu quả quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh

Mã	Hiệu quả quản lý	Nguồn
HQ1	Khả năng tạo động lực cho nhân viên	Deeter-Schmelz và cộng sự (2002)
HQ2	Khả năng hợp tác với đồng nghiệp và cấp dưới	Deeter-Schmelz và cộng sự (2002)
HQ3	Khả năng huấn luyện và phát triển đội nhóm	Deeter-Schmelz và cộng sự (2002)
HQ4	Chủ động và độc lập trong công việc	Leslie và cộng sự (2002)
HQ5	Định hướng kết quả và thành công	Leslie và cộng sự (2002)

Nguồn: Tổng hợp của nhóm tác giả

3.2. Chọn điểm nghiên cứu và chọn mẫu nghiên cứu

Chọn điểm nghiên cứu

Qua quá trình tìm hiểu thông tin về hệ thống quản lý nhân lực của các NHTM, khi hệ thống quản lý nhân lực được thiết lập thì sẽ được áp dụng thống nhất trên toàn hệ thống tại tất cả các địa bàn hoạt động tỉnh/ thành phố trên cả nước. Tính tới tháng 7/2018, số lượng các NHTM Việt Nam là 35 ngân hàng hoạt động hầu hết tại các thành phố lớn. Nghiên cứu lựa chọn điểm nghiên cứu tại các chi nhánh của NHTM Việt Nam hoạt động ở 3 thành phố gồm Hà Nội, Quảng Ninh và Hồ Chí Minh. Bởi đây là 3 tỉnh thành phố lớn, trung tâm kinh tế của cả nước nên tập trung hầu hết đại diện của các NHTM Việt Nam.

Chọn mẫu nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu theo nhóm kết hợp với chọn mẫu thuận tiện. Phương pháp chọn mẫu theo nhóm được thực hiện như sau trong tổng thể mẫu 35 NHTM Việt Nam hiện nay, được chia thành 2 nhóm gồm NHTM Cổ phần và NHTM TNHH 1 thành viên do nhà nước sở hữu. Sau đó, 20 ngân hàng thuộc hai nhóm này ngẫu nhiên được chọn ra; trong mỗi ngân hàng, các nhóm đối tượng được xem xét để lựa chọn gồm nhân sự phụ trách kinh doanh (với các chức danh: Trưởng/Phó phòng Khách hàng doanh nghiệp, Khách hàng bán lẻ, Khách hàng SMEs; Giám đốc/Phó Giám đốc các chi nhánh NHTM). Ngoài ra, để đánh giá đa chiều về năng lực của nhân sự phụ trách kinh và gia tăng tính khách quan cho kết quả nghiên cứu, nhóm tác giả chọn mẫu đối chứng là cấp trên trực tiếp, cấp dưới, đồng nghiệp của đối tượng nghiên cứu để tiến hành khảo sát. Các nhóm này có đặc điểm là các phần tử trong cùng một nhóm có tính dị biệt cao và các phần tử giữa các nhóm có tính đồng nhất cao. Sau khi chọn nhóm tiến hành chọn phần tử trong từng nhóm để tham gia vào mẫu và sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, nghĩa là lựa chọn những phần tử mà nhóm tác giả có thể tiếp cận được.

3.3. Phương pháp nghiên cứu định tính

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Các dữ liệu thức cấp được tổng hợp, thu thập từ những bài báo, tạp chí, giáo trình, sách chuyên khảo, công trình, đề tài khoa học trong và ngoài nước về quản trị nhân sự, lãnh đạo, quản lý, quản trị năng lực,… Dữ liệu chủ yếu được thu thập từ hệ thống thông tin nổi tiếng thế giới như EBSCO host, ProQuest, ScienceDirect,…

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: nghiên cứu thực hiện phỏng vấn các chuyên gia trong ngành quản trị nhân sự (gồm các giảng viên chuyên ngành quản trị nhân sự và chuyên gia tư vấn quản lý doanh nghiệp). Với kiến thức, kinh nghiệm của họ sẽ giúp đưa ra ý kiến nên nhìn nhận đánh giá năng lực quản trị và phát triển bản thân và hiệu quả quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh ở những khía cạnh nào. Bên cạnh đó, nghiên cứu còn tiến hành phỏng vấn bản thân các nhân sự phụ trách kinh doanh đã và đang làm việc tại các NHTM Việt Nam, bởi họ là những người thực làm, hiểu bản chất công việc, do đó sẽ có những đánh giá chính xác đâu là năng lực cần thiết và quan trọng nhất cho việc thành công trong công việc.

3.4. Phương pháp nghiên cứu định lượng

Phương pháp thu thập dữ liệu

Để kiểm định mô hình nghiên cứu, nhóm tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua bảng hỏi khảo sát nhằm lấy ý kiến của các đối tượng khảo sát. Bảng hỏi khảo sát được thiết kế gồm 2 phần: phần 1 khảo sát các biến độc lập và biến phụ thuộc, phần 2 hỏi thông tin đặc điểm của đối tượng khảo sát (như giới tính, độ tuổi, trình độ, nơi công tác).

Các biến độc lập (nhóm năng lực quản trị và phát triển bản thân) bao gồm 5 năng lực (gồm tính liêm chính, đổi mới, sáng tạo, quản lý áp lực và căng thẳng, quản lý thời gian, học hỏi không ngừng) được thiết kế gồm 14 câu hỏi và biến phụ thuộc (hiệu quả quản lý) gồm 5 câu hỏi. Bảng hỏi thiết kế nhằm lấy ý kiến của đối tượng khảo sát về tầm quan trọng của các năng lực và hiệu quả quản lý đối với nhân sự phụ trách kinh doanh trong các NHTM Việt Nam. Thang đo đối với biến độc lập và biến phụ thuộc sử dụng thang đo Likert 5 cấp tăng dần: 1: Rất không đồng ýà 5: Rất đồng ý.

Phương pháp phân tích dữ liệu

Dữ liệu được sử dụng trong phân tích định lượng được xử lý qua phần mềm SPSS 20.0. Trong đó, nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, hệ số Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy để kiểm định.

Thống kê mô tả được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau. Phân tích thống kê tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm mẫu khảo sát (theo khu vực, theo loại hình doanh nghiệp, theo các đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi, trình độ) của nhân sự phụ trách kinh doanh. Ngoài ra thông qua việc biểu diễn dữ liệu bằng đồ thị có thể giúp có cái nhìn tổng quát và so sánh được sự khác biệt trong mức độ đánh giá giữa các nhóm đối tượng khác nhau.

Nghiên cứu sử dụng hệ số Cronbach Alpha để đánh giá độ tin cậy (tính nhất quán nội tại) của thang đo năng lực quản trị và phát triển bản thân và hiệu quả quản lý. Hệ số Cronbach Alpha là một hệ số kiểm định thống kê về mức độ tin cậy và tương quan giữa các biến quan sát trong thang đo.

Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) để phân tích các yếu tố cấu thành năng lực quản trị và phát triển bản thân và hiệu quả quản lý có độ kết dính cao hay không và chúng có thể gom lại thành các nhóm như dự kiến ban đầu của nghiên cứu hay không.

Phương pháp phân tích hồi quy để đánh giá mức độ tác động của từng nhóm yếu tố năng lực quản trị và phát triển bản thân ảnh hưởng tới hiệu quả quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh. Mức độ ảnh hưởng thể hiện thông qua các con số trong phương trình hồi quy.

Kết quả nghiên cứu

4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu

Để đánh giá mối quan hệ giữa giữa nhóm năng lực quản trị và phát triển bản thân với hiệu quả quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh, nhóm tác giả đã thực hiện khảo sát tại 20 NHTM Việt Nam hoạt động tại 3 thành phố lớn gồm Hà Nội (65,6%), Hồ Chí Minh (22,5%) và Quảng Ninh (11,9%). Tổng số lượng phiếu khảo sát phát ra 431 phiếu và thu về là 360 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ 83,5%. Hình thức thu thập dữ liệu thông qua khảo sát phát phiếu trực tiếp và Google form. Kết quả số lượng phiếu khảo sát thu về tại 20 ngân hàng như sau (bảng 3):

Bảng 3. Số lượng phiếu khảo sát hợp lệ phân bổ theo các NHTM Việt Nam

STT	Tên NHTM Việt Nam	Số lượng phiếu khảo sát hợp lệ	Tỷ trọng (%)
1	Ngân hàng Á Châu (ACB)	21	5,8
2	Ngân hàng Bắc Á (BacAbank)	11	3,0
3	Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)	34	9,4
4	Ngân hàng Xuất Nhập khẩu Việt Nam (Eximbank)	7	1,9
5	Phát triển nhà Thành phố Hồ Chí Minh (HDbank)	7	1,9
6	Ngâ hàng Kiên Long (KienLong)	10	2,8
7	Ngân hàng Bưu điện Liên Việt (LPB)	10	2,8
8	Ngân hàng Quân Đội (MBB)	28	7,7
9	Ngân hàng Hàng Hải Việt Nam (MSB)	26	7,2
10	Ngân hàng Xăng đầu Petrolimex (PGbank)	13	3,6
11	Ngân hàng Đại Chúng (PVcom)	16	4,4
12	Ngân hàng Sài Gòn Thương tín (Sacombank)	11	3,0
13	Ngân hàng Sài Gòn (SCB)	10	2,8
14	Ngân hàng Đông Nam Á (SeaAbank)	15	4,1
15	Ngân hàng Sài Gòn-Hà Nội (SHB)	11	3,0
16	Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank)	23	6,4
17	Ngân hàng Tiên Phong (TPbank)	24	6,6
18	Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam (VCB)	32	8,8
19	Ngân hàng Quốc tế (VIB)	15	4,1
20	Ngân hàng Công thương Việt Nam (Viettinbank)	36	9,9
	Tổng	360	100,0

Nguồn: Kết quả điều tra của nhóm tác giả

Đối tượng tham gia khảo sát gồm có vị trí Nhân sự phụ trách kinh doanh (29,1%) và các bên liên quan có quan hệ công việc với vị trí này gồm Cấp trên trực tiếp (14,9%), đồng nghiệp ngang hàng (21%) và cấp dưới (35%) (bảng 4). Về đặc điểm đối tượng tham gia khảo sát có 57,4% là nữ và 42,6% là nam trên tổng số 360 người tham gia điều tra. Độ tuổi của các đối tượng tham gia điều tra khá trẻ, nhóm tuổi từ 21-40 tuổi chiếm tỷ trọng lớn 94%, chỉ có 6% đối tượng tham gia khảo sát là trên 41 tuổi. Với độ tuổi khá trẻ thì số lượng người tham gia khảo sát có dưới 5 năm kinh nghiệm chiếm 38,5%, từ 6-10 năm kinh nghiệm 36,5% và trên 10 năm kinh nghiệm 25%. Kết quả thống kê cũng chỉ rõ đặc điểm về trình độ học vấn của đội ngũ nhân sự tại các NHTM Việt Nam trong mẫu khảo sát nhìn chung khá cao. Tỷ lệ người tham gia khảo sát có trình độ đại học là 70% và thạc sỹ là 30%. Như vậy, qua phân tích đặc điểm của đối tượng tham gia khảo sát trong mẫu điều tra, có thể thấy mẫu điều tra phản ánh khá tương đồng với đặc điểm chung của tổng thể.

Bảng 4. Thống kê đặc điểm mẫu điều tra (n=360)

Tiêu chí		Số lượng (phiếu)	Tỷ trọng (%)
Đối tượng tham gia khảo sát	Nhân sự phụ trách kinh doanh	22	29,1
	Cấp trên trực tiếp	43	14,9
	Đồng nghiệp (ngang hàng)	31	21
	Cấp dưới	52	35
Giới tính	Nam	63	42,6
Giới tính	Nữ	85	57,4
Độ tuổi	21-30 tuổi	71	48
	31- 40 tuổi	68	46
	41- 50 tuổi	6	4,1
	51- 60 tuổi	3	1,9
Số năm kinh nghiệm làm việc	< 5 năm	57	38,5
	6- 10 năm	54	36,5
	>10 năm	37	25
Trình độ học vấn	Đại học	104	70
Trình độ học vấn	Thạc sỹ	44	30

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát của nhóm tác giả

4.2. Kiểm định độ tin cậy và giá trị của thang đo

Kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach Alpha

Đối với các thang đo của nhóm Năng lực quản trị và phát triển bản thân, kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo với hệ số Cronbach Alpha, các thành phần của thang đo đều có hệ số Crobach Alpha được chấp nhận với mức độ tin cậy cao (lớn hơn mức yêu cầu 0,6) (xem bảng 5). Xét hệ số tương quan biến - tổng (hiệu chỉnh) của các biến quan sát đều đạt yêu cầu > 0,3. Do đó, nhóm nghiên cứu xác định không có biến quan sát nào bị loại và thang đo phù hợp sử dụng cho phân tích EFA tiếp theo.

Kiểm định giá trị của thang đo với phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Sau khi các thành phần của thang đo Năng lực quản trị và phát triển bản thân được đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo với hệ số Cronbach Alpha, tất cả các biến quan sát đều đạt yêu cầu cho phân tích nhân tố EFA. Phép trích nhân tố được sử dụng là Principle Components với phép quay không vuông góc Varimax. Kết quả phân tích EFA dừng lại ở lần 1 như sau: hệ số KMO = 0,866 (>0,6); giá trị kiểm định Bartlett có ý nghĩa (sig < 0,05). Giá trị hội tụ của các biến đo lường được kiểm định là chấp nhận được thông qua tổng phương sai trích là 77,987% (>50%) nghĩa là 5 nhóm nhân tố này giải thích được 77,987% biến thiên của các biến quan sát và tất cả các hệ số tải nhân tố trong từng nhóm đều >0,5 (xem bảng 5).

Bảng 5. Kết quả kiểm định độ tin cậy và giá trị của thang đo Năng lực quản trị và phát triển bản thân của nhân sự phụ trách kinh doanh

Năng lực quản trị và phát triển bản thân	Nhân tố						Hệ số Cronbach Alpha
Năng lực quản trị và phát triển bản thân	Đổi mới, sáng tạo (BT2)	Quản lý thời gian (BT4)	Tính liêm chính (BT1)		Quản lý căng thẳng và áp lực (BT3)	Học hỏi không ngừng (BT5)	Hệ số Cronbach Alpha
BT2.4	0,867
BT2.2	0,851						0,913
BT2.1	0,850
BT2.3	0,797
BT4.4		0,865
BT4.3		0,835					0,910
BT4.2		0,828
BT4.1		0,805
BT1.3			0,858
BT1.4			0,839				0,860
BT1.2			0,816
BT1.1			0,780
BT3.3					0,890
BT3.2					0,882		0,885
BT3.1					0,872
BT5.2						0,878
BT5.3						0,850	0,868
BT5.1						0,839
Hệ số KMO: 0,866
Kiểm định Bartlett:
Approx. Chi-Square Df Sig				4113,649 153 0,000
Tổng phương sai trích:				77,987%

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu của nhóm tác giả

Kết quả kiểm định EFA cho thấy nhóm năng lực quản trị và phát triển bản thân được cấu phần gồm 5 năng lực: đổi mới sáng tạo (4 thang đo), quản lý thời gian (4 thang đo), tính liêm chính (4 thang đo), quản lý căng thẳng và áp lực (3 thang đo), và học hỏi không ngừng (3 thang đo). Các năng lực này đạt được giá trị hội tụ và tiếp tục được sử dụng để kiểm định trong phân tích hồi quy.

4.3. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Để kiểm định mối quan hệ tương quan giữa 5 biến độc lập thuộc nhóm Năng lực quản trị và phát triển bản thân với biến phụ thuộc Hiệu quả quản lý (HQ), nhóm tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích hồi quy. Kết quả ma trận hệ số tương quan trong phân tích hồi quy cho thấy, 5 biến độc lập đều có tương quan với nhau và tương quan với hiệu quả quản lý. Giá trị Sig. rất nhỏ (<0,01) do vậy chúng đều có ý nghĩa thống kê (xem bảng 6).

Bảng 6. Ma trận hệ số tương quan giữa nhóm Năng lực quản trị và phát triển bản thân và Hiệu quả quản lý

		Đổi mới, sáng tạo (BT2)	Quản lý thời gian (BT4)	Tính liêm chính (BT1)	Quản lý căng thẳng và áp lực (BT3)	Học hỏi không ngừng (BT5)	Hiệu quả quản lý (HQ)
BT2	Pearson Correlation	1
BT2	Sig. (2-tailed)
BT4	Pearson Correlation	,545^**	1
BT4	Sig. (2-tailed)	.000
BT1	Pearson Correlation	,195^**	,192^**	1
BT1	Sig. (2-tailed)	.000	.000
BT3	Pearson Correlation	,227^**	,186^**	,310^**	1
BT3	Sig. (2-tailed)	.000	.000	.000
BT5	Pearson Correlation	,359^**	,402^**	,202^**	,182^**	1
BT5	Sig. (2-tailed)	.000	.000	.000	.001
HQ	Pearson Correlation	,381^**	,395^**	,332^**	,325^**	,462^**	1
HQ	Sig. (2-tailed)	.000	.000	.000	.000	.000
** Hệ số tương quan là rất nhỏ ơ mức 0,01
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu của nhóm tác giả

Như vậy, 5 yếu tố cấu thành Năng lực quản trị và phát triển bản thân của nhân sự phụ trách kinh doanh sẽ được đưa vào mô hình để giải thích cho biến Hiệu quả quản lý trong phân tích hồi quy. Báo cáo tóm tắt mô hình cho thấy 34,1% sự biến thiên của Hiệu quả quản lý được giải thích bởi 5 yếu tố cấu thành Năng lực quản trị và phát triển bản thân (R bình phương điều chỉnh=0,341) (xem bảng 7).

Phân tích hệ số hồi quy cho thấy mức ý nghĩa của các thành phần biến độc lập BT1, BT2, BT3, BT4 và BT5 có giá trị Sig.<0,05 có ý nghĩa thống kê và giá trị VIF<2 chứng tỏ không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến.

Bảng 7. Kết quả hồi quy mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa Năng lực quản trị và phát triển bản thân và Hiệu quả quản lý

Mô hình		Tham số ước lượng chưa chuẩn hóa		Tham số ước lượng chuẩn hóa	t	Sig.	Thống kê cộng tuyến
Mô hình		B	Std. Error	Beta	t	Sig.	Tolerance	VIF
	Hằng số	0,124	0,211		0,589	0,556
	BT2- Đổi mới, sáng tạo	0,126	0,052	0,126	2,404	0,017	0,665	1,503
	BT4- Quản lý thời gian	0,150	0,055	0,145	2,734	0,007	0,650	1,539
	BT1- Tính liêm chính	0,143	0,039	0,170	3,698	0,000	0,872	1,147
	BT3- Quản lý căng thẳng và áp lực	0,146	0,041	0,163	3,546	0,000	0,870	1,150
	BT5- Học hỏi không ngừng	0,263	0,043	0,294	6,123	0,000	0,795	1,258

Biến phụ thuộc: HQ
R bình phương hiệu chỉnh: 0,341

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu của nhóm tác giả

Phương trình hồi quy đối với các biến chưa được chuẩn hóa lấy từ bảng ý nghĩa của hệ số hồi quy trong mô hình có dạng như sau:

HQ = 0,124 + 0,143BT1 + 0,126BT2 + 0,146BT3+ 0,150BT4 +0,263BT5

Để xác định tầm quan trọng của các biến độc lập trong mối quan hệ với biến phụ thuộc ta căn cứ vào hệ số Beta. Nếu trị số tuyệt đối của hệ số Beta nhân tố nào càng lớn thì nhân tố đó càng ảnh hưởng quan trọng tới HQ. Nhìn vào phương trình ta thấy cả 5 yếu tố cấu thành nhóm Năng lực quản trị và phát triển bản thân đều có tác động thuận chiều tới Hiệu quả quản lý. Trong đó Học hỏi không ngừng (BT5) ảnh hưởng mạnh nhất đến Hiệu quả quản lý (HQ) với hệ số Beta bằng 0,263 lớn nhất trong các Beta. Sự tác động mạnh tiếp theo của các biến thứ tự là Quản lý thời gian(BT4), Quản lý căng thẳng và áp lực (BT3), Tính liêm chính (BT1) và Đổi mới, sáng tạo (BT2).

Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết của mô hình nghiên cứu được trình bày trong bảng 8.

Bảng 8. Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết mô hình nghiên cứu

H1	Tính liêm chính (BT1) có ảnh hưởng tích cực tới Hiệu quả quản lý (HQ)	Chấp nhận
H2	Đổi mới, sáng tạo (BT2)có ảnh hưởng thuận chiều tới Hiệu quả quản lý (HQ)	Chấp nhận
H3	Quản lý căng thẳng và áp lực (BT3) có ảnh hưởng tích cực tới Hiệu quả quản lý (HQ)	Chấp nhận
H4	Quản lý thời gian (BT4) có ảnh hưởng tích cực tới Hiệu quả quản lý (HQ)	Chấp nhận
H5	Học hỏi không ngừng (BT5) có ảnh hưởng tích cực tới Hiệu quả quản lý (HQ)	Chấp nhận

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả

4.4. Thảo luận kết quả nghiên cứu

Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu cho thấy 5 cấu phần của nhóm năng lực quản trị và phát triển bản thân có ảnh hưởng tích cực tới hiệu quả quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh. Nhóm năng lực này là cần thiết đối với bất kỳ nhà quản lý nào, bởi nó giúp cho họ có khả năng tự thiết lập mục tiêu của bản thân, và lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó (Mullins, 2013). Nhóm năng lực này có khả năng đóng góp lớn vào sự thành công của các nhà quản lý trong công việc và từ đó thúc đẩy sự kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức (Strydom và cộng sự, 2015).

Trong đó, năng lực học hỏi không ngừng có tác động mạnh nhất tới hiệu quả quản lý. Với vị trí là nhân sự phụ trách kinh doanh trong NHTM, một ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh và biến động không ngừng, việc phải cập nhật những thông tin, kiến thức và kỹ năng mới trong công việc để theo kịp với sự phát triển của ngành nghề, công việc là việc làm cần thiết. Điều này chỉ có thể thực hiện được một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất đó là các nhà quản lý trong ngành luôn có ý thức và chủ động học hỏi các kiến thức, kỹ năng mới từ môi trường xung quanh. Họ cần chủ động tìm kiếm các cơ hội học hỏi, chủ động chuẩn bị lộ trình nghề nghiệp cho bản thân trên cơ sở chiến lược phát triển của tổ chức, là việc làm hết sức cần thiết giúp cải thiện thành quả trong công việc của bản thân và đơn vị.

Bên cạnh đó, vị trí này luôn phải làm việc với các con số và chịu áp lực lớn về kết quả hoạt động kinh doanh, bởi họ thuộc bộ phận trực tiếp tạo ra doanh thu, doanh số, và lợi nhuận của ngân hàng. Do đó, vị trí này cần có khả năng đối mặt được với căng thẳng và áp lực trong công việc. Ngoài ra, nhân sự phụ trách kinh doanh còn phải biết cách sắp xếp thời gian hợp lý để hoàn thành công việc đúng tiến độ mà không hao tổn sức lực và mất những khoản thời gian vô ích.

Bản chất của hoạt động kinh doanh trong ngành ngân hàng được xây dựng dựa trên niềm tin và sự trung thực. Do đó đức tính cần có, là tôn chỉ hàng đầu ở người làm tài chính ngân hàng đó là tính liêm chính. Đây là đạo đức nghề nghiệp được coi là giá trị cốt lõi mà nhiều NHTM hiện nay đang xây dựng. Tính liêm chính thể hiện ở việc tuân thủ các nguyên tắc, chuẩn mực chung của tổ chức, tuân thủ đạo đức nghề nghiệp và sẵn sàng chịu trách nhiệm trước những hành động và sai lầm của bản thân. Kết quả nghiên cứu này nhận được sự ủng hộ từ nghiên cứu của Mullins (2013) khi cho rằng nếu nhà quản lý có tính liêm chính càng cao thì các quyết định trong kinh doanh sẽ càng hiệu quả xét về dài hạn.

Hơn thế nữa, nhân sự phụ trách kinh doanh trong ngành ngân hàng phải là lực lượng lao động có khả năng sáng tạo trong công việc và thực sự linh hoạt để thay đổi theo xu thế thị trường. Sáng tạo để tạo ra những dịch vụ tài chính thông minh, sản phẩm khác biệt, vượt trội và ưu việt để đáp nhu cầu của mỗi phân khúc khách hàng. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, nếu không liên tục có ý tưởng sáng tạo thì hoạt động của các ngân hàng sẽ bị tụt hậu.

Kết luận

Kết quả nghiên cứu đã có những đóng góp nhất định trong việc làm rõ các cấu phần năng lực của nhóm năng lực quản trị và phát triển bản thân đối với vị trí nhân sự phụ trách kinh doanh, từ đó là cơ sở cho các NHTM Việt Nam xây dựng các chính tuyển dụng, và đào tạo phù hợp cho vị trí này trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nghiên cứu đã chỉ ra mỗi quan hệ chặt chẽ giữa 5 năng lực quản trị và phát triển bản thân với hiệu quả quản lý. Trong đó, năng lực không ngừng học hỏi có tác động tích cực mạnh nhất, tiếp theo là các năng lực quản lý thời gian, quản lý căng thẳng và áp lực, tính liêm chính và đổi mới, sáng tạo. Điều này gợi mở cho các nhà quản lý ngân hàng thấy vai trò quan trọng của việc ưu tiên nâng cao và đào tạo thứ tự các năng lực này nhằm giúp cho nhân sự phụ trách kinh doanh đạt được những kiến thức, kỹ năng cần thiết để đáp ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực cho các ngân hàng trong bối cảnh hiện nay.

Từ kết quả nghiên cứu của bài viết, nhóm tác giả xin đưa ra một số kiến nghị đối với những nhà quản lý trong các NHTM Việt Nam như sau:

Thứ nhất, các NHTM nên chú trọng đến công tác đào tạo cán bộ quản lý, trong đó bao gồm nhân sự phụ trách kinh doanh. Đề công tác đào tạo cán bộ được bài bản và hiệu quả, các NHTM cần thiết phải xây dựng một bộ quy tắc chuẩn về chức danh công việc ngân hàng, tiêu chuẩn nghề nghiệp ngân hàng theo chuẩn mực chung của các nước tiên tiến trong khu vực. Đâ là thông lệ phổ biến của các NHTM trên thế giới, nhưng lại chưa được áp dụng rộng rãi ở Việt Nam. Các NHTM Việt Nam cần tăng cường hợp tác trong và ngoài nước với các trường đại học, các cơ sở đào tạo có uy tín để học tập và trao đổi kinh nghiệm làm việc, quản trị nhân sự. Các ngân hàng cần chú trọng đào tạo các năng lực tự học, quản lý thời gian, khả năng cân bằng giữa công việc và cuộc sống để giảm áp lực và căng thẳng. Trong tương lại, việc đào tạo nên được thực hiện theo phương pháp “vết dầu loang”- đào tạo ra đội ngũ để đào tạo những người khác, gắn đào tạo lý thuyết với thực hành nghề nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo.

Thứ hai, các lãnh đạo ngân hàng cần chú trọng đến nâng cao đạo đức nghề nghiệp, trong đó có tính liêm chính bởi nghiên cứu cho thấy tính liêm chính càng cao thì hiệu quả trong các quyết định của nhà quản lý càng hiệu quả xét về dài hạn. Để nâng cao đạo đức nghề nghiệp và tính liêm chính cho đội ngũ quản lý ngân hàng, ngay từ khâu tuyển chọn ban đầu. Công tác đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ cần đi đôi với nâng cao trách nhiệm nghề nghiệp, tư cách đạo đức. Các cán bộ quản lý luôn hành xử đúng quy tắc và tuân thủ quy định và quy trình của doanh nghiệp, không tư lợi cá nhân và tôn trọng và bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp.

Tài liệu tham khảo

Boyatzis, R. (1982), The competent manager: A model for effective performance, New York: Wiley & Sons.
Cicekli, E. (2016), "Graduate skills requirements for effective performance in the banking sector", Verslas: teorija ir praktika, 17(4), 317-324.
Coulson-Thomas, C. (2013), "Integrity and the boardroom", Strategic Direction, 29(6).
Daft, L.R., Marcic, D., Griffin, R.W. & Van Fleet, D.D. (2015), Management skills, Hampshire: Cengage.
De Janasz, S.C., Dowd, K.O. & Schneider, B.Z. (2012), Interpersonal skills in organizations, 4th ed, New York: McGraw-Hill.
Deeter-Schmelz, D. R., Kennedy, K. N., & Goebel, D. J. (2002), "Understanding sales manager effectiveness: Linking attributes to sales force values", Industrial Marketing Management, 31(7), 617-626.
Drucker, P. F. (1999), Managing oneself, In H. B. Press, HBR's must reads on managing yourself, 13-32.
Favia, M. J. (2010), "An initial competency model for sales managers at fifteen B2B organizations", US: ProQuest Dissertations, The Pennsylvania State University.
Langhorn, S. (2004), "How emotional intelligence can improve management performance", International Journal of Contemporary Hospitality Management, 16(4), 220-230.
Lejeune, C., Beausaert, S., & Raemdonck, I. (2018), "The impact on employees’ job performance of exercising self-directed learning within personal development plan practice", The International Journal of Human Resource Management, 1-27.
Leslie J., B. (2002), "Managerial effectiveness in a global context", A Center for Creative Leadership-CCL, https://www.ccl.org/wp-content/uploads/2015/04/ccl_managerialeffectiveness.pdf.
Mintzberg, H. (1973), The Nature of Managerial Work, New York: Harper & Row.
Mullins, L.J. (2013), Management and organisational behaviour, 10th ed, Harlow: Pearson.
Parry, S.B. (1998), "Just What Is a Competency? (And Why Should You Care?)", Training, 35(6), 58-64.
Renn, R. W., Allen, D. G. & Huning, T. M. (2011), "Empirical examination of the individual-level personality-based theory of self-management failure", Journal of Organizational Behavior, 32(1), 25-43.
Schwartz, T., & McCarthy, C. (2007), "Manage your energy, not your time", Harvard business review, 85(10), 63.
Strydom, J., Bruwer, J., De Beer, A., Holtzhausen, M., Kiley, J. & Maritz, M. (2015), Principles of business management, 3rd ed, Cape Town: Oxford University Press.
Symington, N. (2012), "Investigating graduate employability and psychological career", Dissertation, University of Pretoria

[1] Trường Đại học Ngoại thương, Email: Địa chỉ email này đang được bảo vệ từ spam bots. Bạn cần bật JavaScript để xem nó.

[2] Trường Đại học Ngoại thương, Email: Địa chỉ email này đang được bảo vệ từ spam bots. Bạn cần bật JavaScript để xem nó.

Sidebar

Magazine menu

MỐI QUAN HỆ GIỮA NĂNG LỰC QUẢN TRỊ VÀ PHÁT TRIỂN BẢN THÂN VỚI HIỆU QUẢ QUẢN LÝ CỦA NHÂN SỰ PHỤ TRÁCH KINH DOANH TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM