Tạp chí KTĐN số 104

MÔ HÌNH KẾT HỢP THƯƠNG HIỆU CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP SAU M&A Ở VIỆT NAM

MÔ HÌNH KẾT HỢP THƯƠNG HIỆU CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP SAU M&A Ở VIỆT NAM

Nguyễn Hồng Quân

Tóm tắt


Thương hiệu là tài sản vô giá của mỗi doanh nghiệp và là tâm điểm của hoạt động quản trị kinh doanh trong những thập niên gần đây. Vấn đề thương hiệu cũng là chủ đề quan trọng được quan tâm nhiều trong các thương vụ M&A do thương hiệu có ảnh hưởng trực tiếp trong quá trình đàm phán, xác định giá trị và cả hoạt động kinh doanh sau này của các doanh nghiệp sau M&A. Bản chất của những thương vụ M&A là chiến lược phát triển doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, thâm nhập và định vị hình ảnh trên thị trường mới nên vai trò của thương hiệu sau M&A lại càng trở nên quan trọng. Trên thực tế, các thương vụ M&A diễn ra trong nhiều bối cảnh và điều kiện khác nhau nên việc lựa chọn mô hình thương hiệu nào sau M&A cũng là bài toán mà doanh nghiệp cần đi tìm lời giải. Bài nghiên cứu đề cập tới mô hình kết hợp thương hiệu thông qua thương vụ M&A điển hình ở Việt Nam để làm rõ hơn cơ sở khoa học về mô hình thương hiệu sau M&A, cũng như những điều kiện cần thiết để lựa chọn mô hình kết hợp thương hiệu sau M&A cùng những kiến nghị cho các doanh nghiệp lựa chọn mô hình kết hợp thương hiệu sau M&A xây dựng thương hiệu thành công trong bối cảnh mới.


Từ khóa: thương hiệu, thương hiệu sau M&A, mô hình kết hợp thương hiệu, M&A, Ngân
hàng Bưu điện Liên Việt, Công ty Cổ phần Diana Unicharm
Mã số: 496 | Ngày nhận bài: 17/4/2018 | Ngày hoàn thành biên tập: 30/5/2018 | Ngày duyệt đăng: 30/5/2018

Abstract

Brand is an invaluable asset of every business and has been at the central of busi- ness administration in recent decades. Brand is also an important topic to be paid much attention to in M & A (Mergers and Acquisitions) deals because the brand has a direct impact on the negotiation, valuation and later business operations of the brand after M& A. The essence of M & A deals is the development strategy to enhance competitiveness, penetration and market positioning, so the role of the brand after M & A becomes even more important. In fact, M & A deals take place in a variety of contexts and conditions, so choosing a brand model after M & A is also a problem that businesses seek solutions. The study deals with the brand model through some enterprises’ typical M & A deal to further clarify the scientific basis of the M & A brand model, as well as the conditions required to select a combined brand model, M & A brand names and recommendations for businesses to choose the combined brand model after M & A in the new context.
Keywords: brand, brand model after M&A, combined brand model, M&A,
Lienvietpostbank, Diana Unicharm JSC
Paper No. 496 | Date of receipt: 17/4/2018 | Date of revision: 30/5/2018 | Date of approval: 30/5/2018

1. Đặt vấn đề

M&A (Mergers and Acquisitions - Sáp nhập và mua lại doanh nghiệp) là một xu hướng phổ biến trên thế giới từ cuối thế kỷ XIX (Auerbach, A. (ed), 1987). Ở Việt Nam, hoạt động M&A được quan tâm từ khi Luật Doanh nghiệp ra đời vào năm 1999, tuy nhiên, hoạt động này chỉ thực sự sôi động từ năm 2005 gắn với giai đoạn phát triển ban đầu của thị trường chứng khoán Việt Nam. Năm 2017 ghi nhận doanh số từ các hoạt động mua bán, sáp nhập doanh nghiệp (M&A) trên thị trường tài chính Việt Nam đạt mốc 5 tỷ USD, năm 2018 doanh số trên thị trường M&A dự đoán có thể đạt gấp đôi, lên tới 10 tỷ USD2 . Bên cạnh các lý do mở rộng, thâu tóm, dẫnd ắt thị trường một trong những lý do của M&A đó chính là mở rộng và phát triển thương hiệu trên cơ sở sự gia tăng và cộng hưởng cả về số lượng và chất lượng phục vụ khách hàng (Ismail, M. & Rahim, H.A., 2009). Đã có một số nghiên cứu có liên quan đến M&A nhằm làm rõ các lợi ích, phương pháp tiến hành, phân tích và đánh giá hiệu quả từ các thương vụ M&A. Tuy nhiên, nghiên cứu về mô hình thương hiệu của doanh nghiệp sau M&A ở Việt Nam chưa có nhiều và chủ yếu nằm tản mạn tại các bài thông tin đăng tải trên các trang báo điện tử. Sau M&A, các doanh nghiệp có thể lựa chọn phương án kết hợp thương hiệu nhằm đem lại hiệu quả cao nhất và không gây các xáo trộn trong quản trị doanh nghiệp và cho khách hàng là chủ thể mục tiêu của doanh nghiệp. Mô hình kết hợp thương hiệu được coi là mô hình tương đối đặc thù và cần nhiều điều kiện hội tụ để đưa ra quyết định lựa chọn hay không lựa chọn mô hình này.

2. Thương hiệu sau M&A


2.1. Các căn cứ quyết định lựa chọn mô hình thương hiệu sau M&A
- Giá trị của các thương hiệu trong M&A Về mặt nguyên tắc, thương hiệu của doanh nghiệp thâu tóm luôn có lợi thế để trở thành thương hiệu sau M&A vì các doanh
nghiệp thâu tóm thường là các doanh nghiệp
nắm giữ tỷ lệ cổ phần chi phối và là doanh
nghiệp chủ động trong các thương vụ hợp
nhất. Định giá thương hiệu trước M&A để
xác định thương hiệu mạnh hơn sẽ là căn cứ
để quyết định lựa chọn mô hình thương hiệu
sau M&A.
- Cấp độ thương hiệu khi M&A
M&A có thể tiến hành ở cấp độ doanh
nghiệp nhưng cũng có nhiều thương vụ chỉ
thực hiện ở cấp độ sản phẩm (nhãn hiệu riêng
lẻ), trong trường hợp này để lựa chọn mô
hình thương hiệu cần phải quan tâm đến viễn
cảnh M&A, chiến lược thâm nhập thị trường,
sự nổi tiếng của các nhãn hiệu, thị phần của
các nhãn hiệu, mức độ nhận biết của khách
hàng và các yếu tố khác để lựa chọn mô hình
thương hiệu cho phù hợp.
- Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
sau M&A
Bản chất của các thương vụ M&A đều có
những mục tiêu nhất định, các mục tiêu đó
có thể là dành quyền kiểm soát thị trường,
mở rộng thị trường, phát triển các nhãn hàng
mới hay loại bỏ thương hiệu bị thâu tóm.
Do đó, việc lựa chọn mô hình thương hiệu
sau M&A cũng sẽ phụ thuộc vào mục tiêu
chiến lược của doanh nghiệp được đặt ra sau
M&A.

2 Nguồn: Đầu tư chứng khoán (2018), http://tinnhanhchungkhoan.vn/mua-ban-sap-nhap/ma-2018-co-the-dat-
10-ty-usd-222803.html

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Số 104 (5/2018) Tạp chí KINH TẾ ĐỐI NGOẠI 25
- Viễn cảnh M&A
Việc lựa chọn mô hình sau M&A còn phụ
thuộc vào viễn cảnh M&A. Trên thực tế, viễn
cảnh M&A diễn ra rất đa dạng và phức tạp nên
các mô hình thương hiệu lựa chọn lại không
chịu sự tác động của các điều kiện như phân
tích ở trên. Viễn cảnh M&A thường gắn chặt
với các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô như kinh
tế, chính trị, pháp luật, công nghệ, môi trường
và xã hội, bên cạnh đó, viễn cảnh M&A cũng
có thể gắn chặt với các yếu tố thuộc môi trường
ngành và môi trường nội bộ doanh nghiệp.
- Mục tiêu định vị thương hiệu sau M&A
Sau khi M&A, hai thương hiệu được sáp
nhập sẽ phải định vị như thế nào trong tâm trí
khách hàng để thương hiệu vẫn tạo được ấn
tượng, vẫn tiếp tục gia tăng giá trị, mang lại lợi
thế cạnh tranh và lợi nhuận dài hạn cho doanh
nghiệp, mô hình thương hiệu sau M&A vừa
phụ thuộc vào mục tiêu định vị thương hiệu
của doanh nghiệp sau hợp nhất vừa tác động
đến quá trình tái định vị thương hiệu sau M&A.
2.2. Các mô hình thương hiệu sau M&A
Thương hiệu của doanh nghiệp thâu tóm:
Thương hiệu doanh nghiệp thâu tóm sẽ thay
thế cho thương hiệu bị thâu tóm, khi đó
thương hiệu của doanh nghiệp thâu tóm sẽ
trở thành thương hiệu sau M&A (Kunal Basu,
2006). Điều này xảy ra khi thương hiệu thâu
tóm là thương hiệu dẫn đầu thị trường và việc
thôn tính chủ yếu là để củng cố vị thế của
thương hiệu này chứ không phải nâng cao giá
trị của thương hiệu bị thâu tóm hoặc tiếp cận
hay tăng trưởng thị trường.
Thương hiệu kết hợp: Đây là trường hợp
mà thương hiệu mới tạo thành từ sự kết hợp
của hai thương hiệu ban đầu. Chiến lược
này được áp dụng khi M&A diễn ra với hai
thương hiệu có giá trị tương đương nhau hoặc

mỗi thương hiệu có thể đại diện cho một tập
khách hàng riêng biệt hoặc khi cả hai thương
hiệu có cùng chỗ đứng trên thị trường, mức
độ tiếp cận thị trường giống nhau và giá trị
thương hiệu tương tự nhau cũng có thể sử
dụng mô hình thương hiệu này.
Thương hiệu linh hoạt: Mô hình này dựa
trên sự tách biệt về địa lý, khi hai thương hiệu
nổi tiếng kết hợp với nhau và mỗi thương
hiệu đều là thương hiệu lớn ở những khu vực
địa lý riêng biệt, kết quả sáp nhập sẽ có xu
hướng phản ánh thương hiệu thống trị ở khu
vực địa lý nhất định.
Thương hiệu mới: mô hình thương hiệu này
không phải là mô hình phổ biến sau M&A do
việc hình thành thương hiệu mới thường đánh
mất lợi thế vốn quá của quá trình M&A là sự
cộng hưởng và giá trị gia tăng. Tuy nhiên, trên
thực tế khi hai thương hiệu trong M&A đều
không phải là thương hiệu nổi tiếng hoặc là
thương hiệu yếu, việc tiếp tục duy trì các phương
án kết hợp sẽ không tạo lợi thế cho thương hiệu,
trong trường hợp việc M&Acó thể diễn ra trong
một mảng dịch vụ hoặc hàng hóa nào đó mà
không phải là toàn bộ doanh nghiệp.
2.3. Mô hình kết hợp thương hiệu sau
M&A
* Các kiểu mô hình kết hợp thương hiệu
sau M&A
- Kết hợp tên thương hiệu: Là việc kết
hợp thương hiệu của hai doanh nghiệp M&A
thành một thương hiệu thống nhất, kiểu kết
hợp thương hiệu này thường diễn ra khi sức
mạnh thương hiệu của cả hai thương hiệu
M&A là như nhau và tên thương hiệu không
quá dài và phức tạp để có thể kết hợp thành
một thương hiệu có tính đại diện và thuận lợi
cho công tác xây dựng và phát triển thương
hiệu sau khi M&A (Kunal Basu, 2006).

QUẢN TRỊ KINH DOANH

26 Tạp chí KINH TẾ ĐỐI NGOẠI Số 104 (5/2018)
- Kết hợp thương hiệu theo kiểu song song:
là việc kết hợp biểu tượng của hai thương
hiệu ban đầu thành một thể thống nhất, tên
gọi và biểu tượng thương hiệu cũng được
doanh nghiệp M&A sử dụng một cách triệt
để tránh gây nhầm lẫn cho khách hàng và giữ
được sự trung thành thương hiệu mỗi khi tiếp
xúc với thương hiệu.
* Đặc điểm của mô hình kết hợp thương
hiệu sau M&A
- Tên thương hiệu có thể dài hơn so với tên
các thương hiệu ban đầu: Mô hình kết hợp
thương hiệu là mô hình sử dụng cùng một lúc
tên của hai hay nhiều thương hiệu thành một
thương hiệu, vì vậy, nếu các thương hiệu ban
đầu quá dài hoặc được cấu tạo từ các chữ cái
sẽ là một cản trở cho sự kết hợp.
- Thương hiệu sau M&A mang đặc điểm
của cả hai thương hiệu: Vì việc hợp nhất
thương hiệu sử dụng tên gọi hoặc hình ảnh của

cả hai thương hiệu ban đầu nên sẽ hình thành
thương hiệu mang đặc điểm của hai thương
hiệu ban đầu. Nhờ đặc điểm này mà công tác
truyền thông sau khi M&A của doanh nghiệp
sẽ thuận lợi hơn do không có sự thay đổi hoặc
xáo trộn lớn về hình ảnh nhận diện.
- Định vị thương hiệu: Sử dụng mô hình
kết hợp thương hiệu không tạo ra sự thay
đổi lớn trong quá trình nhận diện khi khách
hàng tiếp xúc với thương hiệu, do vậy, doanh
nghiệp không cần mất nhiều thời gian để thực
hiện công tác tái định vị thương hiệu đối với
khách hàng.
- Giá trị khách hàng: Sau M&A, một
thương hiệu có thể biến mất khỏi thị trường
đồng nghĩa với sản phẩm mà khách hàng
đang sử dụng mang thương hiệu đó cũng
không tiếp tục được phát triển, lúc này hình
ảnh về thương hiệu này cũng sẽ biến mất dần
khỏi tâm trí người tiêu dùng cùng với sự biến

Hình 1. Mô hình kết hợp tên thương hiệu

Nguồn: Tác giả phát triển trên cơ sở mô hình của Kunal Basu, năm 2018

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Số 104 (5/2018) Tạp chí KINH TẾ ĐỐI NGOẠI 27
mất của thương hiệu đó trên thị trường; Mô
hình kết hợp thương hiệu đã giữ lại “hình ảnh
và cảm xúc” thương hiệu đối với khách hàng
và khắc phục được nhược điểm này của các
thương hiệu sau M&A.
- Gia tăng giá trị thương hiệu: Nếu xét ở
khía cạnh khách hàng và sự nhận biết thương
hiệu thì mô hình kết hợp thương hiệu sẽ
không triệt tiêu lượng khách hàng trong quá
trình M&A mà ngược lại, thay bằng việc mỗi
thương hiệu ban đầu chỉsở hữu một tập khách
hàng thì sau M&A, tập khách hàng mới đã
mở rộng hơn nhờ sự kết hợp khách hàng của
cả hai thương hiệu.
* Nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn
mô hình kết hợp thương hiệu sau M&A
- Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
+ Yêu cầu của pháp luật: Quá trình M&A
luôn dẫn tới việc kiểm soát thị trường và thị
phần của các doanh nghiệp đối với một lĩnh
vực hàng hóa/dịch vụ cụ thể nào đó. Để đảm
bảo sự cạnh tranh lành mạnh, hầu hết các
quốc gia đều có quy định có liên quan đến
“chống độc quyền” đối với các doanh nghiệp
thông qua việc quy định tỷ lệ thị phần nắm
giữ3
. Từ quy định này sẽ có thể ảnh hưởng
trực tiếp đến việc tiến hành M&A của các
doanh nghiệp và từ đó dẫn đến việc có hay
không việc lựa chọn mô hình kết hợp thương
hiệu sau M&A.
+ Khách hàng và thị trường: Mục đích của
việc lựa chọn mô hình kết hợp thương hiệu
để giữ vững tập khách hàng hiện tại và tiếp
tục phát triển thị trường sau M&A nên khách
hàng và thị trường luôn là nhân tố trọng tâm
tác động trực tiếp đến việc lựa chọn mô hình

thương hiệu. Khi lựa chọn mô hình này,
doanh nghiệp cần phải xác định những giá trị
thương hiệu của cả hai tập khách hàng của
thương hiệu trước M&A đều không bị ảnh
hưởng hoặc ảnh hưởng không đáng kể thì
mới có thể tiến hành được.
- Nhân tố bên trong của doanh nghiệp
+ Sức mạnh của các thương hiệu M&A:
Mô hình thương hiệu này được sử dụng trong
trường hợp thương hiệu của hai doanh nghiệp
M&A có sức mạnh và mức độ ảnh hưởng
ngang nhau hoặc thuộc hai phân khúc thị
trường, khách hàng khác nhau, việc bỏ đi bất
cứ thương hiệu nào đều ảnh hưởng đến tập
khách hàng hiện tại của doanh nghiệp. Nếu
các thương hiệu trước M&A mà có sự chênh
lệch lớn về giá trị thương hiệu thì việc lực
chọn thương hiệu này cần cân nhắc kỹ lưỡng.
+ Văn hóa doanh nghiệp: Kết hợp thương
hiệu không đơn giản chỉ là mặt hình thức (các
yếu tố nhận biết) thương hiệu mà điều quan
trọng là giá trị về mặt nội dung của thương
hiệu. Việc kết hợp hai thương hiệu thành một
thương hiệu thống nhất khi văn hóa của cả
hai doanh nghiệp tương đối đồng nhất, có sự
đồng thuận cao từ quan điểm nhận thức đến
công tác triển khai của đội ngũ nhân sự thực
hiện các công việc trực tiếp có liên quan đến
thương hiệu.
3. Mô hình kết hợp thương hiệu của các
doanh nghiệp sau M&A ở Việt Nam
3.1. Mô hình kết hợp thương hiệu của
Lienvietbank và Tiết kiệm Bưu điện sau
M&A
- Tình huống M&A giữa Lienvietbank và
VNpost

3 Luật Cạnh tranh của Việt Nam quy định cấm hành vi dẫn đến việc tập trung kinh tế mà thị phần kết hợp trên
thị trường của các bên tham gia chiếm trên 50%.

QUẢN TRỊ KINH DOANH

28 Tạp chí KINH TẾ ĐỐI NGOẠI Số 104 (5/2018)
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu
điện Liên Việt (LienVietPostBank) tiền
thân là Ngân hàng Thương mại Cổ phần
Liên Việt (LienVietBank), năm 2011, Tổng
Công ty Bưu chính Việt Nam (nay là Tổng
Công ty Bưu điện Việt Nam) góp vốn vào
LienVietBank bằng giá trị Công ty Dịch vụ
Tiết kiệm Bưu điện (VPSC) tương đương

360 tỷ VNĐ và nhiều lần góm vốn bằng
tiền mặt để tăng tổng số vốn là 997 tỷ VNĐ
(chiếm 15% cổ phần Lienvietpostbank tại
thời điểm năm 2011). Cổ đông sáng lập của
LienVietBank là Công ty Cổ phần Him Lam,
Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn (SATRA)
và Công ty dịch vụ Hàng không sân bay Tân
Sơn Nhất (SASCO)4
.

+ Viễn cảnh M&A: viễn cảnh của thương
vụ M&A này đã chỉ ra rằng bên thâu tóm là
Lienvietbank (ngân hàng tư nhân), bên bị
thâu tóm là VPSC (Công ty của Nhà nước),
thương vụ M&A diễn ra trong bối cảnh các
ngân hàng của Việt Nam đang trong giai đoạn
cạnh tranh quyết liệt về lãi suất huy động và
cho vay cùng với kế hoạch phát triển các
điểm giao dịch của ngân hàng. Thương vụ
M&A giữa Lienvietbank và VPSC cũng diễn
ra trong khi các ngân hàng Việt Nam đang
còn rất nhỏ và có tính cạnh tranh thấp, bên
cạnh đó, đây cũng là một thương vụ M&A
đầu tiên có sự gióp vồn của một Tổng công ty
của Nhà nước5
.

+ Giá trị thương hiệu của các doanh
nghiệp M&A: Giá trị thương hiệu được đánh
giá cao hơn là Lienvietbank trong khi VPSC
được đánh giá khoảng 360 tỷ VNĐ, giá trị

chủ yếu đến từ việc VPSC sở hữu 10.000
điểm giao dịch của tiết kiệm bưu điện nằm
ở “km số 0” tại các địa bàn trên cả nước, sau
đó, VPSC đã tăng thêm các đợt góp vốn bằng
tiền mặt với giá trị lên tới 997 tỷ VNĐ (chiếm
15% giá trị cổ phần). Trong trường hợp này,
thương hiệu của VNpost có giá tị nhỏ hơn
thương hiệu Lienvietbank và lĩnh vực hoạt
động cũng chỉ bó hẹp trong mảng “tiết kiệm
thông qua hệ thống bưu điện” chứ không đầy
đủ các dịch vụ như là một ngân hàng.
- Mô hình kết nối thương hiệu Lienvietbank
với VNpost
+ Mục tiêu chiến lược sau M&A: sau
M&A, Lienvietpostbank đặt mục tiêu sở
hữu mạng lưới điểm giao dịch ở vị trí “đắc
địa” từ VPSC và có cơ hội để đa dạng hóa
và hiện đại hóa các sản phẩm, dịch vụ của
mình, không chỉ bó hẹp trong các dịch vụ
4 Nguồn: Lienvietpostbank và đích ngắm 10.000 điểm giao dịch ở “km số 0”, https://www.lienvietpostbank.

com.vn/tin-tuc-su-kien/tin-lienvietbank/content/lienvietpostbank-va-dich-ngam-10000-diem-giao-dich-o-km-
so-, truy cập 15/4/2018 5 Nguồn: Giảm ngân hàng nhỏ bằng mua bán, sáp nhập, https://www.lienvietpostbank.com.vn/tin-tuc-su-kien/

tin-lienvietbank/content/giam-ngan-hang-nho-bang-mua-ban-sap-nhap, truy cập ngày 15/4/2018
Hình 2. Thương hiệu của LienVietPostBank hợp nhất sau M&A

Nguồn: Ngân hàng Bưu điện Liên Việt, 2018

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Số 104 (5/2018) Tạp chí KINH TẾ ĐỐI NGOẠI 29
thu hút tiền gửi nghèo nàn như trước mà
người dân còn được cung cấp các dịch
vụ tín dụng, tư vấn tài chính, các dịch vụ
thanh toán hiện đại, Lienvietpostbank đã
đặt mục tiêu sẽ hoàn tất việc vận hành hơn
10.000 điểm giao dịch vào năm 2018. Kết
quả, chỉ sau 3 năm M&A, tổng tài sản của
Lienvietpostbank đã tăng gấp 5 lần và mạng
lưới đã mở rộng gấp 7 lần, nhân sự đã tăng
gấp 3 lần. Đến hết tháng 3/2018, tổng tài sản
của Lienvietpostbank đã vượt mốc 163.000
tỷ VNĐ, trở thành Top 10 Ngân hàng thương
mại có tổng tài sản lớn nhất.
+ Cấp độ thương hiệu khi M&A: thương
vụ M&A của Ngân hàng Liên Việt và Công ty
Cổ phần Tiết kiệm Bưu điện ở cấp độ doanh
nghiệp, chính vì vậy, các yếu tố có tính chất
điều kiện để lựa chọn phương án kết hợp tên
thương hiệu là hợp lý khi mà mỗi thương hiệu
đều có một tập khách hàng riêng biệt (như
phân tích viễn cảnh M&A), tên thương hiệu
của cả hai đơn vị cũng không quá dài, cả hai
thương hiệu đều đang hoạt động tốt và cũng
là những thương hiệu được đông đảo khách
hàng biết đến. Bên cạnh đó, thương vụ M&A
này thuộc lĩnh vực dịch vụ tài chính – ngân
hàng nên sẽ mang đặc điểm của ngành dịch
vụ, chủ yếu xây dựng thương hiệu theo mô
hình “thương hiệu gia đình”.
+ Mục tiêu định vị thương hiệu: Bên cạnh
mục tiêu chiến lược, mục tiêu định vị thương
hiệu của Lienvietpostbank sau M&A đã chỉ
ra “Xây dựng mô hình ngân hàng bán lẻ, cung
cấp dịch vụ đa năng, theo hướng trở thành
“Ngân hàng của mọi gia đình Việt Nam”;
sáp nhập Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện
(VPSC) vào Ngân hàng Liên Việt để phát
triển dịch vụ tài chính vi mô đến từng xã,
huyện của các tỉnh thành trong cả nước; đảm
bảo nguồn lực riêng theo yêu cầu cạnh tranh

lành mạnh, ổn định, bền vững và thượng tôn
pháp luật”, đây là một trong bảy nhóm mục
tiêu chiến lược của Lienvietpostbank trong
năm 2011, thể hiện rõ mục tiêu nhắm tới dịch
vụ tài chính vi mô đến đông đảo người dân
trên cả nước.
+ Tên thương hiệu: Từ tất cả những phân
tích, Lienvietbank và VNpost đã lựa chọn
mô hình kết hợp thương hiệu, đó là sự kết

hợp tên hai thương hiệu “Lienvietbank-
Ngân hàng Lienviet” và “VNPost-Tiết kiệm

Bưu điện” để cho ra một thương hiệu mới
là “LienVietPostBank”. Sự kết hợp này
nhằm giữ lại toàn bộ giá trị của các tập
khách hàng của cả hai đơn vị và tạo ra giá trị
“cộng hưởng” cho cả doanh nghiệp và khách
hàng trên cơ sở phát huy được lợi thế của
cả hai doanh nghiệp. Bên cạnh đó, mục tiêu
định vị sau M&A là hướng tới “dịch vụ tài
chính vi mô đến đông đảo người dân trên
cả nước” nên việc kết hợp này sẽ một mặt
tận dụng được lợi thế của 10.000 điểm giao
dịch của VNSC và giữ được giá trị niềm tin
của nhân dân với ngành bưu điện lâu nay.
Tuy nhiên, cũng từ cách kết hợp thương hiệu
thành LienVietPostBank cũng thể hiện rằng
VNpost (post-đứng sau) chính là thương
hiệu của đơn vị bị thâu tóm còn LienViet
(đứng trước) thể hiện Lienvietbank là đơn
vị thâu tóm.
+ Tên miền trên Internet: Sau khi M&A,
Ngân hàng Bưu điện Liên Việt đã thực hiện
chiến lược thương hiệu bao vây bằng cách
đăng ký các tên miền có tên thương hiệu
Lienvietpostbank trên Internet như Bảng 1
dưới đây. Tuy nhiên, cũng còn có một số tên
miền mà Ngân hàng Bưu điện Liên Việt chưa
tiến hành đăng ký một cách triệt để, các tên
miền này vẫn đang ở tình trạng sẵn sàng cho
các cá nhân và tổ chức đăng ký.

QUẢN TRỊ KINH DOANH

30 Tạp chí KINH TẾ ĐỐI NGOẠI Số 104 (5/2018)
Việc không tiến hành thủ tục đăng ký mua
những tên miền nói trên sẽ rất rủi ro cho Ngân
hàng Bưu điện Liên Việt về lâu dài khi mà
pháp luật về Sở hữu trí tuệ không tự động bảo
hộ tên miền như nhãn hiệu trên môi trường
Internet6
. Đây là một vấn đề rất quan trọng
đối với các ngân hàng khi xây dựng và phát
triển thương hiệu trên môi trường trực tuyến,
đặc biệt, khi mà hiện nay tất cả các ngân hàng
đang thực hiện việc mở rộng dịch vụ của
mình bằng cách xây dựng hệ thống ngân hàng
điện tử và thực hiện các giao dịch tài chính,
tiền tệ trực tuyến.
+ Logo: Về mặt hình ảnh, logo của Ngân
hàng Liên Việt sau M&A vẫn giữ nguyên như
cũ với “đồng tiền màu vàng trên hình tròn
bán nguyệt” thể hiện rõ lĩnh vực kinh doanh
và dễ nhận diện từ phía người tiêu dùng. Bên
cạnh đó, Ngân hàng Liên Việt cũng không thể
chọn phương án lồng ghép logo giống như
tên của nhãn hiệu được vì điều đó sẽ rất phức
tạp và có thể gây ra những bất cập cho khách
hàng, mặt khác, việc làm này thực sự cũng
không cần thiết, khi việc kết nối tên của hai
nhãn hiệu đã được tiến hành (Hình 2).

+ Slogan (thông điệp định vị): Sau khi
M&A thông điệp định vị của Ngân hàng Bưu
điện Liên Việt là “Liên kết Phát triển” với
màu xanh đậm tương đồng với tên thương
hiệu “Lienvietpostbank”. Với thông điệp này,
Ngân hàng Liên Việt muốn khẳng định sự
hợp nhất của hai hệ thống “Ngân hàng Liên
Việt” và “Tiết kiệm Bưu điện” nhằm hướng
tới sự phát triển dựa trên giá trị nội tại của
khách hàng của hai bên.
3.2. Mô hình kết hợp thương hiệu song
song của Diana sau khi M&A
- Tình huống M&A giữa Unicharm và
Diana
+ Viễn cảnh khi M&A: Khi lựa chọn chiến
lược phát triển quốc tế, Unicharm vẫn thường
tự xây dựng nhà máy và mạng lưới bán hàng
để khai thác thị trường Châu Á, song vấp phải
sự cạnh tranh quyết liệt từ các hãng của Mỹ,
Châu Âu và doanh nghiệp bản địa. Với lợi thế
do tỷ giá đồng Yên cao, Unicharm quyết định
lần đầu tiên mua doanh nghiệp tại một thị
trường mới nổi như Việt Nam để mở rộng thị
phần tại khu vực Châu Á thay cho việc đầu tư
nhà máy sản xuất và thiết lập hệ thống phân
phối để cạnh tranh trực diện với các thương

6 Quy định của Luật Sở hữu Trí tuệ (2009), Pháp luật không tự động bảo hộ tên nhãn hiệu trên môi trường Inter-
net, điều này đồng nghĩa với việc nhãn hiệu Lienvietpostbank sẽ có thể được các cá nhân hoặc tổ chức sử dụng

để biến thành tên miền trên Internet ở Việt Nam, vì nguyên tắc bảo hộ tên miền là địa chỉ duy nhất trên Internet.
Bảng 1. Các tên miền Ngân hàng Bưu điện Liên Việt kiểm soát và chưa kiểm soát
Tên miền đã đăng ký Tên miền chưa đăng ký Nơi tra cứu
Lienvietpostbank.com.vn Lienvietpostbank.org.vn www.vnnic.vn
Lienvietpostbank.vn Lienvietbank.vn www.vnnic.vn
Lienvietpostbank.net.vn Lienvietbank.com.vn www.vnnic.vn
Lienvietpostbank.biz.vn Lienvietbank.biz.vn www.vnnic.vn
Lienvietbank.org.vn www.vnnic.vn
Lienvietpostbank.com www.domains.com
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Trung tâm Internet Việt Nam, năm 2018

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Số 104 (5/2018) Tạp chí KINH TẾ ĐỐI NGOẠI 31
hiệu nổi tiếng của Việt Nam. Vào thời điểm
M&A, Unicharm đang đứng đầu Châu Á với
25% thị phần bỉm giấy và giấy vệ sinh nhưng
lại chậm chân trong việc khai thác thị trường
Việt Nam. Trong khi đó, doanh thu hàng năm
của Diana vào khoảng 64 triệu USD, chiếm
30% thị phần bỉm giấy và 40% thị phần giấy
vệ sinh tại Việt Nam.

Ngày 25/8/2011, Tập đoàn Unicharm
(Nhật) thông báo đã ký thỏa thuận mua lại
34,2 triệu cổ phiếu phổ thông, tương đương
95% cổ phần trong Công ty Cổ phần Diana
Việt Nam thông qua Công ty Unicharm Thái
Lan, Diana được định giá ở mức 194 triệu
USD (hơn 4.000 tỷ đồng theo tỷ giá thời điểm
đó).

+ Giá trị thương hiệu của Unicharm và
Diana: Trong thời điểm thực hiện thương vụ
M&A, Unicharm là một thương hiệu mạnh
với 25% thị phần Châu Á, tuy nhiên, ở Việt
Nam, thương hiệu này cũng chưa được nhiều
người tiêu dùng biết đến. Ngược lại, Diana là
thương hiệu nổi tiếng ở Việt Nam lúc bấy giờ
với 30% thị trường tã giấy và 40% thị trường
giấy vệ sinh, hệ thống phân phối ở tất cả các
tỉnh thành với 30.000 cửa hàng, đại lý7
. Do
vậy, có thể khẳng định đây là hai thương hiệu
nổi tiếng ở các khu vực địa lý khác nhau với
sự đa dạng của nhãn hàng trong lĩnh vực tiêu
dùng, điều này đã tạo thuận lợi cho Unicharm
có thể thâm nhập thị trường một cách thuận
lợi thông qua việc sử dụng thương hiệu nổi
tiếng sẵn có tại nước sở tại để hoàn tất chiến
lược phát triển quốc tế của mình.
- Mô hình kết nối thương hiệu song song
giữa Unicharm và Diana
+ Mục tiêu chiến lược: Mục tiêu phát
triển quốc tế của Unicharm đã thể hiện tương

đối rõ ràng qua cách thức lựa chọn mua lại
Diana – một thương hiệu nổi tiếng trên thị
trường bản địa, một mặt vừa loại bỏ đối thủ
cạnh tranh, mặt khác lại có thể tận dụng lợi
thế sẵn có của thương hiệu và sự ủng hộ của
người tiêu dùng nước sở tại. Ngay từ ban đầu,
Unicharm đã không tính tới việc đối đầu với
Diana bằng cách thành lập công ty sản xuất
và phân phối mang thương hiệu Unicharm tại
thị trường Việt Nam trên, bởi lẽ Unicharm đã
từng thất bại ở một số thị trường Châu Âu
và Châu Á với phương thức thâm nhập này.
Chính từ mục tiêu chiến lược cùng với những
bài học tại các thị trường khác, Unicharm đã
xác định kế hoạch duy trì và phát triển thương
hiệu Diana thông qua việc kết hợp với thương
hiệu “mẹ” là Unicharm để ổn định và phát
triển thị trường một cách nhanh chóng sau
khi M&A.
+ Mục tiêu định vị thương hiệu:Thông điệp
định vụ của Diana và Uncharm Diana trước
và sau M&A luôn gắn với các nhãn hàng cụ

7 Nguồn: Unicharm mua lại Diana (2011), Báo doanh nhân Sài Gòn, https://doanhnhansaigon.vn/chuyen-lam-
an/unicharm-mua-diana-mua-lai-thoi-gian-1026334.html, truy cập ngày 15/4/2018

Hình 3. Thương hiệu của Unicharm và Diana sau M&A

Nguồn: Công ty Cổ phần Diana – Thành viên tập đoàn Unicharm, năm 2018

QUẢN TRỊ KINH DOANH

32 Tạp chí KINH TẾ ĐỐI NGOẠI Số 104 (5/2018)
thể và thay đổi theo các thời điểm khác nhau.
Trước khi M&A (những năm 2000), Diana
luôn đưa ra thông điệp định vị “Siêu mỏng,
Siêu thấm, Siêu thoáng” với khẩu hiệu định
vị này nghe có vẻ nhạy cảm nhưng lại phù
hợp với nhận thức của người tiêu dùng Việt
Nam thời gian đó, sau đó năm 2010, Diana
đã chuyển sang thông điệp “Là con gái thật
tuyệt” bằng nhiều hoạt động thú vị, hấp dẫn,
Diana đã truyền cảm hứng để con gái thêm
tự tin, yêu bản thân hơn và để các bạn cảm
nhận rằng được sinh ra là con gái vốn đã rất
tuyệt vời. Năm 2018, Diana Unicharm đưa
ra thông điệp định vị mới “Yêu, Tin, Hành
động”8 thể hiện quá trình con gái theo đuổi
đam mê và sống với đam mê của mình, không
chỉ là làm điều mình yêu nữa, con gái với bản
lĩnh vững vàng dám đương đầu với những
thử thách khó khăn để đạt được ước mơ của
mình. Cho dù, khẩu hiệu định vị có đôi chút
thay đổi để phù hợp với thời đại nhưng đối
tượng khách hàng mục tiêu mà Diana nhắm
tới là không thay đổi, đó chính là “các cô gái
thời đại mới” của Việt Nam. Chính sự nhất
quán với mục tiêu định vị này là cơ sở quan
trọng để Diana Unicharm chọn mô hình kết
nối thương hiệu sau M&A.
+ Cấp độ thương hiệu khi M&A: Thương
vụ M&A của Unicharm và Diana được thực
hiện ở cấp độ doanh nghiệp nhưng tập trung
vào 2 nhãn hiệu chính là Diana (băng vệ sinh)
và Bobby (tã bỉm cho trẻ em) là hai nhãn hiệu
đang có doanh số bán dẫn đầu thị trường Việt
Nam và là nhãn hiệu mục tiêu Unicharm
mong muốn thâm nhập vào thị trường đông
dân của Việt Nam. Xét ở viễn cảnh M&A tại

thời điểm đó thì các điều kiện để Unicharm
lựa chọn phương án kết hợp thương hiệu giữa
Diana và Unicharm là rất hợp lý khi mà ngoài
việc Unicharm muốn giữ vững thị phần của
hai nhãn hàng Diana và Bobby còn muốn
tiếp tục phát triển các nhãn hàng mới trên
cơ sở khai thác hệ thống phân phối sẵn có
của Diana đã thiết lập. Việc sử dụng mô hình
kết nối thương hiệu của Unicharm lúc này sẽ
giúp cho thương hiệu “mẹ - Unicharm” sẽ
dần được nhận diện và “gia tăng sức mạnh”
nhờ sự chuyển hóa của thương hiệu Diana,
khi mà người tiêu dùng Việt Nam vẫn còn xa
lạ với thương hiệu Unicharm.
+ Tên thương hiệu sau M&A của Diana:
Sau M&A, Unicharm đã tiến hành kết hợp tên
thương hiệu của cả hai công ty thành “Công
ty Cổ phần Diana Unicharm”9 và tiếp tục duy
trì hình ảnh thương hiệu Diana trên thị trường
Việt Nam như thời điểm trước M&A. Cách
kết hợp thương hiệu này đã thể hiện thương
hiệu Diana là thương hiệu mạnh tại thị trường
bản địa tiếp tục được duy trì và phát triển và
giúp cho các nhãn hiệu của Unicharm tiếp tục
thâm nhập vào thị trường Việt Nam thông qua
hệ thống đã có sẵn của Diana.
Để thực hiện việc phát triển nhãn hiệu của
Unicharm tại Việt Nam, Unicharm còn chọn
cách loại bỏ thương hiệu băng vệ sinh Sofy
sẵn có và sử dụng thương hiệu Diana như là
một lợi thế sẵn có khi thâm nhập. Thêm vào
đó, sự gia tăng các nhãn hàng đã được Diana
Unicharm đặc biệt chú ý, khi sau M&A đã
tăng lên 08 nhãn hàng thay vì chỉ có 03 nhãn
hàng vào thời điểm trước M&A, bên cạnh đó,
8 Nguồn: Diana ra mắt thông điệp mới (3/2018), http://www.unicharm.vn/new/1208564_10289.html, truy cập
ngày 15/4/2018 9 Nguồn: Website của Unicharm Việt Nam, http://www.unicharm.vn/about/overview/index.html, truy cập ngày
16/04/2018
10 Là những công ty tư vấn chiến lược thương hiệu cho các nhãn hiệu Diana và Bobby của Công ty Diana

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Số 104 (5/2018) Tạp chí KINH TẾ ĐỐI NGOẠI 33
mô hình kết hợp thương hiệu còn thể hiện rất
rõ qua các tiêu chí mà Unicharm tiến hành
hợp nhất tại Bảng 2.
+ Cây thương hiệu sau M&A: Sau khi
M&A, thương hiệu Diana vẫn được sử dụng
ở vị trí chủ đạo trên các bao bì sản phẩm, tuy
nhiên, thương hiệu “mẹ - Unicharm” cũng
được hiển thị đi kèm nhưng với diện tích nhỏ
hơn và không nằm ở vị trí chủ đạo. Sự kết
hợp “bất song song” ở mô hình “đa thương

hiệu” này nhằm mục đích vẫn giữ vững
thương hiệu “Diana” ở thị trường Việt Nam
- một thương hiệu đã được đông đảo người
Việt biết đến và tin dùng nhưng cũng không
quên “chuyển hóa” dần hình ảnh thương hiệu
“mẹ - Unicharm” vào tâm trí khách hàng khi
sử dụng sản phẩm. Đây là một chiến lược
phù hợp khi mà thương hiệu Diana đang là
thương hiệu chiếm tới 30-40% thị trường ở
Việt Nam, trong khi đó Unicharm mới bắt
đầu triển khai tại thị trường Việt Nam.

Bảng 2. Thương hiệu Diana trước và sau M&A

Yếu tố liên quan Thương hiệu trước
M&A (2010)

Thương hiệu sau M&A (2011)
Thương hiệu doanh nghiệp Công ty Diana Công ty Diana Unicharm
Nhãn hiệu Diana, Bobby, Caryn Diana,Bobby,Caryn, Fressi,Moony,
3D Mask, E’mos, Mami Poko
CEO Tổng giám đốc Diana Tổng giám đốc Diana
Phụ trách thương hiệu Diana, Bobby, Caryn Người Việt (Diana), Người Nhật
(Bobby, Caryn, Mami Poko)
Thị trường Thị trường Việt Nam Thị trường Việt Nam, quốc tế
Tư vấn chiến lược thương hiệu Publicis, Bates10 Đối tác của Unicharm
Tổ chức thương hiệu Phòng Marketing + Sale Phòng Marketing, Sale, Nhãn hàng
Doanh thu 1.000 tỷ VNĐ (năm 2010) 8.000 tỷ VNĐ (năm 2017)
Nguồn: Tác giả tổng hợp, năm 2018

Hình 4. Mô hình cây thương hiệu của Unicharm

Nguồn: Tác giả tổng hợp trên website của Unicharm, năm 2018

QUẢN TRỊ KINH DOANH

34 Tạp chí KINH TẾ ĐỐI NGOẠI Số 104 (5/2018)
+ Thương hiệu trên Internet của Diana
sau M&A: Sau khi kết hợp thương hiệu,
Diana Unicharm sử dụng tên miền chính là
Unicharm.vn. Tuy nhiên, các tên miền khác
cũng vẫn được Diana Unicharm mua nhằm
hạn chế các rủi ro đầu cơ tên miền, các tên
miền cũ vẫn được Unicharm kiểm soát như:
Diana.vn, Diana.com.vn, Diana.com. Bên
cạnh đó, Diana Unicharm còn phát triển thêm
các nhãn hàng để tạo thành “website nhãn
hàng” như: Moony.vn, Diana.com.vn, Caryn.
com.vn. Mặc dù vậy, vẫn còn một số tên
miền trên Internet mà Diana Uncharm vẫn

chưa mua như: Diana-unicharm.vn, Diana-
unicharm.com.vn, Diana-unicharm.com và

các đuôi tên miền quốc tế khác, đây cũng là
một mối rủi ro cho Diana Unicharm khi tên
miền này có thể bị các cá nhân hoặc tổ chức
đầu cơ sở hữu.
4. Một số khuyến nghị cho các doanh
nghiệp lựa chọn mô hình kết hợp thương
hiệu sau M&A
- Đo lường sức khỏe của hai thương hiệu
khi M&A: Để đi đến quyết định lựa chọn mô
hình kết hợp thương hiệu, các doanh nghiệp
M&A cần phải đo lường và đánh giá lại sức
khỏe của từng thương hiệu và mức độ nhận
biết thương hiệu từ phía khách hàng. Chỉ khi
sức mạnh của hai thương hiệu trong thương
vụ M&A thực sự tương đồng hoặc thương
hiệu có thể bổ sung và tạo ảnh hưởng lẫn nhau
thì mới nên lựa chọn mô hình kết hợp thương
hiệu. Trong trường hợp cả hai thương hiệu
đều chưa phải là thương hiệu mạnh và quen
thuộc với đông đảo khách hàng thì doanh
nghiệp cũng cần xem xét có nên lựa chọn mô
hình kết hợp hay mô hình thương hiệu mới.
- Tham khảo khách hàng về các phương
án kết hợp thương hiệu trước khi quyết
định: Mục tiêu cuối cùng của xây dựng

thương hiệu cần nhắm tới là khách hàng,
chính vì vậy việc tham khảo ý kiến khách
hàng trước khi đưa ra quyết định cuối cùng
là rất cần thiết. Sau M&A, các phương án
thương hiệu có thể được thiết lập, để lựa
chọn phương án nào có hiệu quả, doanh
nghiệp cần phải lấy ý kiến khách hàng
thông qua phương pháp khảo sát chọn mẫu
nhóm khách hàng có tính đại diện để họ cho
những đánh giá về các phương án kết hợp
thương hiệu. Bên cạnh đó, doanh nghiệp có
thể tham khảo thêm ý kiến của các chuyên
gia thương hiệu trước khi đưa ra quyết định
cuối cùng về việc lựa chọn mô hình kết hợp
thương hiệu hay mô hình thương hiệu nào
sau M&A.
- Xây dựng bộ nhận diện thương hiệu đảm
bảo tính đại diện và nhận biết cho khách
hàng: việc sử dụng mô hình kết hợp thương
hiệu nhằm với mục đích không gây xáo trộn
về mặt hình ảnh và định vị trong tâm trí khách
hàng. Tuy nhiên, khi thiết kế lại bộ nhận diện
thương hiệu phải rất khéo léo để tránh gắn,
ghép tên hoặc biểu tượng thương hiệu một
cách máy móc để có thể gây ra những khó
khăn trong quá trình nhận diện thương hiệu
từ phía khách hàng.
- Sử dụng chiến thuật bao vây triệt để
đối với các nhãn hiệu trên Internet: Khi lựa
chọn kết hợp thương hiệu sau M&A, hầu hết
các doanh nghiệp chỉ quan tâm tới thương
hiệu sau M&A mà có thể bỏ luôn cả những
thương hiệu trước đó. Việc đăng ký tên miền
trên Internet với “chiến lược bao vây” là rất
cần thiết vì chỉ có bằng cách sở hữu các tên
miền trước và sau M&A với các cấp độ tên
miền khác nhau thì doanh nghiệp mới có thể
hạn chế được những rủi ro xâm phạm tên
miền từ các cá nhân hoặc tổ chức đầu cơ tên
miền.

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Số 104 (5/2018) Tạp chí KINH TẾ ĐỐI NGOẠI 35
5. Kết luận
Qua các nội dung phân tích trên, có thể
đưa ra một số kết luận cụ thể về việc lựa chọn
mô hình kết hợp thương hiệu sau M&A ở Việt
Nam như sau:
Thứ nhất, có bốn mô hình thương hiệu
sau M&A, lựa chọn mô hình thương hiệu sẽ
quyết định sự thành công của mỗi thương
hiệu sau M&A. Việc lựa chọn mô hình nào
là tùy thuộc vào tình huống cụ thể của các
thương vụ M&A, sức mạnh của các thương
hiệu M&A, khách hàng, thị trường và vấn đề
định vị.

Thứ hai, trong thực tế, ở Việt Nam việc
sử dụng các mô hình thương hiệu sau M&A
cũng rất đa dạng, điều này cũng hoàn toàn
phù hợp vì bối cảnh M&A của các doanh
nghiệp ở Việt Nam cũng không giống nhau.
Thứ ba, việc lựa chọn mô hình kết hợp
thương hiệu sau M&A cần quan tâm tới
những nhân tố bên trong và bên ngoài tác
động đến thương hiệu và thiết lập mô hình kết
nối thương hiệu chỉ là bước đầu tiên của quá
trình hội nhập thương hiệu, để thương hiệu
có thể được khách hàng đánh giá cao còn phụ
thuộc vào chiến lược xây dựng và phát triển
thương hiệu của doanh nghiệp sau M&A.

Tài liệu tham khảo
1. Auerbach, A. (ed) (1987), Mergers and Acquisitions, University of Chicago Press.
2. Bảo Bình (2012), Sự thật động trời sau vụ IPO lịch sử của Facebook, http://ictnews.vn/
kinh-doanh/su-that-dong-troi-sau-vu-ipo-lich-su-cua-facebook-102666.ict, truy cập ngày
21/12/2013.
3. Ismail, M. & Rahim, H.A. (2009), “Impact of Merger on Efficiency and Productivity
in Malaysian Comercial Banks”, Internationa Journal of Economics and Finance 1(2),
225-231.
4. Kunal Basu (2006), “Merging Brands after Mergers”, California Management Review,
Vol 48, No.4.
5. Kotler, P., (2001), Quản trị Marketing, NXB Chính trị Quốc gia.
6. Lê Đăng Lăng (2010), Quản trị thương hiệu, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Thành phố
Hồ Chí Minh.
7. Hiếu Minh (2017), “Nhiều ngành nóng chờ sóng lớn M&A2018”, Tạp chí Đầu tư Chứng
khoán.
8. An Thị Thanh Nhàn và Lục Thị Thu Hường (2010), Quản trị xúc tiến thương mại trong
xây dựng và phát triển thương hiệu, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.
9. Pilloff,S.J.(1997),The Value Effect of Banks Mergers and Acquisitions,WhartonFinancial
Institutions Center Discussion Paper, The Wharton School, University of Pennsylvania.
10. Nguyễn Đức Sơn (2017), Xây dựng thương hiệu: Mua bán & Hợp nhất, http://www.
brandsvietnam.com/992-Xay-dung-thuong-hieu-va-Mua-ban-Sap-nhap-Phan-2, truy cập
15/4/2018.
11. Nguyễn Quốc Thịnh (2012), Quản trị thương hiệu, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội;

QUẢN TRỊ KINH DOANH

36 Tạp chí KINH TẾ ĐỐI NGOẠI Số 104 (5/2018)
12. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2008), Dấu ấn Thương hiệu, Nhà xuất bản Trẻ, năm 2008, tập
I, II, IIIA, IIIB, IV, V, VI.
13. Nguyễn Thu Thủy & Cao Đinh Kiên (2017), Mua lại và Sáp nhập & Tái cấu trúc doanh
nghiệp: Cơ hội và thách thức trong bối cảnh mới, Nhà xuất bản Lao động.
14. Thanhthủy(2017),Những thương vụ M&A đình đám trong năm 2017,http://tapchitaichinh.

vn/tai-chinh-kinh-doanh/tai-chinh-doanh-nghiep/nhung-thuong-vu-ma-dinh-dam-trong-
nam-2017-132333.html, truy cập 02/04/2018.

15. Lý Quý Trung (2007), Xây dựng thương hiệu dành cho doanh nghiệp Việt Nam đương
đại, Nhà xuất bản Trẻ.
16. Lienvietpostbank và đích ngắm 10.000 điểm giao dịch ở “km số 0”, https://www.

lienvietpostbank.com.vn/tin-tuc-su-kien/tin-lienvietbank/content/lienvietpostbank-va-
dich-ngam-10000-diem-giao-dich-o-km-so-, truy cập 15/4/2018.

17. Giảm ngân hàng nhỏ bằng mua bán, sáp nhập, https://www.lienvietpostbank.com.vn/
tin-tuc-su-kien/tin-lienvietbank/content/giam-ngan-hang-nho-bang-mua-ban-sap-nhap,
truy cạp ngày 15/4/2018.

18. M&A từ góc nhìn Marketing, http://www.brandsvietnam.com/273-MA-tu-goc-nhin-
marketing.

19. Diana ra mắt thông điệp mới (3/2018), http://www.unicharm.vn/new/1208564_10289.
html, truy cập ngày 15/4/2018.
20. Unicharm mua lại Diana (2011), Báo doanh nhân Sài Gòn, https://doanhnhansaigon.
vn/chuyen-lam-an/unicharm-mua-diana-mua-lai-thoi-gian-1026334.html, truy cập ngày
15/4/2018.